Führungskräfte-Entwicklung

Das Ergebnis wird nicht als Etikett über eine Person gelesen. Im moderierten Gespräch werden Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild, Stärken, Risiken unter Belastung und blinde Flecken besprochen. Welche Verfahren tatsächlich eingesetzt werden, hängt von Auftrag, Eignung und aktueller Verfügbarkeit ab.

Für bestehende Rollen stehen andere Entwicklungsfragen im Vordergrund, etwa Entscheidungen über Bereichsgrenzen oder der Umgang mit Unsicherheit. Wir verbinden persönliche Entwicklung mit den organisatorischen Bedingungen, in denen Führung stattfindet. Am Ende prüfen Beteiligte, welche vereinbarten Ziele erreicht wurden und wo weiteres Lernen oder eine Änderung des Umfelds erforderlich ist.

Transfer und weitere Entwicklung beobachten: Erfahrungen aus der Anwendung werden in die gemeinsame Reflexion aufgenommen. Dabei wird auch geprüft, ob die Organisation den Einsatz neuer Fähigkeiten ermöglicht. Ergebnisse können Anpassungen des Programms oder weitere organisatorische Entscheidungen erforderlich machen.

Arbeitsergebnisse: Aufgabenbezogene Entwicklungsziele; Verzahnte Lern- und Anwendungsarchitektur; Gemeinsame Reflexion realer Führungsaufgaben; Beobachtung des Lerntransfers.

Programmname, Formate, technische Plattform und zeitlicher Umfang werden im konkreten Auftrag festgelegt.

Die Führungskräfteeinschätzung folgt einem mehrstufigen Vorgehen. Zuerst wird die Führungsaufgabe geklärt, dann eine Rückmeldung aus relevanten Beziehungen eingeholt. Selbst- und Fremdeinschätzungen können in einem Feedbackreport sichtbar werden. Der Bericht wird mit der Führungskraft besprochen, bevor daraus ein Entwicklungsplan entsteht.

Dabei lohnt ein genauer Blick auf Unterschiede: Eine Person kann eine Fähigkeit als Stärke erleben, während Mitarbeitende in einer bestimmten Situation etwas anderes beobachten. Diese Differenz ist kein Urteil, sondern eine Frage für das Gespräch. Dabei geht es auch um blinde Flecken und Verhalten, das die Wirksamkeit einer Führungskraft begrenzen kann.

Die Entwicklung konzentriert sich anschließend auf wenige konkrete Aufgaben. Eine neue Führungsfunktion kann mit einem 100-Tage-Programm verbunden werden; bei einer bestehenden Rolle können andere Experimente und Rückmeldeschleifen sinnvoller sein. Am Ende wird gemeinsam geprüft, ob die vereinbarten Entwicklungsziele erreicht wurden. Gleichzeitig fragen wir, ob die Organisation passende Entscheidungsräume und Rückmeldemöglichkeiten bietet. Persönliche Entwicklung und Führungsumfeld lassen sich nicht sinnvoll voneinander trennen.

Eine Rückmeldung über Führungsverhalten kann für die betroffene Person anspruchsvoll sein. Deshalb wird vor der Erhebung geklärt, wer Ergebnisse sieht, wie sie besprochen werden und welchen Entwicklungszweck sie erfüllen. Im moderierten Gespräch werden konkrete Situationen gesucht, statt einen Bericht nur nach höchsten und niedrigsten Werten zu lesen. Daraus wählt die Führungskraft wenige Verhaltensweisen, die sie in ihrer Arbeit erproben kann. Kolleginnen, Mitarbeiter oder Vorgesetzte können später erneut Rückmeldung geben. Diese Folge aus Beobachtung, Versuch und Reflexion macht Entwicklung nachvollziehbar.

Das Abschlussgespräch prüft nicht nur einzelne Verhaltensziele, sondern auch, ob die Führungskraft in ihrer Rolle passende Rückmeldung und Entscheidungsspielräume erhalten hat.

Die Führungskräfteeinschätzung verbindet Rückmeldung mit Entwicklung. Ein 360-Grad-Feedback macht Unterschiede zwischen Selbstbild und den Erfahrungen von Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitenden und gegebenenfalls Kunden sichtbar. Diese Unterschiede sind Gesprächsanlässe, keine automatischen Urteile. Im Auswertungsgespräch wird geklärt, welche Führungsaufgabe damit verbunden ist und welches Verhalten die Person erproben möchte. Ein Entwicklungsplan braucht dafür reale Gelegenheiten in der Arbeit, Rückmeldung und eine spätere Bewertung.

Führung und HR können den Rahmen tragen; die betroffene Führungskraft muss den Lernweg mitgestalten. Das Ergebnis zeigt sich nicht allein im ausgefüllten Fragebogen, sondern darin, ob neue Handlungsweisen in relevanten Situationen möglich werden. Die Eignung einzelner Testprodukte ist für jeden Auftrag gesondert zu prüfen. Die vereinbarten Beobachtungen werden später erneut besprochen, damit Fortschritt und weitere Entwicklungsfragen voneinander getrennt bleiben.

Für die Einschätzung stehen drei Varianten zur Wahl. Ein Online-Selbst-Assessment erfasst Stärken, Risikofaktoren und Motivatoren: die starke Seite einer Person in Bestform, die Schattenseite unter Stress und die Innenseite der Werte, die ihr Handeln leiten. Es ist zeitsparend und flexibel und zeigt berufliche Eignungsschwerpunkte sowie mögliche Reaktionen unter Stress. Ein 360-Grad-Feedback zu Kompetenzen, Karrierestoppern und Performance wird in moderierten Workshops erhoben. Es zeichnet ein sehr differenziertes Bild von Stärken und Entwicklungschancen, macht blinde Flecken und versteckte Stärken sichtbar und wird persönlich betreut.

Die dritte Variante ist ein Online-360-Grad-Feedback zur Vielseitigkeit. Es betrachtet zwei Gegensatzpaare: Durchsetzungsfähigkeit und Förderung der Eigenverantwortung sowie strategisches Handeln und operative Effizienz. Vielseitig ist, wer beide Seiten eines Paares zeigen kann. Die Auswertung macht mit nur vier Dimensionen deutlich, wie eine zu intensiv eingesetzte Stärke zur Schwäche wird, und zeigt Spannungen und Widersprüche. Beide Feedbackvarianten finden hohe Akzeptanz, weil mehrere Perspektiven einfließen. In allen drei Varianten folgen ein Gutachten, dessen Übergabe an Führungskraft und Vorgesetzte sowie ein moderiertes Feedbackgespräch.