Technische und strategische Entwicklung mit der Organisation und ihren Fähigkeiten verbinden.
Welche technischen Veränderungen berühren das Geschäftsmodell?
Wo müssen mehrere Funktionen gemeinsam entscheiden?
Welche Fähigkeiten braucht die nächste Entwicklungsphase?
Neue Technologien und Angebote verändern häufig mehr als ein einzelnes Produkt. Sie können andere Zusammenarbeit, Entscheidungen und Kompetenzen verlangen. Der Beratungsansatz verbindet die technische Aufgabe mit den organisatorischen Voraussetzungen ihrer Umsetzung.
Welche Leistung benötigen die Kunden und worin unterscheiden sich ihre Erwartungen? Eine differenzierte Betrachtung der Kundensegmente unterstützt Entscheidungen über Portfolio und Positionierung. Technische Möglichkeiten werden mit ihrem Nutzen und der wirtschaftlichen Perspektive verbunden.
Entwicklung, Vertrieb, Produktion und weitere Funktionen bringen unterschiedliche Perspektiven ein. An konkreten Entscheidungen und Übergaben wird sichtbar, wo Rollen, Prioritäten oder Informationen geklärt werden müssen.
Wertstrommanagement kann Material- und Informationsflüsse untersuchen. Lernarchitekturen unterstützen die Anwendung neuer Fähigkeiten. Die Verbindung beider Perspektiven hilft, Veränderungen im realen Arbeitsablauf zu bearbeiten.
Technologische Veränderungen, ökologische Anforderungen sowie KI und Automatisierung können neue Aufgaben erzeugen. Zugleich muss das laufende Geschäft leistungsfähig bleiben. Im Beratungsauftrag wird geklärt, wo bestehende Prozesse verbessert und wo neue Lösungen erprobt werden sollen und wie sich beide Aufgaben organisatorisch verbinden lassen.
Es gibt zwei mögliche Einstiegspunkte: veränderte Kundenerwartungen und Reibung in der Leistungserbringung. Bei einer neuen technischen Möglichkeit wird zuerst geprüft, für welches Kundensegment sie einen relevanten Nutzen schafft. Bei einem stockenden Ablauf verfolgen Beteiligte Material, Informationen und Entscheidungen durch den Wertstrom. Die Führung kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten, Rollen und Investitionen für eine gewählte Richtung benötigt werden. Ein dokumentierter Praxisfall aus einem Chemiepark zeigt eine konkrete Strategiearbeit; seine Ergebnisse bleiben an den Fall gebunden. Die passende Architektur entsteht aus Produkt, Markt, Organisation und dem tatsächlichen Entscheidungsbedarf.
Praxisbeispiel
Ein unternehmensweiter Strategieprozess verband Marktpositionierung, Führung und Organisationsdesign.
Fachartikel
Wartezeiten, Doppelarbeit und Abstimmung als Ausgangspunkte für organisationale Entwicklung.
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Fachartikel
Lernziele, Anwendungsmöglichkeiten und Führung als zusammenhängende Entwicklungsaufgabe betrachten.
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Grundlagen
Exploitation und Exploration verständlich erklärt: wie Führung unterschiedliche Aufgaben, Ressourcen und Arbeitsweisen miteinander verbindet.
Mehr lesenBei Kundennutzen, Marktannahmen und den technischen Fähigkeiten des Unternehmens. Es gibt zwei Einstiegspunkte: veränderte Kundenerwartungen und Reibung in der Leistungserbringung. Bei einer neuen technischen Möglichkeit wird zuerst geprüft, für welches Kundensegment sie einen relevanten Nutzen schafft. Eine differenzierte Betrachtung der Segmente unterstützt Entscheidungen über Portfolio und Positionierung.
Material, Informationen, Übergaben und Entscheidungen in einem konkreten Ablauf. Bei einem stockenden Prozess verfolgen die Beteiligten Material- und Informationsflüsse durch den Wertstrom und machen sichtbar, wo Wartezeiten, Rückfragen oder Doppelarbeit entstehen. Die Führung kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten, Rollen und Investitionen für eine gewählte Richtung benötigt werden.
Lernen wird mit tatsächlichen Veränderungs- und Arbeitsaufgaben verbunden. Lernarchitekturen unterstützen die Anwendung neuer Fähigkeiten im realen Arbeitsablauf; die Verbindung mit dem Wertstrom hilft, Veränderungen dort zu bearbeiten, wo sie entstehen. Entwicklung, Vertrieb, Produktion und weitere Funktionen klären an konkreten Entscheidungen und Übergaben, wo Rollen, Prioritäten oder Informationen angepasst werden müssen.
Er zeigt eine Möglichkeit, kein Modell. Dokumentiert sind ein gemeinsam bearbeiteter Optionenraum mit fünf strategischen Alternativen, ein 2016 intern moderiertes Strategiereview und die schrittweise Übertragung der Verantwortung für Strategieentwicklung und -steuerung an die interne Unternehmensentwicklung. Ergebnisse und Vorgehen müssen für den eigenen Auftrag geprüft werden.
Technologische Veränderungen, ökologische Anforderungen sowie KI und Automatisierung erzeugen neue Aufgaben, während das laufende Geschäft leistungsfähig bleiben muss. Im Beratungsauftrag wird geklärt, wo bestehende Prozesse verbessert und wo neue Lösungen erprobt werden sollen und wie sich beide Aufgaben organisatorisch verbinden lassen. transformis bearbeitet diese Doppelaufgabe unter dem Begriff Ambidextrie.
Im Gespräch klären wir, welche Entscheidungen anstehen und welche Perspektiven für die weitere Arbeit benötigt werden.
Director | Chief Operating Officer (COO) und Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.