Führungssysteme: Wie Entscheidungen gemeinsam tragfähig werden

Führung und Organisation sind zwei Seiten derselben Medaille. Wer eine Organisation als Maschine betrachtet, versteht Führung als Sache einzelner beauftragter Personen und ihrer besonderen Eigenschaften. Dazu gehört ein heroisches Selbstbild: der Anspruch, alles im Griff zu haben, die Dominanz des direktiven Eingreifens und die Überzeugung, dass an Fehlern meist Personen schuld sind.

Im systemischen Verständnis ist Führung eine organisationale Fähigkeit. Sie ist darauf spezialisiert, die Vitalität der Organisation laufend herzustellen, also ihre Überlebensfähigkeit. Führung ist damit eine Eigenschaft des sozialen Systems, die in der Praxis mehr oder weniger gut entwickelt sein kann. Ihre Autorität bezieht sie nicht mehr aus der funktionalen Hierarchie. Sie entsteht aus der Kompetenz, entscheidungsrelevante Themen zwischen den Personen zum Thema zu machen, für die es ein Thema ist, und diesen Prozess zu organisieren.

Transformationsprozesse bringen komplexen Entscheidungsbedarf mit sich. Führungsteams führen dafür Expertise über Hierarchien und Bereiche hinweg zusammen. Dabei müssen unterschiedliche Ziele sichtbar werden und vor einer Entscheidung bearbeitet werden können.

Wer bereitet welche Entscheidung vor? Wer muss beteiligt werden und wer trägt die Verantwortung? Diese Fragen verbinden Führungsrollen mit Gremien, Kommunikationswegen und Entscheidungsroutinen. Organisationsdesign und Führungssystementwicklung werden deshalb im transformis-Verständnis zusammen betrachtet.

Coaching und Führungskräfteentwicklung können Personen bei ihren Aufgaben unterstützen. Der konkrete Bedarf hängt jedoch auch davon ab, welche Erwartungen und Bedingungen mit ihrer Rolle verbunden sind. Ein Entwicklungsauftrag sollte beides berücksichtigen: die Person und den Zusammenhang, in dem sie führt.

Organisationen verhalten sich selbstbezogen. Ihre eingespielten Routinen machen sie unabhängig von ihren Umwelten, obwohl sie von ihnen abhängen. Eine Unternehmenskrise lässt sich so erklären: Die Ansprüche von Kunden, Lieferanten oder Banken finden im Inneren nicht genug Resonanz, weil die Aufmerksamkeit den eigenen Abläufen gilt.

Führung sorgt deshalb für Stabilität und Dynamik zugleich. Bewährte Prozesse werden geschützt und verbessert. Daneben braucht die Organisation eine Funktion an der Grenze zwischen innen und außen, mit einem Bein draußen und einem Bein drinnen. Sie sieht, was draußen geschieht, und weiß, wie es drinnen zu platzieren ist. Dazu gehören feste Kommunikationsroutinen, in denen Beobachtungen von außen ausgewertet werden und in Entscheidungen einfließen. Wer diese Aufgabe übernimmt, verdient denselben Schutz wie wettbewerbsrelevantes Wissen.

Eine anstehende Zukunftsentscheidung bietet einen konkreten Ausgangspunkt. An ihr lässt sich klären, welche Expertise benötigt wird, welche Zielkonflikte bestehen und wie die weitere Umsetzung organisiert ist. So wird die Arbeit am Führungssystem an einer tatsächlich relevanten Aufgabe ausgerichtet.

Das Führungsrad verbindet Markt- und Kundenorientierung, Ressourcen, Organisationsentwicklung, Personal, Controlling und Strategie. Führung sorgt dafür, dass diese Perspektiven in den notwendigen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen zusammenkommen. Eine einzelne Rolle kann dabei Verantwortung tragen. Die Bearbeitung benötigt das relevante Wissen aus der Organisation.

Die Grundfunktion von Führung besteht darin, die Organisation mit der Spannung zu versorgen, die sie für ihre Funktionstüchtigkeit braucht. Führung eröffnet dazu gezielt Unterschiede zwischen Soll und Ist. Jede der sechs Aufgaben im Führungsrad antwortet auf eine typische Neigung von Organisationen.

Organisationen kümmern sich bevorzugt um Probleme der Vergangenheit. Strategieentwicklung gewinnt die Entwicklungsimpulse deshalb aus der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Sich selbst überlassen, beschäftigen sich Organisationen mit sich selbst. Marketing richtet sie an den Erfordernissen des Marktes aus. Es scheint immer von allem zu wenig da zu sein, ob Zeit, Geld oder Personal. Ressourcenmanagement sorgt dafür, dass vorhandene Mittel zuerst ausgeschöpft werden.

Organisationen halten an eingespielten Strukturen und Routinen fest. Organisationsentwicklung stellt die Frage, welche Organisation die Organisation braucht. Mitglieder entscheiden selbst, welche ihrer Fähigkeiten sie einbringen. Personalmanagement sichert Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Auch an gewohnten Steuerungsgrößen wird festgehalten. Controlling fertigt eine realitätsgerechte Selbstbeschreibung an.

Eigenverantwortliche Teams brauchen einen nachvollziehbaren Auftrag und passende Entscheidungsräume. Führung bearbeitet Zielkonflikte und sorgt dafür, dass bereichsübergreifende Verständigung möglich wird. Die Wirksamkeit dieses Zusammenspiels muss im jeweiligen Unternehmenskontext beobachtet werden.

In Transformationen verlangsamen Ressort- und Bereichsgrenzen die Bearbeitung von Zukunftsfragen. Vorhandene Expertise wird nicht ausreichend vernetzt und in Entscheidungen eingebunden. Ein bestehendes Führungssystem erkennt seine Grenzen selten aus eigener Kraft und passt sich nicht von selbst an neue Anforderungen an.

Für Führungskräfte bedeutet das einen Abschied vom Anspruch, für jedes Thema allein die passende Lösung zu finden. Sie erkennen Themen, die eine übergreifende Bearbeitung brauchen, und schaffen dafür Plattformen und Entscheidungsprozesse. Entscheidungen, die in einer Kooperation innerhalb des vereinbarten Rahmens getroffen werden, tragen sie mit, auch wenn sie vom eigenen Standpunkt abweichen. Hierarchische Einzelentscheidungen bleiben die Ausnahme. Maßstab ist die Sicht auf das gesamte Unternehmen und nicht die Optimierung des eigenen Bereichs.

Führung ist ein Zusammenspiel unterschiedlicher Funktionen und Rollen. Für eine wichtige Entscheidung lässt sich das sehr konkret prüfen: Welche Expertise wird benötigt, wer bereitet Alternativen vor, wo werden Zielkonflikte besprochen und wer trägt das Mandat für den Beschluss? Das Führungsrad nennt Markt- und Kundenorientierung, Ressourcen, Organisationsentwicklung, Personal, Controlling und Strategie als Perspektiven. Sie müssen nicht in jeder Sitzung gleich stark vertreten sein, dürfen bei entscheidenden Zukunftsfragen aber nicht zufällig fehlen.

Ein Coaching kann eine Person in ihrer Rolle unterstützen. Ein wiederkehrender Mangel an Beteiligung oder Mandat verlangt zusätzlich Arbeit am System. Das Ergebnis ist ein nachvollziehbarer Entscheidungsweg, in dem formale Verantwortung und sachbezogene Zusammenarbeit zusammenpassen.