Geschäftspraktiken in China verstehen und Strategie ableiten

China wird als Kollektivgesellschaft beschrieben. Menschen entwickeln früh eine hohe Kompetenz, soziale Situationen intuitiv wahrzunehmen, und die Sachebene wird selten unabhängig von der Personenebene betrachtet. Drei soziale Kreise prägen das Verhalten: die Familie als Schicksalsgemeinschaft, der Kreis der Freunde, Kollegen und Kunden sowie die äußere Welt. Im zweiten Kreis dominieren Harmonie, Konsens und Höflichkeit, mit der Zeit entstehen Verpflichtungsmuster. Wer gegen die Normen verstößt, wird früher oder später ausgeschlossen. Gegenüber der äußeren Welt besteht keine vergleichbare Verpflichtung.

Hinzu kommt eine Schamkultur: Scham entsteht, wenn jemand der Norm einer Gruppe nicht entspricht, der er angehört oder angehören möchte. Gruppennormen werden deshalb geschützt, während gruppenübergreifende Fragen einen geringeren Stellenwert haben. Das Denken ist stark am Konkreten orientiert und führt Gegensätze zusammen.

Institutionen bilden die Struktur, in der wirtschaftliche Aktivität stattfindet. Douglass North nennt sie die Spielregeln, die den gesamten Charakter des Spiels bestimmen. Sie können formal sein, etwa Gesetze und Ministerien, oder informal, etwa Normen, Werte, Traditionen und Präzedenzfälle. Institutioneller Wandel verläuft revolutionär oder evolutionär. Ein revolutionärer Umbau ist in komplexen Volkswirtschaften schwer durchzusetzen (North, Rodrik).

Der chinesische Reformprozess wird als dynamisch-evolutionär und stark experimentell beschrieben: Bevorzugt werden Reformen, die großes Wachstumspotenzial versprechen und zum jeweiligen Entwicklungsstand passen. System und Wirklichkeit sind dadurch ständig in Bewegung. Rechtsverständnis und Rechtsanwendung gelten als kontextabhängig. Ein unterschriebener Vertrag ist oft der Startpunkt einer Geschäftsbeziehung und wird laufend angepasst. Der stabilisierende Faktor ist die Beziehung.

China als einheitlichen Markt zu verstehen, stößt schnell an Grenzen. Die Wirtschaftsbedingungen unterscheiden sich zwischen den Regionen erheblich, und das spiegelt sich in den lokalen Institutionen. Nach Tarun Khanna beeinflussen institutionelle Faktoren den lokalen Handlungsspielraum von Unternehmen stärker, als es deren Fähigkeit, Produkte zu verkaufen, erkennen lässt. Auch die Bedürfnisstruktur des stark fragmentierten Gesamtmarktes ist sehr unterschiedlich: Die Nachfrage nach hoch entwickelten Produkten und Dienstleistungen kann, gemessen an der Größe des Landes, begrenzt sein.

Jeder Markt hat zudem eigene Gesetzmäßigkeiten. Der Anpassungsbedarf hängt vom Sektor ab und von der Tätigkeit vor Ort, etwa Distribution oder Produktion. Unternehmen, die sich an öffentlichen Ausschreibungen beteiligen oder in China produzieren, sind deutlich stärker auf gute Vernetzung mit politischen Entscheidungsträgern angewiesen als reine Exporteure. Die Grenzen zwischen privatem und öffentlichem Sektor sind oft unscharf.

Wo formale, risikoreduzierende Institutionen fehlen, müssen informelle Arrangements diese Lücke schließen. Beziehungsnetzwerke, in China Guanxi genannt, sind als informelle Institutionen der Risikoreduzierung zu verstehen. Persönliche Netzwerke verringern geschäftliche Unsicherheit, zum Beispiel im Eigentums- und Vertragsrecht. Eine gute Vernetzung mit politischen Entscheidungsträgern kann als Frühwarnsystem für regulatorische Risiken dienen. Das Prinzip wirkt auch zwischen Geschäftspartnern als implizite Garantie der Vertragserfüllung.

Netzwerke bestehen zwischen Personen, die jeweiligen Unternehmen sind für die Beziehung zweitrangig. Aufgenommen wird nur, wer für das Netzwerk einen Mehrwert darstellt. Aufbau und Pflege sind aufwendig und teuer: Beziehungen lassen sich nur persönlich knüpfen, sie erfordern Zeit, Geld, einen langen Atem und eine substanzielle Anfangsinvestition in Vertrauen. Gemeinsames Essen und Trinken gehört zu den ersten Schritten.

Vertrauen entsteht nach Chua auf zwei Ebenen. Wie in westlichen Ländern müssen Kontaktpersonen davon überzeugt sein, dass ein Partner vereinbarte Konditionen einhalten kann. Hinzu kommt eine interpersonelle Dimension, die ein tieferes Verständnis der Kultur des Gegenübers verlangt und über Etikette und Verhaltensregeln hinausgeht.

Das Kulturmodell von Trompenaars und Hampden-Turner beschreibt dafür drei Schichten. Außen liegen Artefakte und Produkte als explizite Kultur, in der Mitte Normen und Werte, im Kern die Grundannahmen als historisch gewachsene Überlebensstrategien. Für China werden hierarchisch angelegte Familien- und Herkunftsbande aus dem konfuzianischen Gesellschaftsverständnis als solche Grundannahme genannt.

Daraus folgen eine breite Akzeptanz von Beziehungsnetzwerken im Wirtschaftsleben und eine Grundskepsis gegenüber Neuerungen außerhalb der kollektiven Norm, etwa gegenüber neuen Geschäftspartnern. Sichtbar wird das in Ritualen wie Geschenken zum Neujahrsfest, dem Anstoßen oder der beidhändigen Annahme von Visitenkarten.

Enge Beziehungen zu politischen und wirtschaftlichen Entscheidungsträgern können Elemente von Korruption enthalten, müssen es aber nicht. Der Aufbau eines wirksamen Netzwerks findet zum Teil in einer Grauzone statt, etwa beim Austausch von Geschenken oder bei Einladungen zu Festen und Reisen. Geschenke gehören zur Kultur. Als korrumpierend gelten sie, wenn sie im Verhältnis deutlich zu teuer sind. Weil sich die Normen verändern, braucht es dazu eine laufende kritische Reflexion.

Wer es mit Einladungen und Geschenken übertreibt, wird womöglich nur noch als Quelle kostenloser Unterhaltung wahrgenommen und verliert den Ruf des seriösen, kompetenten Partners. Hat sich Korruption in den lokalen Strukturen eines Unternehmens einmal festgesetzt, ist sie schwer wieder zu entfernen. Staatliche Antikorruptionskampagnen erhöhen zudem das Risiko, für korrupte Praktiken öffentlich zur Rechenschaft gezogen zu werden.

Internationale Geschäftspraktiken lassen sich theoretisch unverändert beibehalten, ebenso könnten die einheimischen Praktiken vollständig übernommen werden. Beide Extreme sind langfristig nicht erfolgreich. Eine tragfähige China-Strategie besteht in der Praxis fast zwangsläufig aus einer Synthese, also aus gezielter Anpassung. Lokale Anpassungen sollten mit der globalen Vorgehensweise des Unternehmens vereinbar bleiben.

Daraus ergeben sich Prinzipien. Die Strategie muss kohärent sein und auf realistischen Erwartungen an die in China erreichbaren Ziele beruhen. Es muss klar sein, wo Kompromisse möglich sind und wo nicht, etwa bei Bestechung, Qualitätsstandards oder Preis. Der Ansatz ist Mitarbeitenden und Stakeholdern klar und konsequent zu vermitteln. Weil sich die Marktbedingungen schnell ändern, müssen Strategie und operative Umsetzung periodisch angepasst werden. Dazu gehört die Bereitschaft, eigene Annahmen zu überdenken und zu experimentieren.

Der konzeptionelle Rahmen einer kohärenten Strategie, eine Weiterentwicklung auf Basis von Wielpütz, verbindet zwei Kerndimensionen: die Definition des relevanten Marktes und die Definition des notwendigen Beziehungsniveaus. Beide hängen voneinander ab. Jede angestrebte Marktgröße setzt ein Mindestniveau an Beziehungen voraus, und jedes Beziehungsniveau entspricht einer maximalen Marktgröße.

Für beide Dimensionen sind Anpassungsmaßnahmen festzulegen: bei Produkten und Vorgehensweisen sowie bei den lokalen Geschäftspraktiken, die übernommen werden. Das sich wandelnde wirtschaftliche, gesellschaftliche und institutionelle Umfeld wirkt als äußere Größe über diese Maßnahmen auf das Ergebnis der Strategie.

Zu klären sind die realistische Marktgröße, regionale Unterschiede und die Frage, ob ein einheitlicher oder ein regionaler Ansatz sinnvoller ist. Beim Marktzugang zählen die politischen Bedingungen, etwa Auflagen zu Technologietransfer, lokaler Produktion oder Joint Ventures. Das Geschäftsmodell ist an Präferenzen und Bedürfnisse der Kunden anzupassen: Produktdesign, Technologieintensität, Funktionalität, Qualitätsstandards, Distributions- und Zahlungsmodelle. Hohe Standards können ein Weg sein, sich als Trendsetter zu profilieren.

Einen allgemeingültigen Ansatz gibt es nicht. Lösungen entstehen individuell und situationsbezogen, und auch ein funktionierender Ansatz ist von Zeit zu Zeit kritisch zu prüfen. Grundlage ist ein detailliertes Verständnis des Zielmarktes einschließlich der Bedürfnisse und Erwartungen der einheimischen Akteure.

Einige Vorgehensweisen gelten dennoch unabhängig von der Einzelsituation. Das Chinageschäft sollte unvoreingenommen angegangen werden, getragen von einer offenen Kommunikationskultur, die Lernen ermöglicht. Die Erfahrungen des Vertriebs sind eine wertvolle Informationsquelle, lokale Schlüsselpersonen gehören in strategische und operative Überlegungen. Zulässige und unzulässige Praktiken sind klar zu definieren, mit Compliance-Schulungen sowie Präventions- und Sanktionsmaßnahmen. Starke Kundenbeziehungen entstehen durch regelmäßigen Kontakt, Probleme sind schnell und großzügig zu beheben.

Wichtig ist die Einbindung des Top-Managements im Stammhaus. Regelmäßige Besuche der Geschäftsführung stärken Beziehungen zu politischen Akteuren und wichtigen Kunden, fördern eine realistische Einschätzung der Chancen und erhöhen in der Zentrale die Akzeptanz für lokale Anpassungen. Rückendeckung von oben hilft dem Regionalmanagement, wesentliche Standards durchzusetzen.