Beratung für Organisationsentwicklung

Dynamischen Umwelten mit flexiblen Strukturen begegnen

Das Organisationsdesign prägt maßgeblich, in welchen formalen Strukturen die Organisation agiert, wie Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen zugeordnet werden und über welche Routinen Entscheidungen herbeigeführt werden und wie organisational kommuniziert wird. Eine passende Organisationsstruktur ist in der Lage Komplexität zu bewältigen, um zu schnellen und tragfähigen Entscheidungen zu gelangen. Passen die bestehenden Strukturen nicht mehr, weil sich Marktanforderungen geändert haben, Funktionen und Unternehmensziele nicht mehr aufeinander abgestimmt sind oder die Organisation besonders schnell gewachsen ist, bedarf es einer passgenauen Weiterentwicklung des Organisationsdesigns, um die Entscheidungsfähigkeit und Wirkung weiterhin sicherzustellen.

Welche Organisation braucht die Organisation?

Egal, ob in neuen Marktanforderungen, Veränderungen in den Funktionen und Verantwortungen, neuen Effizienzzielen oder auch historisch „verwachsene“ Strukturen begründet:

Strategisch

Aus einer strategischen Neuausrichtung ergeben sich Weiterentwicklungsbedarfe und Justierungen am Organisationsdesign.

Wirtschaftlich

Durch eine Anpassung der Organisationsstruktur sollen Effizienzen und Kostenpotenziale gehoben werden.

Strukturell

Durch die Weiterentwicklung der Organisation sollen relevante Funktionen gestärkt und deren Effektivität in den Mittelpunkt gestellt werden.

Prinzipien zur Entwicklung und Implementierung agiler Organisationsstrukturen

Hypothesenbasiertes Arbeiten orientiert an der strategischen Positionierung Ihres Unternehmens

• Vor dem Hintergrund, dass die Zukunft grundsätzlich unsicher und unvorhersehbar ist, müssen Organisationen Annahmen über zukünftige Entwicklungen aufstellen, um Ihre Entscheidungsfähigkeit zu sichern. Dabei legen die Hypothesen den Grundstein für die Erarbeitung tragfähiger Lösungen und ermöglichen es, durch kontinuierliches Überprüfen der Annahmen, auf verändernde Anforderungen zu reagieren sowie nachfolgenden Entscheidungen anzupassen

Nutzung der Systemintelligenz (intern und extern) über den gesamten Entwicklungsprozess des Organisationsdesigns

• Um die in einer Organisation vorhandene Systemintelligenz effektiv zu nutzen, ist es notwendig, die verschiedenen Perspektiven, Erfahrungen und Einschätzungen sowie das vorhandene Wissen miteinander zu vernetzen und aktiv in die laufenden Entwicklungs- und Arbeitsprozesse einzubringen, zu diskutieren und zu bewerten. Erst durch das Zusammenführen können Lösungsansätze erarbeitet werden, die weit über das hinausgehen, was unter der Berücksichtigung einer einzelnen Perspektive möglich wäre

Commitment durch Mitgestaltung!

• Indem Mitarbeiter:innen aktiv an der Entwicklung und Implementierung neuer Organisationsstrukturen beteiligt werden, entsteht eine gemeinsame Verantwortung und Identifikation mit dem Ergebnis, welches die Bereitschaft zur Umsetzung von Veränderungen steigert. Insbesondere die Einbindung von Leistungs- und Potenzialträgern ist hierbei von entscheidender Bedeutung, denn die Effektivität eines Organisationsdesigns hängt maßgeblich von der Unterstützung dieser Schlüsselakteure ab – ihre Beteiligung ist essentiell für die Entfaltung der vollen Wirksamkeit des Designs

Keine Paralyse durch Analyse – es wird „lose Enden“ geben, die in der Umsetzungsphase zu verbinden sind

• Statt in umfassende Analysen zu verfallen, wird die Umsetzung priorisiert, wobei offene Punkte kontinuierlich angegangen werden. Diese pragmatische Herangehensweise ermöglicht es, frühzeitig mit der Umsetzung zu beginnen und durch iterative Schritte Verbesserungen voranzutreiben, anstatt auf vollständige Perfektion zu warten

Stufenweise vorgehen bei der Implementierung

• Eine schrittweise Umsetzung ermöglicht eine kontrollierte und nachhaltige Veränderung der Organisationsstrukturen. Im laufenden Geschäftsbetrieb könnte eine umfassende Umgestaltung die Organisation überfordern. Daher erfolgt die Implementierung schrittweise, um potenzielle Risiken zu minimieren und Anpassungen auf Basis früherer Erfahrungen vorzunehmen. So wird eine effektive und erfolgreiche Umsetzung gewährleistet, während gleichzeitig berücksichtigt wird, wie viel Veränderung die Organisation bei laufendem Betrieb leisten kann

Ausgeprägte Fähigkeit zur kooperativen Zusammenarbeit

Zukünftig fordern die zu bewältigenden Themen deutlich mehr funktionsübergreifendes Arbeiten. Agile Organisationsdesigns bauen bewusst auf die Stärkung dieser Fähigkeit zur kooperativen Zusammenarbeit.

Kooperation bedeutet in diesem Zusammenhang

• Bereichsübergreifende Verständigung im Sinne des Unternehmens, um die beste Lösung zu erreichen
• Austarieren von Markt und Kundenorientierung einerseits und Unternehmensinteressen andererseits
• Wer Schnittstellen vermeidet oder tabuisiert, fördert Silo-Denken
• Aus Schnittstellen Nahtstellen machen

Kernmerkmale der kooperativen Zusammenarbeit

Kooperation bedeutet: Bereichsübergreifende Kommunikations- und Entscheidungsprozesse im Sinne des Unternehmens, um die bestmöglichen Lösungen zu erzielen.

• Keine Einzeloptimierung ausschließlich in einzelnen Bereichen/Silos, sondern gesamtunternehmerische Perspektive einnehmen.
• Multiperspektivische Betrachtung eines Themas von unterschiedlichen Seiten mit dem gemeinsamen Ziel, die bestmögliche Gesamtlösung zu erreichen, welche durch alle Bereiche getragen und konsequent umgesetzt wird.
• Die Entscheidungen, die in definierten oder übergreifenden Kommunikations- und Entscheidungsprozesse getroffen werden, müssen innerhalb der festgelegten Rahmenvereinbarungen erfolgen.
• Die in Kommunikations- und Entscheidungsprozesse beteiligten Funktionen tragen die Verantwortung für Entscheidungen, die innerhalb ihres Rahmens getroffen werden.
• Innerhalb der Kooperation führt niemand jemand anderes. Vielmehr streben wir danach, Entscheidungen gemeinsam zu treffen und auf Konsens basierende Ergebnisse zu erzielen. Diese kollaborative Herangehensweise ermöglicht es, die vielfältigen Perspektiven und Fähigkeiten jedes Teammitglieds bestmöglich zu nutzen. Lediglich in Fällen, in denen eine Kooperation zu keinem Ergebnis führt, können hierarchische Einzelentscheidungen als Notbremse dienen, um mögliche Selbstblockade aufzulösen.