Strategieentwicklung im Chemiepark: Vom Angebot zum Kundennutzen

Der Strategieprozess führte die Perspektiven der Geschäftsfelder zusammen. Kundenbindung und Kundennutzen bildeten zentrale Bezugspunkte. Dabei ging es um die Verbindung von Kundensegmentierung, eigenen Kernkompetenzen und einer Positionierung, die das Gesamtunternehmen tragen konnte.

Das Team arbeitete Kernkompetenzen heraus, untersuchte Umfeldentwicklungen und analysierte die Interessen im Stakeholder-Netzwerk. Gespräche und Workshops mit Anteilseignern und wichtigen Kunden ergänzten die interne Sicht. So wurden Erwartungen an das Leistungsangebot und mögliche Entwicklungen des Marktes gemeinsam bearbeitet.

Aus der Analyse entstanden fünf strategische Optionen. Sie eröffneten einen Entscheidungsraum zwischen einer stärkeren Fokussierung und der Ausweitung von Geschäftsaktivitäten. Zu den Themen gehörten die Nutzung von Flächen, die Weiterentwicklung des Standorts, neue Technologien und das Leistungsportfolio. Die Bewertung erfolgte im Zusammenhang mit den Erwartungen der Kunden.

Die interne Unternehmensentwicklung wirkte zunächst als Brücke zwischen Organisation, Führungskräften und externer Beratung. Sie koordinierte den Prozess und unterstützte Kundensegmentierung, Leistungspakete und strategische Initiativen. Die externe Beratung verantwortete in dieser Phase das Design der Strategie- und Interventionsarchitektur sowie die Prozessbegleitung.

Das Strategiereview 2016 wurde als Lernarchitektur angelegt. Die Unternehmensentwicklung moderierte die Arbeitsmeetings eigenständig; externe Beratung unterstützte durch Coaching, Sparring und Beiträge zur Neuausrichtung. Der Review bestätigte die grundsätzliche Richtung und entwickelte sie entsprechend den zwischenzeitlichen Marktveränderungen weiter.

Wie wird aus einer neuen Positionierung eine gemeinsame Führungsaufgabe? Prüfen Sie, welche internen Rollen Kundenerkenntnisse, strategische Entscheidungen und deren Umsetzung verbinden und welche Fähigkeiten dafür aufgebaut werden müssen.

• Ein gemeinsam bearbeiteter Optionenraum mit fünf strategischen Alternativen.
• Ein 2016 intern moderiertes Strategiereview mit weiterentwickelter strategischer Ausrichtung.
• Schrittweise Übertragung von Verantwortung für Strategieentwicklung und -steuerung an die interne Unternehmensentwicklung.

Die Angaben beschreiben den historischen Strategieprozess und den Review 2016. Sie sind keine Aussage über die heutige Positionierung des Unternehmens. Die Dokumentation liefert keine unabhängig überprüfte Rendite der Beratungsarbeit.