Fehlende Talente

Zukunftskompetenzen fehlen, Schlüsselpositionen sind schwer zu besetzen und wichtiges Wissen hängt an einzelnen Personen.

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Zukunftskompetenzen fehlen, Schlüsselpositionen werden zum Risiko und erfolgskritisches Wissen bleibt an einzelne Personen gebunden.

Typische Fragen aus der Praxis

Welche Aufgaben und Rollen werden künftig erfolgskritisch?
Welche Kompetenzen sind vorhanden und wo entstehen Lücken?
Was können Sie intern entwickeln, wo ist eine neue Besetzung erforderlich?

Welche Fähigkeiten braucht die Unternehmensstrategie – und wie werden sie aufgebaut, gewonnen und weitergegeben?

Eine Personalstrategie beginnt bei den Anforderungen des Unternehmens. Kompetenzprofile, Job-Profile und eine strategische Kompetenz-Gap-Analyse helfen, den Bedarf zu konkretisieren. So können Personalgewinnung, Entwicklung und Nachfolgeplanung an gemeinsamen Kriterien ausgerichtet werden.

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Porträt von Kira Rempel — Kira Rempel
Senior Consultant und Leitung Kompetenzteam Personal

Nachhaltige Wirkung in Ihrem Unternehmen

Besetzung und Entwicklung nachvollziehbar gestalten: Eignungsdiagnostik, Talent-Management und Entwicklungsdialoge gehören zum Leistungsangebot. Ihr Einsatz richtet sich nach der zu besetzenden Rolle und dem Entwicklungsauftrag. Neben der Auswahl einzelner Personen ist wichtig, wie Führung und HR zusammenarbeiten und wie neue Fähigkeiten im Arbeitsalltag genutzt werden können.
Kritische Rollen konkret beschreiben: Der Bedarf wird aus künftigen Aufgaben abgeleitet. Job-Profile und gemeinsame Kriterien unterstützen die Einschätzung vorhandener Kompetenzen. Heutige Leistung, mögliche Entwicklung und Interessen der Person werden unterschieden, bevor Besetzungsentscheidungen getroffen werden.
Entwicklung und Arbeitsbedingungen verbinden: Führung und HR vereinbaren geeignete Entwicklungsschritte. Die Anwendung neuer Fähigkeiten benötigt reale Aufgaben, Rückmeldung und passende Entscheidungsspielräume. Werden Hindernisse sichtbar, wird auch die Organisation der Arbeit überprüft.
Funktionen, Menschen und Entwicklung getrennt betrachten: Talent Management beginnt bei den strategisch kritischen Funktionen. Führung und HR beschreiben zuerst deren künftige Aufgaben und Anforderungen. Danach wird geprüft, welche Kompetenzen vorhanden sind, welches Potenzial Menschen für neue Aufgaben zeigen und wo Gewinnung nötig sein könnte. Performance in einer heutigen Rolle und Entwicklungspotenzial werden nicht gleichgesetzt. Ein Skill Inventory, Entwicklungsdialoge und Anforderungsprofile können diese Diskussion unterstützen. Das Personalentwicklungsaudit ergänzt die Frage, ob Maßnahmen mit Unternehmenszielen und späterem Transfer verbunden sind. Das Ergebnis ist eine priorisierte Entscheidung über Rollen, Entwicklung und Besetzung.

Aus Personalverwaltung wird Zukunftssicherung. Aus Kompetenzlücken werden Entwicklungspfade. Aus Talenten wird Erneuerungskraft.

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Häufige Fragen zur Ausgangslage

Wer gilt als kritische Zielgruppe?

Personen in Funktionen, die für die gewählte Strategie besonders wichtig sind. Talent Management beginnt deshalb bei den strategisch kritischen Funktionen: Führung und HR beschreiben zuerst deren künftige Aufgaben und Anforderungen. Kompetenzprofile, Job-Profile und eine strategische Kompetenz-Gap-Analyse konkretisieren den Bedarf, an dem Personalgewinnung, Entwicklung und Nachfolgeplanung ausgerichtet werden.

Ist gute Leistung gleich Potenzial?

Nein. Heutige Leistung in einer Rolle und Lernmöglichkeiten für neue Aufgaben sind verschieden und werden nicht gleichgesetzt. Leistung, mögliche Entwicklung und Interessen der Person werden unterschieden, bevor Besetzungsentscheidungen getroffen werden. Das 360°-Feedback-Konzept von transformis (2018) verortet Entwicklung zu 70 Prozent in anspruchsvollen Aufgaben, zu 20 Prozent in Feedback und zu 10 Prozent in Training.

Welche Instrumente helfen?

Je nach Auftrag Skill Inventory, Anforderungsprofil, Entwicklungsdialog und geeignete Eignungsdiagnostik. Ihr Einsatz richtet sich nach der zu besetzenden Rolle und dem Entwicklungsauftrag. Das Personalentwicklungsaudit ergänzt die Frage, ob Maßnahmen mit den Unternehmenszielen und dem späteren Transfer in die Arbeit verbunden sind. Das Ergebnis ist eine priorisierte Entscheidung über Rollen, Entwicklung und Besetzung.

Muss jede Lücke extern besetzt werden?

Nein. Entwicklung und eine andere Organisation der Arbeit können ebenfalls passende Antworten sein. Führung und HR vereinbaren geeignete Entwicklungsschritte; die Anwendung neuer Fähigkeiten braucht reale Aufgaben, Rückmeldung und passende Entscheidungsspielräume. Werden dabei Hindernisse sichtbar, wird auch die Organisation der Arbeit überprüft, nicht nur die Besetzung einzelner Stellen.

Wie groß ist die Lücke zwischen erwarteten und vorhandenen Kompetenzen?

Eine Studie von transformis mit der East China Normal University (Befragung 2015, 218 deutsche Unternehmen in China) verglich für 37 Kompetenzen Bedeutung und Erfüllungsgrad: Im Mittel standen 78 Prozent Bedeutung 58 Prozent Erfüllung gegenüber, die größten Lücken lagen bei sozialen und persönlichen Kompetenzen. Die Zahlen gelten für diesen Zeitraum und diese Stichprobe, nicht für Ihr Unternehmen.

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