读懂中国商业惯例，制定相应战略

中国常被描述为一个集体主义社会。人们很早就具备敏锐感知社会情境的能力，事情本身很少脱离人际关系单独看待。人们的行为受三个社会圈层影响：作为命运共同体的家庭；由朋友、同事和客户构成的圈子；以及圈子之外的世界。在第二个圈层中，和谐、共识和礼貌占主导，久而久之形成相互承担义务的模式。违反规范的人迟早会被排斥。而对圈外世界，则不存在类似的义务。

此外还有羞耻文化，也就是常说的“面子”：当一个人不符合其所属或希望加入的群体规范时，就会感到羞耻。因此，人们注重维护群体规范，而跨群体的问题则相对不受重视。思维方式高度注重具体情境，并善于把对立的事物统一起来。

制度构成了经济活动的框架。道格拉斯·诺斯（Douglass North）称之为决定整个游戏性质的“游戏规则”。制度可以是正式的，例如法律和政府部门；也可以是非正式的，例如规范、价值观、传统和先例。制度变迁分为革命式和渐进式两种。在复杂的经济体中，革命式变革很难推行（North，Rodrik）。

中国的改革进程被描述为动态渐进、高度试验性的：优先推行那些增长潜力大、又与当前发展阶段相适应的改革。因此，制度与现实始终处于变化之中。对法律的理解和适用被认为与具体情境密切相关。签订合同往往只是业务关系的起点，此后还会不断调整。真正起稳定作用的是关系。

把中国视为一个统一的市场，很快就会碰壁。各地区经济条件差别很大，这也体现在地方制度上。Tarun Khanna 认为，制度因素对企业在当地行动空间的影响，比单看其产品销售能力所能看出的要大。高度分散的整体市场在需求结构上也千差万别：相对于国家的规模，对高端产品和服务的需求可能相当有限。

此外，每个市场都有自己的规律。需要做多大调整，取决于所在行业以及在当地开展的业务类型，例如分销还是生产。参与公开招标或在中国生产的企业，比单纯的出口企业更需要与政府决策者保持良好关系。私营部门与公共部门之间的界限也往往比较模糊。

在缺乏正式的风险防范制度时，就需要非正式安排来填补空白。关系网络在中国称为“关系”（Guanxi），可以理解为降低风险的非正式制度。个人关系网络能够减少商业上的不确定性，例如在产权和合同法方面。与政府决策者保持良好关系，可以作为监管风险的预警机制。在商业伙伴之间，这一原则同样起作用，成为合同履行的隐性保障。

关系网络建立在人与人之间，各自所属的企业反倒是次要的。只有能为网络带来价值的人才会被接纳。建立和维护关系费时费钱：关系只能亲自建立，需要时间、金钱、耐心，以及前期在信任上的大量投入。一起吃饭喝酒往往是第一步。

Chua 认为，信任在两个层面上建立。与在西方国家一样，对方必须相信合作伙伴有能力履行约定的条件。此外还有人际层面，这要求对对方文化有更深入的理解，而不仅仅是掌握礼仪和行为规范。

Trompenaars 和 Hampden-Turner 的文化模型将文化分为三层：外层是人工制品和产品等显性文化，中间层是规范和价值观，核心层是基本假设，即历史形成的生存策略。就中国而言，源自儒家社会观、具有等级结构的家族与出身纽带，被视为这样一种基本假设。

由此产生了两种现象：经济生活中普遍接受关系网络，同时对集体规范之外的新事物（例如新的商业伙伴）抱有基本的戒心。这体现在许多礼仪中，例如春节送礼、敬酒或双手接过名片。

与政界和经济界决策者的密切关系可能含有腐败成分，但并不必然如此。建立有效关系网络的过程，部分处于灰色地带，例如互赠礼品、邀请参加节庆活动或旅行。送礼是文化的一部分，但如果礼品价值明显过高、不合比例，就会被视为腐败。由于相关规范在不断变化，企业需要持续审慎地反思。

在宴请和送礼上过度的人，可能只会被看作免费娱乐的提供者，从而失去严肃、专业的合作伙伴形象。腐败一旦在企业的本地组织中扎根，就很难根除。此外，国家的反腐行动也加大了因腐败行为被公开追责的风险。

理论上，企业可以原封不动地沿用国际商业惯例，也可以完全照搬本地做法。但这两种极端从长远看都行不通。在实践中，可持续的中国战略几乎必然是二者的融合，即有针对性的调整。本地化调整应与企业的全球做法保持一致。

由此可以得出若干原则。战略必须前后一致，并建立在对在华可实现目标的现实预期之上。必须明确哪些方面可以妥协、哪些不能，例如贿赂、质量标准或价格。这一方针要清晰、一贯地传达给员工和利益相关方。由于市场条件变化迅速，战略和执行需要定期调整，这也要求企业愿意反思自身假设、勇于尝试。

一套连贯战略的概念框架（在 Wielpütz 研究基础上发展而来）包含两个核心维度：界定相关市场，以及确定所需的关系水平。两者相互依存：每一个目标市场规模都需要一定的最低关系水平，而每一种关系水平也只能支撑一定的最大市场规模。

对两个维度都要确定调整措施：一是产品和做法的调整，二是对本地商业惯例的采纳。不断变化的经济、社会和制度环境作为外部因素，通过这些措施影响战略成效。

需要厘清的问题包括：现实可行的市场规模、地区差异，以及采用全国统一还是分区域的策略。在市场准入方面，政策条件至关重要，例如对技术转让、本地生产或合资经营的要求。商业模式需根据客户的偏好和需求调整，包括产品设计、技术含量、功能、质量标准以及分销和支付模式。坚持高标准，也可以成为树立行业标杆形象的一条途径。

不存在放之四海而皆准的方法。解决方案要因地制宜、因时而异，即便行之有效的做法，也需要定期重新审视。基础是深入了解目标市场，包括本地各方的需求和期望。

尽管如此，有些做法在任何情况下都适用。开展中国业务应摒弃成见，并依托开放、鼓励学习的沟通文化。销售团队的经验是宝贵的信息来源，本地关键人员应参与战略和运营层面的讨论。必须明确界定哪些做法允许、哪些不允许，并配套合规培训以及预防和惩戒措施。牢固的客户关系来自经常性的联系，出现问题要迅速、大方地解决。

总部高层的参与非常重要。管理层定期到访，能加强与政府部门和重要客户的关系，有助于对机会作出现实判断，也能提高总部对本地化调整的认可度。有了高层支持，区域管理层也更容易推行关键标准。