Der direkte Weg Richtung Zukunft: Klartext.

Aus diesen grundsätzlich möglichen veränderungsveränderten Eingriffen auf die Entwicklung von Organisationen fokussieren wir uns im Folgenden auf die Spielart der tiefgreifenden Transformation.

Wann steht eine tiefgreifende Transformation in der Unternehmensentwicklung an? Wenn das Unternehmen erkannt hat, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung sowie die damit verbundenen Strukturen und Prozesse das Unternehmen über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage hineinführen. Eine solch Entscheidung herbeizuführen ist eine zentrale Aufgabe des Führungssystems. Umgestaltungsprozesse, die tief in die historisch gewachsene Identität und in die zugrundeliegenden Strukturen und Prozesse in der Organisation eingreifen. Es steht ein tiefgreifender Umbau der bestehenden Organisationsarchitektur und der damit verbundenen Führungsstruktur an und lösen in der Organisation große Verunsicherung aus und bringen ein enormes Unruhepotenzial mit sich, das die Aufmerksamkeit schon im Vorfeld über Wochen und Monate bindet. Zudem handelt es sich um Prozesse, die unter einem erheblichen Zeitdruck stehen, obwohl ihre erfolgreiche Implementierung mehrere Monate, sogar Jahre in Anspruch nehmen kann. Ihr Gelingen bedingt die glaubwürdige Kommunikation eines entsprechend großen, real nachvollziehbaren, existenzbedrohenden Drucks, der solche Umgestaltungen unbedingt erforderlich und damit erklärbar werden lässt. Solche Umbauprozesse brauchen eine sorgfältig angelegte Dramaturgie des Vorgehens, die in der Lage ist, den Status Quo der Organisation in einem angemessenen Zeitraum in den jeweiligen Zielzustand zu transformieren, ohne dabei zwischenzeitlich die bestehende Leistungsfähigkeit zu senken (Umbau bei laufendem Motor). Dies impliziert neben der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des operativen Geschehens eine enorme zusätzliche Energiemobilisierung und Bereitstellung von Ressourcen der gesamten Organisation. Das Ziel einer tiefgreifenden Transformation muss es sein, die bisherigen Erfahrungen der Organisation im Umgang mit solchen Herausforderungen gezielt zu bewältigen und diesen Prozess letztlich so auszuwerten, dass die Organisation nachhaltig daraus lernt. Es handelt sich hier um eine Form der Organisationsveränderung, die das jeweilige Führungssystem (funktional/personal) selbst unvermeidlicher Weise unter Veränderungsdruck bringt. Der erforderliche Organisationswandel hat daher den Wandel der Führung zur Voraussetzung. Die Veränderung fängt beim Selbstverständnis der für die Veränderung hauptverantwortlichen Entscheidungsträger an. Sie müssen sich selbst als erfolgskritischen Teil des Veränderungsvorhabens begreifen.

Bei so weitreichenden Veränderungen ist eine sorgfältige Analyse der Erfahrungen, die eine Organisation in der Vergangenheit mit derartigen „Zumutungen“ erlebt hat, erforderlich. Als wesentliche Erfolgsvoraussetzung muss eine begleitende Reflexion des Prozesses als unabdingbares Erfolgskriterium und Steuerelement sichergestellt werden. In der Startsituation ist die Not, die es zu wenden gilt, so nachvollziehbar zu kommunizieren, dass die Organisation dies annimmt und bereit ist, den Weg mitzugehen. Hierbei gilt es die häufig beobachtbare „Veränderungsmüdigkeit“ von Organisationen zu überwinden, weil es offensichtlich immer schwerer wird, den „sense of urgency“ glaubwürdig zu vermitteln (da in der Vergangenheit häufig missbraucht). Es ist eine Prozessarchitektur für das Veränderungsvorhaben zu entwickeln, die für die spezifische Dramaturgie eines solchen Vorhabens geeignet ist. Dramaturgie meint hier, dass das Veränderungsvorhaben in seiner inneren Logik in einer ganz bestimmten Schrittfolge gestaltet werden muss (dies adressiert die erfolgskritische Prozessdimension solcher Vorhaben). Diese Schritte sind nicht beliebig austauschbar/auslassbar. Jeder dieser Schritte ist dadurch gekennzeichnet, dass ganz bestimmte Schlüsselentscheidungen zu fällen sind, die eine dazu passende Bearbeitungsformen benötigen. Im Ergebnis heißt das, die Erwartungen in der Organisation von einer „Ergebnissicherheit“ auf eine orientierungsstiftende „Prozesssicherheit“ umzustellen.

Alle Beratungsleistungen von transformis® basieren auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie.

Nach diesem Verständnis sehen wir in erster Linie nicht die Menschen in einer Organisation als wesentliche Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen, sondern die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation sowie die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen generiert und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Der Dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der Bearbeitung der inhaltlichen Sachdimension werden auch die Sozial- und Zeitdimension von Anfang an bei der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

Sozialdimension Indirekte Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams bzw. des sonstigen Kommunikationsgeschehens in der Organisation.

Sachdimension Bearbeitung eines aufgabenbezogenen Problems der Organisation zur Sicherung bzw. Weiterentwicklung der organisationalen Leistungsfähigkeit.

Zeitdimension Beobachtung und Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Zeitverlauf sowie Synchronisation unterschiedlicher Zeithorizonte in den verschiedenen Aufgabenfeldern. Vermeidung von Über- oder Untersteuerungstendenzen in der Organisation und Sicherstellung einer sorgfältigen Balance von Be- und Entschleunigung im Entscheidungsprozess

Unser Beratungsansatz

• Berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen
• Nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird
• Beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen

Unsere Unabhängigkeit

• Gewährleistet, dass wir nicht die blinden Flecke fokussierter Branchen-Expertinnen und Experten mitbringen
• Ermöglicht, viele Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen
• Schafft neue Erkenntnisse und lässt bisher nicht bekannte Möglichkeiten erarbeiten

Unsere Zusammenarbeit

• Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Ergebnisse im Beratungssetting dokumentiert
• Jede Arbeitssitzung wird mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet
• Jedes Setting wird reflektiert, ausgewertet und fließt in die nächste Vorbereitung ein

Unsere Branchenunabhängigkeit sichert Unvoreingenommenheit und Offenheit. Wir wenden unsere branchenübergreifenden Erfahrungen auf Ihren spezifischen Kontext an und schaffen neue Lösungen, die aus der Branchenperspektive alleine so nicht entstehen.

Externe Beratung bietet einen klaren Mehrwert, wenn…

• blinde Flecken aufgedeckt werden müssen und irritierende Perspektiven gebraucht werden und wenn die Führung selbst zum Thema werden muss
• etablierte Muster, die nicht mehr förderlich sind, identifiziert und durchbrochen werden müssen
• es darum geht, zu den organisationsinternen Routinen eine Differenz aufzuzeigen
• komplexe Veränderungsprozesse moderiert, strukturiert und stabilisiert werden müssen
• spezifische methodische und systemische Expertise benötigt wird
• Prozessarchitekturen zu bauen
• interne Routinen und Denkmuster die Weiterentwicklung blockieren

Neutralität und Unabhängigkeit erforderlich sind (insbesondere dann, wenn Konflikte, Zielspannungen oder interne Politik Entscheidungen blockieren)

• neue Vernetzungsformen und Kooperationslogiken nötig sind
• Beratungssysteme etabliert werden (Strukturelle Kopplung zwischen Organisation und Beratung)

es um eine ganzheitliche Transformation und nicht nur um Optimierung geht. „Echte“ Transformation erfordert Impulse, Reflexion und professionelle Prozesssteuerung aller Leistungen, die intern kaum vollständig abgebildet werden können. Also immer dann, wenn die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems auf eine völlig neue Ebene gehoben werden muss

Was externe Beratung leisten kann, was intern nur schwer möglich ist:

Blinde Flecken sichtbar herausarbeiten

• Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen
• Externe irritieren Routinen, Denkmuster und Selbstverständlichkeiten und öffnen so neue Perspektiven
• Neutralität / Allparteilichkeit und „Schonungslosigkeit“ in heiklen Themen
• Externe sind nicht Teil interner Politik
• Sie können unangenehme Wahrheiten aussprechen, Konflikte moderieren und Entscheidungsblockaden lösen
• Methodenkompetenz, die intern nicht vorhanden ist

Systemische Modelle, Prozessarchitekturen, Meta-Kommunikation, strukturierte Konfliktmoderation – all das braucht Expertise, die intern selten in dieser Tiefe verfügbar ist

• Professionelle Prozessführung jenseits des Tagesgeschäfts
• Interne sind oftmals im operativen Druck gefangen
• Externe schaffen Fokus, Struktur und Konsequenz und stabilisieren Veränderung über Zeit
• Neue Kooperationsformen ermöglichen

Externe können über Bereiche hinweg neue Vernetzungen, Rollen und Entscheidungswege etablieren, weil sie nicht in etablierten Kooperationsmustern gefangen sind

Meta-Reflexion ermöglichen

• Externe gestalten Reflexionsprozesse so, dass die Organisation selbst zu neuen Einsichten gelangt

Unser Beratungskonzept berücksichtigt damit die hohe Dynamik und vorhandene Selbstbezüglichkeit von Organisationen, die damit verbundene Resistenz gegenüber Veränderungen sowie die Natürlichkeit, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen, sondern ein hohes Maß an Eigenprofilierung und Einflussnahme zur Erreichung persönlicher Ziele in einen Prozess einbringen

Wir bringen nicht die blinden Flecken der einschlägigen Branchen-Experten und der unternehmensinternen Sehgewohnheiten mit, sondern nutzen vielfältige Perspektiven und bringen auch Erfahrungen aus anderen Branchen in die Diskussion ein, um für die Organisation neue Erkenntnisse und bisher nicht erkannte Möglichkeiten zu erarbeiten

Branchenspezifische Fachberater werden hingegen allen Unternehmen einer Branche gleiche oder ähnliche Empfehlungen geben, im Hinblick auf Markteinschätzung, Wettbewerbssituation sowie Trends und somit auch die gleichen Handlungsempfehlungen andernfalls würden sie ihrem Anspruch auf Objektivität ihrer Analysen und Empfehlungen nicht gerecht werden. In der Folge führt dies eher zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, statt zu neuen attraktiven Marktchancen

Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Arbeitsergebnisse werden noch im Beratungssetting vergemeinschaftet und online dokumentiert. Das bedeutet, dass jede Arbeitssitzung mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll beendet wird. Im Nachgang wird jedes Setting von transformis® intern reflektiert und ausgewertet. Die Erkenntnisse fließen dann in die Vorbereitung des nächsten Settings ein