Warum Weiterbildung im Alltag oft wenig verändert

Manche Herausforderungen verlangen zweierlei zugleich: Die beteiligten Menschen müssen lernen, und die Prozesse, Routinen und Strukturen der Organisation müssen sich verändern. Werden beide Seiten in einem verzahnten Prozess bearbeitet, spricht man von einer Lernarchitektur. Sie verbindet die Bearbeitungsarchitektur der Organisationsentwicklung mit der Qualifizierungsarchitektur der Personalentwicklung. So wird eine gleichzeitige Weiterentwicklung auf beiden Ebenen möglich.

In der Planung zeigt sich oft eine Schieflage. Entweder steht die Organisation im Mittelpunkt und ein Organisationsprojekt soll es richten, oder Qualifizierung erscheint als die Antwort. Eine Lernarchitektur empfiehlt sich, wenn weitreichende Veränderungen in wichtigen Geschäftsprozessen anstehen, die einen Kompetenzaufbau erfordern. Sie hilft auch, wenn Trainingsprogramme nach anfänglicher Begeisterung zu scheitern drohen, weil die Organisationsrealität keine Anwendung des Gelernten zulässt. Der dritte Anlass sind Veränderungsprojekte, deren Schlüsselpersonen nicht passend qualifiziert wurden.

Was sollen die Beteiligten künftig anders bewältigen können? Eine konkrete Aufgabe macht den Lernbedarf verständlich. Daraus lassen sich Formate und Anwendungsmöglichkeiten ableiten, die zu ihrer Arbeit passen.

Wenn Aufgaben, Entscheidungsrechte oder Erwartungen unverändert bleiben, kann neues Verhalten erschwert werden. Die Lernarchitektur betrachtet deshalb auch die Rolle der Führung und den Rahmen, in dem ausprobiert werden darf.

Geht die Lernarchitektur von der Organisationsentwicklung aus, wird zuerst der Veränderungsbedarf der Organisation bestimmt. Danach stellt sich die Frage, ob das vorhandene Qualifikationsniveau der Beteiligten ausreicht. Die Bearbeitung gibt hier den Takt vor: Vor jeder Bearbeitungsphase liegt eine Qualifizierungsphase, die sich an den kommenden Aufgaben orientiert.

Geht sie von der Personalentwicklung aus, wird zuerst der Entwicklungsbedarf der Zielgruppe konkretisiert. Dann ist zu klären, welche Rahmenbedingungen die Organisation schaffen muss, damit das Gelernte wirksam werden kann. In beiden Fällen sind zwei Fragen zu beantworten. Was müssen die Beteiligten wissen, wollen und können? Und welche Vorkehrungen braucht es, damit individuelles Lernen in der Organisation wirksam wird?

Der Ablauf folgt einem festen Muster. Auf die Qualifizierung für die erste Bearbeitungsphase folgt die Bearbeitung selbst. Die zweite Qualifizierungseinheit beginnt mit der Reflexion der gemachten Erfahrungen. Der genaue Inhalt einer Phase lässt sich erst festlegen, wenn die vorherige abgeschlossen ist.

Praktische Anwendung braucht eine Gelegenheit zur Auswertung. Was hat funktioniert, wo entstanden Schwierigkeiten und welche Bedingungen haben dazu beigetragen? Fachliche Impulse und Erfahrungen aus der Praxis werden miteinander verbunden.

Eine Lernarchitektur besteht aus Lernsettings, die nur für die Zeit des Lernens bestehen. Vermittlung von Inhalten, Lernen am Arbeitsplatz, Projektarbeit und individuelles Lernen wechseln sich ab. Im Blended Learning kommen onlinegestützte Phasen hinzu, in denen selbstgesteuert und im eigenen Tempo gelernt wird. Lernende brauchen dabei klare Strukturen, Orientierung und Feedback. Workshops und Präsenztermine setzen bewusst Fixpunkte, an denen Erlerntes und Verändertes gemeinsam ausgewertet werden.

Regelmäßige Reflexionsrunden tauschen Erfahrungen aus Bearbeitung und Qualifizierung aus und passen das Design an. In einem Unternehmen der Lebensmittelindustrie wurde so eine Lernarchitektur zum Störungsmanagement bei Glasbruch angelegt. Zu Beginn werden Beobachtungspunkte festgelegt, an denen sich der Verlauf und die Wirkung des Prozesses festmachen lassen. Zugleich werden die gewohnten Bewertungsraster geprüft: Was haben sie bisher ermöglicht, und was haben sie verhindert?

Wiederkehrende Hindernisse können auf Rollen, Prozesse oder Zusammenarbeit hinweisen. Diese Erkenntnisse sollten in die Organisationsentwicklung zurückfließen. So entsteht aus individueller Weiterbildung eine gemeinsame Entwicklungsaufgabe.

Viele Personalentwicklungsabteilungen kontrollieren sich selbst. Sie ermitteln den Bedarf, legen die Lernziele fest, führen die Maßnahmen durch und bewerten anschließend den Erfolg. Das führt oft dazu, dass Ergebnisse beschönigt werden und die Geschäftsleitung sie in Frage stellt.

Zwei Prüffragen helfen weiter. Welche Systeme sichern den Transfer von der Maßnahme zum Arbeitsplatz ab? Und wie wird sichergestellt, dass neue Kompetenzen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz weiter vertieft werden? Wer darauf mit belegbarem Material antworten kann, hat den Transfer organisiert. Hinzu kommt die Frage, mit welchen Verfahren der Nutzen der Maßnahmen erhoben wird. Auch die Lernziele verdienen einen Blick: In welcher Qualität werden die Entwicklungsziele einer Maßnahme definiert?

Lernarchitekturen und Blended Learning verbinden Qualifizierung mit einer konkreten Veränderungsaufgabe. Eine Person kann im Seminar eine Methode verstehen und sie trotzdem nicht nutzen, wenn Rolle, Entscheidungsspielraum oder Arbeitsprozess unverändert bleiben. Deshalb wird vor dem Lernformat geklärt, welche reale Aufgabe anschließend bearbeitet werden soll und wer dabei Rückmeldung gibt.

Im Personalentwicklungsaudit sind Transferabsicherung und Supportsystem ausdrücklich Prüffelder. Nach einer ersten Anwendung werden Erfahrungen gesammelt: Welche Fähigkeit fehlt noch, welche Bedingung verhindert die Nutzung und was muss die Organisation ändern? Diese Beobachtungen beeinflussen die nächste Lernphase. Teilnahme und Zufriedenheit können dokumentiert werden, belegen für sich aber keinen veränderten Arbeitsalltag.