2020
2020 war ein Jahr wie kein anderes. Im Januar ahnten mit Sicherheit nur die wenigsten von uns, wie sich die nächsten Monate gestalten würden. Von heute auf morgen verlief nahezu alles anders als gewohnt und die Ereignisse überschlugen sich. Innerhalb kürzester Zeit hatte uns die Corona-Pandemie fest im Griff.
Bei S&P hieß das im Frühjahr: Von jetzt auf gleich nur noch Mobile Office, kaum Anwesenheit in den Büroräumen, so gut wie keine Dienstreisen mehr. Da mobiles Arbeiten auch vor der Pandemie schon Teil unserer Unternehmenskultur war, konnten die notwendigen Umstellungen beim Kunden über Nacht realisiert werden. Während vorher ca. 60 Prozent unserer Arbeit vor Ort beim Kunden stattfand, mussten wir mit dem ersten Lockdown nahezu 100 Prozent unserer Arbeit remote planen, designen, durchführen und nacharbeiten. Dies war ein Change, den wir uns vor der Pandemie so nicht hätten vorstellen können.
Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Kunden sowie ihre hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die Leistungsfähigkeit des S&P-Teams im Umgang mit dem digitalen Handwerkszeug sowie die vorausschauenden Investitionen in unsere IT haben uns in dieser Kombination in die Lage versetzt, alle laufenden Projekte in vollem Umfang fortzuführen.
Die Umsetzung unserer strengen Corona-Policy sowie die disziplinierte Umsetzung durch alle S&P-Mitarbeiter:innen hat uns in der Pandemie im Jahr 2020 vor Infektionen geschützt, wofür wir sehr dankbar sind.
Wir blicken auf ein Jahr zurück, in dem vieles anders war – und dennoch viel erreicht wurde.
Beratung der Geschäftsführung im Rahmen der Strategieimplementierung bei einem der bedeutendsten Chemieparks in Europa
- Beratung des CEO bei der Umsetzung der strategischen Hebel aus dem Strategie Review des Jahres 2016
- Meta-Reflexion organisationaler Phänomene im Veränderungsprozess
- Auswertung des Transformationsprozesses, der in den Jahren 2012 – 2019 stattgefunden hat
- Beratung und Begleitung im Rahmen eines M&A Prozesses
Beratung zur Entwicklung der organisationalen Adaptionsfähigkeit (vorausschauende Selbsterneuerung) bei einem Multidienstleistungskonzern in den Bereichen Versorgung, Mobilität, IT & Telekommunikation und kommunale Services
- Rollout des Transformationsprozesses in einem weiteren Geschäftsbereich sowie einer zugehörigen Gesellschaft für den öffentlichen Personennahverkehr
- Kontinuierliche Beratung und Begleitung des Vorstands im gesamten Prozess
- Übergreifende Koordination des gesamten Prozesses und Vernetzung der Aktivitäten über das Steuerungsteam / die Programmsteuerung
- Sicherstellung der notwendigen Vernetzungen und Koordination der Gremien und Teams über das Projekt Office
- Regelmäßige Berichterstattung über die Fortschritte des Transformationsprozesses im konzerneigenen Intranet
- Kommunikative Begleitung des Transformationsprozesses über interdisziplinäre Redaktionsteams
- Kommunikation regelmäßiger Statusupdates in das Führungsteam im Rahmen von virtuellen Großveranstaltungen
- Entwicklung und Implementierung eines konzernweiten Stellenbenennungsverfahrens zur optimalen Besetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen sowie stetige Weiterentwicklung des Verfahrens
- Planung und Begleitung von Auswahl- und Qualifikationsprozessen im Rahmen von organisationalen Neuausrichtungen
- Etablierung eines Performance-Potenzial-Konzepts
- Erarbeitung von HR-Konzepten im Rahmen des Transformationsprozesses
- Etablierung des Konzepts „Schlüssel für die Zukunft“ mit allen drei Werkzeugen zur Erkennung und Schließung von internen und externen Leistungslücken und Stärkung der Dienstleistungsorientierung im Konzern
Vorausschauende Selbsterneuerung
- Aufbereitung der marktbezogenen Entwicklung inkl. Antizipierung der Szenarien zur Konkretisierung von strategischen Optionen für den Konzern
- Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit und Nutzbarmachung der Systemintelligenz zur Erarbeitung von drei strategischen Optionen für jedes der 2019 identifizierten konzernrelevanten Themen durch bereichs- und hierarchieübergreifende Arbeitsteams
- Vergemeinschaftung der strategischen Positionierung zu allen konzernrelevanten Themen durch die Geschäftsführung / den Vorstand in einem strukturierten Selektionsprozess
- Kommunikation der strategischen Ausrichtung in kompakten digitalen Dialog-Veranstaltung an alle Führungskräfte zu jedem der 17 konzernrelevanten Themen und anschließend an die Belegschaft des Konzerns
- Nachhaltige Haltungsveränderung bei den über 150 beteiligten Mitarbeiter:innen hinsichtlich des strategischen Denkens und Handelns durch die gemeinsame Arbeit an den Themen
Etablierung der Unternehmensentwicklung
Um die vielfältigen Zukunftsthemen frühzeitig, strukturiert und professionell zu bearbeiten, wurde die Stabsabteilung Unternehmensentwicklung unter Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen etabliert.
- Entwicklung des Zielbildes für die neue Unternehmensentwicklung
- Beschreibung des Leistungsangebots der neuen Stabsabteilung
- Erarbeitung und Etablierung einer passenden Aufbauorganisation inkl. Personalressourcen in Start- und Zielkonfiguration
- Aufbau eines digitalen Monitoring-Systems zur Überprüfung der Wirksamkeit der Unternehmensentwicklung
- Etablierung von zwei Routinen zur Generierung von Innovation und nachhaltiger Umsetzung der konzernweiten Projekte
- Begleitung eines Personal-Einschätzungsverfahrens zur optimalen Stellenbesetzung auf Führungsebene für die neue Organisationseinheit inkl. Erstellung der Funktionsbeschreibungen sowie Anforderungsprofile und Auswertung des eingeführten Online Assessments
- Überführung und Etablierung einer Arbeitsstruktur zur weiteren Bearbeitung der konzernrelevanten Themen im Rahmen der Unternehmensentwicklung
- Entwicklung eines Prozesses zur Priorisierung von konzernweiten Themen
- Konzeption von zwei Foren zur Sicherstellung der Umsetzung der konzernrelevanten Themen und Aufnahme von strategisch wichtigen Impulsen aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft
Geschäftsbereich Markt
- Implementierung eines leistungsfähigen Organisationsdesigns
- Verprobung der wesentlichen Geschäftsprozesse an der neuen Organisationsstruktur sowie Nachschärfung und eindeutige Klärung von Verantwortungs- und Aufgabenzuordnungen
- Prüfung der bestehenden Regelkommunikation sowie Entwicklung ergänzender Kommunikations- und Entscheidungsroutinen zur Sicherstellung der Funktionstüchtigkeit des Geschäftsbereichs
Entwicklung einer zentralen Konzern-Vertriebseinheit
- Vorbereitung der Organisationen (fünf Konzerngesellschaften) auf die Zentralisierung der Vertriebsaktivitäten in einer zentralen Vertriebseinheit
- Entwicklung eines gemeinsamen Zielbilds mit deutlichem Perspektivwechsel | Weg von individuellen Ergebniszielen der einzelnen Gesellschaften, hin zu einem gemeinsamen Fokus auf das Konzernergebnis
- Entwicklung einer Prozessarchitektur zur abgestimmten und gemeinsamen Umsetzung des Zielbildes
- Gestaltung von themenspezifischen Arbeitsstrukturen mit flexiblen virtuellen Setting, welche die fachbereichs-/gesellschaftsübergreifende Zusammenarbeit fordert, das gegenseitige Verständnis im zukünftigen Zusammenspiel (Zielbild) fördert und Silo-Denken schrittweise auflöst
- Entwicklung und Umsetzung einer „Übergangsorganisation“ (spezifische Kombination des Zusammenwirkens mehrerer Konzerngesellschaften), um bereits vor Umsetzung des Zielbilds wesentliche Ergebnisse zu erzielen
- Entwicklung und Umsetzung eines Konzepts zur Weiterentwicklung der involvierten Gesellschaften und Kompetenzentwicklung der Belegschaft, orientiert am Zielbild
Querschnittsfunktion Personal im Konzern:
- Erarbeitung eines Zukunftsbildes für die Querschnittsfunktion Personal mit dem Ziel der Stärkung der Beziehung der Fachbereiche und Gesellschaften sowie der Ausrichtung des Personalwesens auf professionalisierte bedarfsorientierte Gesamtlösungen
- Erarbeitung einer Gesamt-Organisationsstruktur inkl. Beschreibung der Verantwortung, Mitwirkung, Durchführung und Information je Aufgabe für die Organisationseinheiten inkl. Optionsentwicklung zur Herstellung einer fundierten Entscheidungsfähigkeit in der Geschäftsführung / im Vorstand
- Planung der notwendigen Kapazitäten zur Umsetzung des Zielbildes in der neuen Organisationsstruktur
- Durchführung und Steuerung eines Personal-Einschätzungsverfahrens zur optimalen Stellenbesetzung für Führungs- und Schlüsselfunktionen inkl. Erstellung der Funktionsbeschreibungen und Anforderungsprofile und Auswertung des eingeführten Online Assessments
- Planung des Einsatzes von Personalressourcen (Transformationsbilanz) mit Blick auf die neue Organisationsstruktur
Gesellschaft für öffentlichen Personennahverkehr
- Analyse der Organisations-Charakteristik der zugehörigen Gesellschaft für öffentlichen Personennahverkehr
- Durchführung einer Befragung zur Ermittlung der Organisations-Charakteristik
- Planung und Durchführung von Einzelinterviews zur Ermittlung der Ausgangssituation und Validierung der Organisations-Charakteristik
- Auswertung der Ergebnisse und Erarbeitung einer Situationsbeschreibung auf Basis der qualitativen und quantitativen Datenerhebung sowie Erstellung eines Ergebnisgutachtens
- Ableitung des Sense of Urgency mit den Führungskräften sowie anschließende Vergemeinschaftung bis auf Mitarbeiterebene
- Erarbeitung eines Zukunftsbildes und der angestrebten Identität sowie der künftigen Leistungspakete
- Entwicklung von Varianten für die Gesamtorganisationsstruktur (Organisationsmodelle) auf Basis der identifizierten Wertströme unter Einbeziehung der Systemintelligenz
- Entscheidung über die zukünftige Aufbauorganisation durch den Vorstand
Geschäftsbereich IT
- Analyse der Organisations-Charakteristik des Geschäftsbereichs
- Durchführung einer Online-Befragung zur Ermittlung der Organisations-Charakteristik
- Planung und Durchführung von Einzelinterviews zur Ermittlung der Ausgangssituation und Validierung der Organisations-Charakteristik
- Auswertung der Ergebnisse und Erarbeitung einer Situationsbeschreibung auf Basis der qualitativen und quantitativen Datenerhebung sowie Erstellung eines Ergebnisgutachtens
- Ableitung des Sense of Urgency mit den Führungskräften sowie anschließende Vergemeinschaftung bis auf Mitarbeiterebene
- Entwicklung eines strategischen Befunds
- Konzeption und Durchführung einer Outside-In-Kunden-Analyse mit Fokus auf Nutzenerwartungen der Kunden und Anforderungen an die Geschäftsbeziehung
- Entwicklung einer Marktsegmentierung inkl. Bewertung von Potenzialen und Marktattraktivität
- Identifizierung der Kernkompetenzen über einen dreistufigen Prozess unter Teilnahme der gesamten Belegschaft
- Professioneller Prozess zur Entwicklung von ausdifferenzierten Optionen zur strategischen Positionierung und Zukunftsausrichtung, insb. hinsichtlich der relevanten Märkte, Kundengruppen (politische Stakeholder, Konzern-interne Kunden, Geschäfts- und Privatkunden) sowie dem jeweiligen Nutzenversprechen
Umsetzung der Neuorganisation in einem Einkaufs- und Marketingverbunds für mittelständische Handelsunternehmen
- Beratung und Begleitung des CEO und der Gesamtgeschäftsführung im Rahmen des Transformationsprozesses und zur Bewältigung der Corona-Pandemie
- Regelmäßige Reflexion von Interventionen im Rahmen des Transformationsprozesses sowie von deren Effekten und Ergebnissen und Ableitung von Key Learnings
- Begleitung aller relevanten Entscheidungsprozesse und entsprechender Geschäftsführungssitzungen im Rahmen der Transformation
- Gestaltung und Begleitung der Durchführung von passgenauen und aufeinander abgestimmten Formaten mit Führungskräften und Teamleitern als wesentliche Plattformen für die Arbeit mit und am Führungssystem
- Erkennen und Thematisieren von korrosiven Kräften sowie Einleitung von zielgerichteten Gegensteuerungsmaßnahmen
- Design eines remoten Formats zur Sicherstellung einer Vernetzung im Verbund, um mit der anspruchsvollen Situation der Corona-Krise umzugehen und die unternehmerische Leistungsfähigkeit abzusichern, sowie Vorbereitung, Moderation und Dokumentation der virtuellen Veranstaltungen
- Beratung aller unternehmensrelevanten Themen im Rahmen des laufenden Transformationsprozesses
- Etablierung der Startkonfiguration in den definierten Funktionsbereichen und Generierung erster erkennbarer Wirkungen in Richtung Markt
- Verankerung veränderter Aufgabenidentitäten und Arbeits-/Kooperationsbeziehungen der Funktionsbereiche
- Etablierung und Verankerung sowie teilweise Rückführung der Kommunikations- und Entscheidungsroutinen als wesentliche Grundlage zur Wirksamkeit der Neuorganisation und zur Verankerung der kooperativen Zusammenarbeit
- Gestaltung der Prozesse zur geordneten Übergabe und Übernahme der Verantwortungen durch die Linie / Organisation
- Etablierung und Verankerung des neuen Organisationsdesigns im Bereich IT
- Konkretisierung des Leistungsportfolios für Lieferanten und Mitglieder (Stärkung der Marktleistung auf Basis der neuen Struktur, optimierten Prozessen und Systeme)
- Entwicklung einer verhaltens- und bedürfnisorientierten Lieferantensegmentierung
- Vorbereitung und Beratung aller unternehmensrelevanten HR-Themen und Entscheidungen
- Weiterentwicklung der gesamten Prozessarchitektur zur Verankerung der Neuorganisation
- Übergreifende Projektorganisation und Sicherstellung einer effizienten und effektiven Projektsteuerung und -durchführung
- Interne kommunikative Begleitung des Transformationsprozesses u. a. auf Führungskräfteveranstaltungen und der Kommunikations- und Lernplattform
- Konzeption und Entwicklung passgenauer Erklärvideos zur Begleitung der internen und externen Kommunikation im Rahmen des Transformationsprozesses
- Beratung und Begleitung der externen Kommunikation zum Transformationsprozess
- Beratung und Begleitung der internen und externen CEO-/Geschäftsführungskommunikation
- Beratung des Programmmanagements bei der Steuerung des Transformationsprozesses
- Kommunikativen Begleitung (intern / extern) der Entwicklungen und Aktivitäten im Kontext der Corona-Pandemie sowie Beratung bei der Erarbeitung einer unternehmensinternen Corona-Policy