Culture & change

The Systemic Culture Compass is one of our tools for analysing corporate culture. It starts from the question of which patterns are at work in the company.

Our services explicitly cover removing cultural obstacles, strengthening employer attractiveness and aligning strategy and culture. Performance culture and Smart Decision Culture are further areas of focus.

After the analysis, cultural strengths, tensions and the strategic need for change are assessed together. Starting points can include leadership and key roles, decision paths, communication and people development. Interventions are coordinated and reviewed against new experience in day-to-day work.

Culture shows, among other things, in how people deal with mistakes, uncertainty and dissenting views. A diagnosis combines interviews with other suitable surveys. The focus is on fit with the strategic task. Leadership, decision-making and day-to-day collaboration create the conditions for development; new value statements alone do not change these patterns.

Unternehmenskultur umfasst die Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilten Glaubenssätze sowie Kommunikations- und Verhaltensmuster einer Organisation. Damit verbunden sind kollektiv geteilte Erwartungen, nach denen gehandelt wird. Bei transformis® verstehen wir die Unternehmenskultur auch als inoffizielle Spielregeln in einer Organisation, die die täglichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steuern. Kultur wird damit als eine nicht-entscheidbare Entscheidungsprämisse. Sie prägt maßgeblich, wie Entscheidungen getroffen werden, wie geführt und zusammengearbeitet wird, wie Verantwortung übernommen wird, welche Themen in den internen Kommunikationsprozessen angesprochen werden können und welche tabuisiert sind sowie mit Fehlern, Konflikten und Veränderungen umgegangen wird.

Unsere Grundhypothesen:

Über Kultur kann nicht direkt entschieden werden, sie kann nur indirekt verändert werden

Kultur ist immer auch im Kontext der Unternehmens-Strategie zu beobachten und zu bewerten

Es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Kultur. Es gibt nur eine hemmende oder fördernde Unternehmenskultur im Kontext der Unternehmensstrategie und -ziele

Kultur ist kein HR-Thema, sondern ein Management- und Business-Thema

Kultur entwickelt sich durch die gemeinsam geteilten Beobachtungen, was im alltäglichen Verhalten im Miteinander tatsächlich zählt, vor allem, was von den Schlüsselspielern der Organisation implizit erwartet und vorgelebt wird. Sie ist weniger eine Resonanz auf das, was an kulturellen Erwartungen offiziell im Unternehmen verlautbart wird.

Strategies that have been agreed fail in implementation because cultural patterns work against them. Culture change has no effect if it is launched in isolation from strategy. Leaders operate in the tension between formal requirements and informal rules. At the same time, culture change is seen as “soft” and is not managed on the basis of sound data. There is no shared language for discussing and working on culture in an objective, solution-focused way. Collaboration suffers from a lack of trust and little willingness to take responsibility. A lack of psychological safety in working relationships also creates significant barriers to speaking up, so the issues that matter to the business cannot be discussed. This is how taboos develop in organisations.

transformis® positioniert sich als Beratung für systemische, strategisch eingebettete Kulturarbeit.

Wir beraten und begleiten Unternehmen dabei, Kultur bewusst einzusetzen und weiterzuentwickeln als Hebel für Leistungsfähigkeit, zielgerichtete Zusammenarbeit und Veränderungsfähigkeit. Wir sehen Kultur als einen Enabler der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig ist uns bewusst, dass diese erfolgskritische Dimension nicht durch explizite Ansagen seitens des Managements zielgerichtet verändert werden kann.

Unser Ansatz:

Wir betrachten Unternehmenskultur systemisch – also als einen grundlegenden Bestandteil des gesamten Unternehmensgeschehens. Gleichzeitig ist sie nur begrenzt direkt steuerbar oder gezielt gestaltbar. Deshalb verstehen wir Kultur weniger als etwas, das normativ festgelegt werden sollte. Vielmehr sehen wir sie als eine Dimension, die während eines Transformationsprozesses aufmerksam begleitet und beobachtet werden muss. Die Entwicklung der Kultur wird vor allem dadurch beeinflusst, wie der Transformationsprozess tatsächlich erlebt wird und wie glaubwürdig die Veränderungsschritte beobachtet und eingeschätzt werden. Dabei spielen die beobachteten Verhaltensweisen der Führungsverantwortlichen und deren Stimmigkeit eine ganz zentrale Rolle.

Wir legen kulturelle Muster offen, statt sie zu moralisieren und schaffen so eine leichtere Besprech- und Bearbeitbarkeit

Wir betrachten Kultur immer im Zusammenhang mit ihrer Bedeutung für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

Wir kombinieren qualitative und quantitative Erhebungsmethoden, um die Unternehmenskultur angemessen zu beschreiben. Eine zentrale Quelle dafür ist die Analyse der Art und Weise, wie Führungskräfte in ihrem alltäglichen Tun von ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden. Diese Erkenntnisse legen die Basis für zielgerichtete Kulturentwicklung und die Identifikation von Veränderungshebeln

Wir bringen Kultur vom „Bauchgefühl“ auf die „Management-Agenda“ (weg von einem HR-Randthema, hin zu einem relevanten Business-Thema)

Wir schaffen durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung tragfähige Verständigung, nutzen Spannungen produktiv und verbinden unterschiedliche Perspektiven als Grundlage nachhaltiger Veränderung

Messbare, beobachtbare Effekte:

Kulturelle Elemente, Narrative und Muster werden sichtbar, besprechbar und bearbeitbar

Die Sensibilisierung der Entscheidungsträger für die ausschlaggebende Wirkung ihres alltäglichen Tuns auf die Kulturentwicklung, sowohl was die Bestätigung als auch die Veränderung derselben angeht

Gemeinsame Sprache und belastbare Daten für Management-Entscheidungen

Gemeinsame Entwicklung einer „Ziel-Kultur“ und passgenaue Kulturentwicklung mit dem Ziel

das Vertrauen, die Verantwortungsübernahme und Kommunikationsqualität in der Organisation zu stärken

die Führungs- und Entscheidungsqualität zu verbessern

eine höhere Veränderungs- und Lernfähigkeit der Organisation zu erreichen

Transformation wird dann anschlussfähig, wirksam und nachhaltig, wenn sie kulturell getragen wird

Nutzen kompakt:Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, eine Kultur des Lernens, der Verantwortung, der Zusammenarbeit und der kontinuierlichen Reflexion zu entwickeln, die strategische Veränderungen nachhaltig trägt und organisationale Erneuerung dauerhaft ermöglicht. Dadurch wird Kultur zu einem entscheidenden Enabler langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Was uns im Thema Kultur unterscheidet:

Systemisch statt normativ: Wir bewerten nicht, wir werden wirksam. Kultur verstehen wir als Ergebnis gelebter Praxis. Ihre Entwicklung folgt vor allem den beobachtbaren Handlungen der wesentlichen Entscheidungsträger und den Erfahrungen, die Mitarbeitende im Alltag sammeln

Daten- und evidenzbasiert, statt gefühlt und vage: Kombination aus qualitativer Tiefe und quantitativer Belastbarkeit

Managementnah statt HR-zentriert: Kultur als relevantes Führungs- und Business-Thema

Strategisch eingebettet: Kulturentwicklung folgt klaren Zielen

Umsetzungsorientiert: Analyse, Zielbild und Intervention sind integriert gedacht

Wir verbinden durch eine dialog- und klärungsorientierte Haltung Perspektiven, nutzen Spannungen produktiv und ermöglichen tragfähige Verständigung

Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an der Kultur scheitert, sondern durch Ihre Weiterentwicklung getragen wird!