Silodenken überwinden: An der Zusammenarbeit ansetzen

Jede Organisation gliedert sich in Untereinheiten. Diese Gliederung folgt einer dominanten Logik. Sie kann sich an Geschäftsfeldern, an einem Kernprozess, an Funktionen oder an Projekten ausrichten. Mit ihr entstehen Regeln, wer mit wem bei der Aufgabenerfüllung Kontakt haben und kommunizieren muss und welche Beziehungen ignoriert werden dürfen. Kommunikations- und Berichtswege sind also Entscheidungen der Organisation, und sie lassen sich durch Entscheidungen verändern.

Grenzen erfüllen einen Zweck. Sie schaffen einen geschützten Raum, in dem Routinen, Standards und Erfahrungswissen stabil bleiben. Erst dadurch werden Effizienzgewinne möglich. Der Preis ist eine höchst selektive Wahrnehmung. Von Silodenken ist die Rede, wenn die Bereichslogik stärker wirkt als die gemeinsame Aufgabe und gute Ideen im eigenen Bereich stecken bleiben.

Strategische Prioritäten sind formuliert, kommen aber nicht schnell genug in die Umsetzung. Gewachsene Strukturen, unklare Verantwortlichkeiten, lange Entscheidungswege und Schnittstellenprobleme bremsen. Für das Top-Management ist das ein Steuerungsproblem. Die Organisation ist nicht ausreichend darauf ausgerichtet, das Beschlossene wirksam umzusetzen.

Besonders deutlich wird das bei Zukunftsfragen. Sie verlangen in der Regel eine Themenführung über Funktionen hinweg, die von der bestehenden Organisation und den gelebten Führungsstrukturen nicht abgedeckt wird. Ressort- und Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen verlangsamen oder verhindern dann die Bearbeitung. Vorhandene Expertise wird nicht ausreichend erschlossen, vernetzt und in Entscheidungen eingebunden. Getroffene Entscheidungen werden nicht konsequent im Sinne der gesamten Organisation umgesetzt.

Wählen Sie einen wiederkehrenden Ablauf, an dem mehrere Bereiche beteiligt sind. Welche Informationen werden gebraucht, wer entscheidet und wo entstehen Rückfragen? Unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Aufgabe zeigen, an welchen Übergängen Abstimmung fehlt oder Erwartungen auseinandergehen.

Die Klärung von Entscheidungskompetenz, Verantwortung, Rollen und Aufgaben ist Teil der Organisationsentwicklung. Entscheidend ist, ob Beteiligte die nötigen Entscheidungen tatsächlich treffen können und wie Expertise aus anderen Bereichen einbezogen wird. Gemeinsame Arbeit braucht dafür geeignete Formen.

Der Konzern hinter dem DVVision-Programm hatte über Jahre erfolgreich restrukturiert und war stark auf Kostensenkung geprägt. Dieser Weg hatte das Silodenken so gefestigt, dass eine zukunftsorientierte, übergreifende Zusammenarbeit nicht in dem nötigen Maß möglich war. Wachstumsthemen waren benannt. Um sie konzernweit und kooperativ anzugehen, fehlten Steuerung und Ressourcen.

Das Programm setzte deshalb an der Art der Bearbeitung an. Arbeits- und Reflexionsteams mit durchschnittlich zehn Personen waren über alle Hierarchieebenen hinweg besetzt. Konzernübergreifende Themen bearbeiteten Fachleute verschiedener Bereiche gemeinsam. Die intensive Arbeit an den Zukunftsthemen des Konzerns hat die vorhandenen Silostrukturen zunehmend aufgebrochen und den Austausch der Perspektiven über Hierarchieebenen und Fachbereiche hinweg ermöglicht.

Im DVVision-Projekt wurden neue Kommunikations- und Entscheidungsroutinen eingeführt. Vorbereitung und Konzeption gingen der moderierten Einführung voraus. Anschließend folgten Befähigung und Supervision, bevor die Routinen eigenständig in der Linie durchgeführt wurden. Damit war die Übergabe an die Organisation Teil des Vorgehens.

Ein Auftrag kann bei einer einzelnen Schnittstelle beginnen oder ein umfassenderes Organisationsdesign betreffen. Relevant sind die wiederkehrenden Situationen und der Entscheidungsbedarf. Organisationsdiagnostik, Führung und Kultur werden dort verbunden, wo sie zur konkreten Aufgabe beitragen.

Der erste Fehler ist die Annahme, ein neues Organigramm genüge. Organisationen haben eigene Entscheidungs-, Kommunikations- und Kooperationslogiken. Strukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege müssen zur Strategie und zur realen Arbeit passen. Der zweite Fehler ist, übergreifende Arbeit neben die Linie zu stellen. Kooperationsformen für Zukunftsthemen ergänzen die operativen Linienprozesse und müssen eng mit ihnen verzahnt sein.

Der dritte Fehler ist, die Führung auszusparen. Der Zuschnitt der Ressorts im Topmanagement und das Zusammenwirken der Führungsebenen prägen, wie Bereiche zusammenarbeiten. Diese Themen greifen in das bisherige Aufgabenverständnis der Führungskräfte ein und sind deshalb besonders anspruchsvoll. Das Ziel ist erreicht, wenn Entscheidungen dort fallen, wo die Verantwortung getragen wird, und aus Schnittstellen Nahtstellen werden.

Im DVVision-Programm wurden neue Kommunikations- und Entscheidungsroutinen zunächst vorbereitet, moderiert eingeführt und schließlich eigenständig in der Linie durchgeführt. Daraus lässt sich für Siloprobleme eine praktische Frage ableiten: An welchem wiederkehrenden Vorgang müssen mehrere Bereiche tatsächlich zusammenarbeiten? An diesem Vorgang können Beteiligte Informationswege, Übergaben und Entscheidungspunkte nachvollziehen.

Eine Bereichsgrenze ist nicht schon deshalb falsch, weil es sie gibt. Problematisch wird sie, wenn eine notwendige Entscheidung keinen verantwortlichen Ort hat oder Wissen nicht rechtzeitig ankommt. Führung und Fachbereiche können eine neue Routine erproben und später auswerten. Ob sie trägt, zeigt sich an der bearbeiteten Aufgabe, nicht an der Zahl der gemeinsamen Meetings.