Was bedeutet systemische Organisationsberatung?

Die systemische Organisationstheorie versteht eine Organisation als soziales System, dessen Grundelement die Kommunikation ist. Das wichtigste kommunikative Ereignis ist die Entscheidung. Jede Wahrnehmung und jede Information muss durch das Nadelöhr der Kommunikation, bevor die Organisation sie nutzen kann. Ansatzpunkt für Beobachtung und Intervention sind deshalb in erster Linie nicht einzelne Menschen. Es sind die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster und die Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen gewonnen und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Um handlungsfähig zu bleiben, wählt jede Organisation aus, welche Umwelten sie für relevant hält. Ihre Routinen bestätigen dabei bevorzugt das eigene Bild von der Welt und filtern abweichende Impulse heraus. Unerwartetes wird in Erwartetes umgedeutet. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht. Von außen lässt sie sich deshalb weder linear steuern noch beliebig verändern.

Veränderung erster Ordnung läuft ständig mit. Organisationen nehmen Impulse aus der Umwelt ungesteuert auf und passen ihre Routinen an. Selbst erlebte Starrheit ist das Ergebnis ständiger Anpassung. Dafür steht der Begriff dynamische Stabilität. Veränderung zweiter Ordnung bewältigt einen konkreten Anlass und folgt danach neu geschaffenen Routinen. Ähnliche Probleme werden mit den Mitteln bearbeitet, die sich früher bewährt haben. Das Muster heißt mehr vom Selben.

Bei Veränderung dritter Ordnung lernt die Organisation zu beobachten, wie sie bisher mit Veränderung umgegangen ist. Sie fragt, was sie über sich lernt, wenn sie solche Probleme erzeugt, und ob ihre Lösungsmuster selbst erneuert werden müssen. Kurz gesagt geht es darum, das Verändern zu verändern. Expertenberatung und klassische Prozessberatung bewegen sich auf der zweiten Ebene. Systemische Organisationsberatung zielt auf die dritte.

Externe Beratung ist sinnvoll, wenn blinde Flecken aufgedeckt werden müssen, wenn eingespielte Muster die Weiterentwicklung blockieren oder wenn die Führung selbst zum Thema werden muss. Dasselbe gilt, wenn Konflikte, Zielspannungen oder interne Politik Entscheidungen blockieren und Neutralität gefragt ist. Externe sind kein Teil der internen Politik. Sie können unangenehme Wahrheiten aussprechen und Routinen und Selbstverständlichkeiten irritieren.

Hinzu kommt die Prozessführung jenseits des Tagesgeschäfts. Interne stehen oft unter operativem Druck. Externe schaffen Fokus und Struktur und halten eine Veränderung über die Zeit stabil. Sie können über Bereiche hinweg neue Vernetzungen, Rollen und Entscheidungswege etablieren, weil sie nicht in eingespielten Kooperationsmustern gefangen sind. Reflexion gestalten sie so, dass die Organisation selbst zu neuen Einsichten gelangt.

Am Anfang steht die Frage, welche Entwicklungen für das Unternehmen relevant sind und wo bisherige Muster an ihre Grenzen kommen. Strategie, Organisation, Kultur, Personal und Führung werden dabei im Zusammenhang betrachtet.

Eine Transformationsarchitektur verbindet die zu bearbeitenden Themen mit geeigneten Kommunikations- und Entscheidungsformen. Wie das in einem Konzern umgesetzt werden kann, zeigt das Programm DVVision.

Jede Organisation hat eine eigene Lerngeschichte im Umgang mit Veränderungsimpulsen. Dazu gehören im Wesentlichen ihr strategischer Fokus, das Geschäftsmodell, ihre Problemlösungsmuster und Beobachtungsraster, die Entscheidungsroutinen, die Art des Innen- und Außenauftritts, ihre Lern- und Veränderungsmuster und eine bestimmte Führungskultur. Bei jeder Intervention ist genau zu prüfen, was aus dieser Geschichte weiter als Ressource dient und wo eine Lerntradition bewusst unterbrochen werden muss.

Daraus folgt eine Grundregel. Veränderungen bei Strukturen, Routinen, Prozessen und Werthaltungen setzen immer Entscheidungen der Organisation selbst voraus, die in ihren eigenen Kommunikationsprozessen zustande kommen. Beratung kann irritieren, Unterschiede zu den internen Routinen aufzeigen und Reflexion ermöglichen. Hineintragen kann sie eine Veränderung nicht.

Das Ziel des transformis-Ansatzes ist, dass eine Organisation Veränderungen frühzeitig erkennt und ihre Entwicklung zunehmend aus eigener Kraft gestaltet. Beratung soll dazu beitragen, diese Fähigkeit in der Organisation zu verankern.

Organisationen sind keine trivialen Maschinen. Veränderungen scheitern in der Regel auf der Sozialebene und selten auf der Sachebene. Viele Vorhaben sind sauber aus Kennzahlen abgeleitet und versprechen in bestechender Logik deutliche Verbesserungen. Sie misslingen trotzdem, weil Beziehungsebene und Gruppendynamik ausgeklammert bleiben. Verlust- und Versagensängste, Rivalitäten und Machtansprüche beeinflussen den Prozess entscheidend, auch wenn so getan wird, als gäbe es sie nicht.

Systemische Beratung benennt deshalb die ausgesprochenen und unausgesprochenen Kommunikations- und Entscheidungsmuster, die einer notwendigen Veränderung entgegenstehen. Für Geschäftsführung und Eigentümer verschiebt sich damit der Blick. Neben Strukturen, Prozessen und Kennzahlen zählen die Bedingungen, unter denen Entscheidungen, Verantwortung und Umsetzung tatsächlich wirksam werden.

Die systemische Perspektive verbindet die fachliche Aufgabe mit der Art, wie eine Organisation Entscheidungen trifft und Wissen verarbeitet. Ein Strategieprojekt fragt deshalb nicht nur nach der besten Positionierung auf dem Papier. Es fragt ebenso, wer Informationen aus Markt und Kundenkontakt einbringt, wie Zielkonflikte besprochen werden und welche Routinen eine neue Richtung tragen können. Systemische Beratung untersucht mit den Beteiligten konkrete Situationen, statt der Organisation pauschal Eigenschaften zuzuschreiben.

Aus den Beobachtungen entstehen Hypothesen, die im weiteren Verlauf geprüft werden. Eine passende Architektur verbindet die relevanten Personen, Themen und Entscheidungen. Beratung hat ihren Zweck erfüllt, wenn die Organisation die nötige Verständigung und Entwicklung zunehmend selbst leisten kann. Das kann eine einzelne Schnittstelle betreffen oder eine umfassende Transformation. Der Auftrag legt die Grenze fest.