Organisationen als komplexe Sozialsysteme verstehen

Üblicherweise werden Organisationen so verstanden, dass sie ihren „Schöpfern“ dazu dienen, bestimmte Ziele und Zwecksetzungen erreichbar zu machen. In diesem Sinne sind sie ein wie auch immer komplex gebautes Instrument in der Hand derjenigen, die die Organisation für ihre Zwecke und Ziele nutzen wollen.

Unternehmen sind nach diesem Verständnis dazu da, im Interesse ihrer Eigentümer Gewinne zu maximieren. Verwaltungseinrichtungen sollen die politischen Ziele der Entscheidungsträger konsequent umsetzen. Schulen sind Einrichtungen, die die jeweiligen bildungspolitischen Zielvorgaben im Hinblick auf die Schülerinnen und Schüler verwirklichen sollen.

Betont man den Instrument-Charakter von Organisationen, dann hat das ganz bestimmte Konsequenzen. Es gilt, die Binnenstrukturen und Prozesse so zu konzipieren, dass die einzelnen Einheiten wie ein Räderwerk ineinandergreifen. So sollen die Leistungs- und Output-Erwartungen der Entscheidungsträger mit großer Sicherheit erwartbar werden. Heinz von Foerster würde in diesem Zusammenhang von einer trivialen Maschine sprechen.

Das Bild lässt sich einfach beschreiben: Der Input der Führenden trifft auf die Geführten, die als triviales System gedacht werden, und erzeugt deren Output. Die Organisation ist in diesem Sinne ein in sich stimmig gebauter Transformationsmechanismus, der bestimmte Inputs in den erwarteten Output umwandelt.

Führung ist nach diesem Verständnis dazu da, für die Effizienz des Transformationsmechanismus Sorge zu tragen. Die leitende Frage lautet, wie sich das Zusammenwirken von Organisationseinheiten und Funktionsträgern so beeinflussen lässt, dass das Räderwerk möglichst ohne Reibungsverluste funktioniert. Dazu nutzen die Führungsverantwortlichen die dafür gedachten Führungsinstrumente, zum Beispiel Sanktions- und Anreizinstrumente.

Die Hierarchie als unverzichtbares Ordnungsprinzip hat die Aufgabe, die Durch- und Umsetzung des Willens der „Organisationsschöpfer“ über alle Ebenen hinweg einheitlich sicherzustellen. Hierarchie wird also als ein mit Durchgriffskraft ausgestatteter Weisungszusammenhang verstanden.

Organisationen bestehen nach diesem Verständnis aus ihren Mitgliedern. Es wird davon ausgegangen, dass die Mitgliedschaftsrolle so konditioniert wird, dass der „störende Eigensinn“ der Akteure aus dem Arbeitsgeschehen möglichst herausgehalten werden kann.

Personenorientierte Führung ist darauf ausgerichtet, dass die Akteure die ihnen anvertrauten Aufgaben ohne Verfälschung durch persönliches Eigeninteresse mit Engagement wahrnehmen. Der Gegenwert für dieses Engagement liegt in der geldwerten Entlohnung und in der Möglichkeit, Karriere zu machen.

Werden die Output-Erwartungen der Organisation nicht erfüllt, gibt es in diesem Denken zwei Erklärungen. Entweder liegt es an der mangelnden Leistungsbereitschaft oder Leistungsfähigkeit der handelnden Personen, oder die Strukturen und eingesetzten Ressourcen sind nicht adäquat. Gesucht wird deshalb stets nach den optimalen Faktorkombinationen. Aufgabe der Führung ist es, bei auftretenden Störungen den Instrument-Charakter der Organisation oder der handelnden Personen zu verbessern.

Führung definiert sich in diesem Organisationsverständnis als außerhalb des zu beeinflussenden Geschehens befindlich. Sie sieht sich als gestaltender, im kausalen Sinne beeinflussender Faktor gegenüber dem Instrument „Organisation“. Diese Positionierung schafft einen immens hohen Anspruch an die Gestaltungskraft der Führenden und kann leicht in Überforderung münden.

Zugleich stärkt sie das heroische Selbstbild der Führungsverantwortlichen. Mit seiner Hilfe können sie die Erfolge der Organisation sich selbst zurechnen. Den Misserfolg schreiben sie der mangelnden Funktionstüchtigkeit des „Instruments“ zu.

Die besondere Leistungsfähigkeit dieses Verständnisses liegt zweifellos im Rationalitätsprinzip. Es zwingt dazu, den jeweiligen Mitteleinsatz, gemessen am angestrebten Output, zu rechtfertigen. Damit reduziert es die innerhalb und außerhalb der Organisation gegebene Komplexität und nimmt allen Beteiligten ein hohes Maß an Unsicherheit.

Darüber hinaus ermöglicht es relativ klare Zurechnungsregeln für Erfolg und Misserfolg sowie eine Anleitung für auftretende Störungen. Den handelnden Personen ist in der Regel relativ klar, was bei Problemen zu tun ist. In diesem Sinne sorgt die „Trivialisierung“ des sozialen Geschehens in der Organisation für eine stabile Handlungsorientierung.

Die Kehrseite besteht darin, dass die Funktionstüchtigkeit dieses Verständnisses relativ überschaubare und vor allem stabile Rahmenbedingungen im Umfeld von Organisationen benötigt. In den ersten Phasen der Industrialisierung ging es darum, die erwachenden Konsumbedürfnisse der Kunden mit einfachen Massenprodukten zu versorgen. Die Märkte blieben für solche Produkte über längere Zeit aufnahmefähig. Unter diesen Bedingungen konnten sich Organisationen relativ erfolgreich um dieses Organisations- und Führungsverständnis herum entwickeln.

Gleichwohl ist nicht zu übersehen, dass sich bereits in diesen historischen Phasen eine kritische Gegenbewegung etabliert hat, der Human-Relations-Ansatz. Er hat auf die negativen Folgen dieser Verhältnisse aufmerksam gemacht und auf die Entfaltungsmöglichkeiten des Begabungspotenzials der Akteure in Organisationen hingewiesen.

Mit Blick auf die gesellschaftlichen Verhältnisse der Gegenwart und ihre Veränderungsdynamik sind die tradierten Organisationsgegebenheiten in aller Regel nicht mehr antwortfähig. Sie reagieren vielfach viel zu langsam und, bezogen auf die erwarteten Leistungen, in deutlich ungenügendem Maße auf geänderte Bedingungen in ihren relevanten Umwelten.

Anders gesagt: Die in diesen Organisationen bereitgestellte Form der Komplexitätsbearbeitung passt nicht mehr zum Komplexitätsniveau jener Umweltsegmente, für die Leistungen zur Verfügung gestellt werden.

Seit der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre werden Organisationen mit großer Anstrengung umgebaut, restrukturiert und mit Flexibilität ausgestattet. Es haben sich neue Formen der Binnendifferenzierung durchgesetzt, etwa die Geschäftsfeldgliederung, die Prozessorganisation und die Zunahme projektförmiger Strukturen. Der sich beschleunigende Prozess der Internationalisierung trägt dazu bei, dass die Eigenkomplexität der Organisationen erheblich gestiegen ist.

Diese in der Praxis seit Längerem beobachtbaren Veränderungen legen es nahe, über Organisation und Führung anders zu denken als bisher. Gebraucht wird ein Verständnis, das geeignete Denk- und Steuerungskonzepte zur Verfügung stellt, um die deutlich erhöhte Binnenkomplexität von Organisationen angemessen erfassen und bearbeiten zu können.

transformis begreift Organisationen als einen ganz spezifischen Typus sozialer Systeme, den die gesellschaftliche Evolution in den zurückliegenden zwei bis drei Jahrhunderten hervorgebracht hat. Es handelt sich um soziale Gebilde, die sich um die Bearbeitung gesellschaftlicher Problemstellungen herum konstituieren.

Gemeint sind Problemstellungen, deren Bearbeitung das koordinierte Zusammenwirken einer Vielzahl arbeitsteilig operierender Funktionsträger erfordert und die Mobilisierung eines außergewöhnlichen Ressourceneinsatzes notwendig macht. Solche Leistungen können weder Einzelne noch private soziale Formationen wie Familie oder Haushalt zur Verfügung stellen.

In diesem Verständnis ist die moderne Gesellschaft in ihrer Reproduktion auf Gedeih und Verderb auf die Leistungsfähigkeit ihrer Organisationen angewiesen. Deshalb gibt es einen sich wechselseitig stimulierenden Zusammenhang zwischen der gesamtgesellschaftlichen Entwicklungsdynamik und der Ausprägung immer neuer Formen von Organisationen. Die Vielfalt von Organisationen schafft immer wieder aufs Neue Folgeprobleme, die das Entstehen weiterer Organisationen stimulieren.

transformis versteht Organisationen als soziale Systeme, die sich zur eigenen Selbsterhaltung ständig Aufgaben, Ziele und Zwecke suchen, die sie für die Fortsetzung ihres Tuns nutzen können. Im Sinne dieser Selbsterhaltung sind sie sich selbst gegenüber Mittel und Zweck zugleich.

Im Unterschied zum traditionellen Schöpfer-Mythos sind Organisationen Produkte ihrer selbst, die alle Energie darauf richten, ihre Fortsetzung zu ermöglichen. Ist eine Organisation erst einmal ins Leben gerufen, sucht sie sich ihre Aufgaben, ihren Sinn und Zweck selbst heraus. Sie verändert diese, wenn es erforderlich ist, um das eigene Fortbestehen zu sichern.

Im Sinne von Humberto Maturana oder Niklas Luhmann lässt sich von Organisationen als ganz bestimmten Ausprägungen lebendiger, sich autopoietisch reproduzierender Systeme sprechen. Heinz von Foerster bezeichnet diesen Typus von Systemen als nicht-triviale Maschinen. Jeder Input trifft auf einen sich ständig ändernden, letztlich kausal nicht dirigierbaren inneren Zustand, sodass der Output von außen nicht programmierbar ist.

Die Grundelemente sozialer Systeme sind in diesem Organisationsverständnis Kommunikationsereignisse. Speziell auf Organisationen bezogen handelt es sich um die Kommunikation von Entscheidungen. Organisationen sind also nichts Dinghaftes, das sich in erster Linie in Gebäuden, Maschinen und technischer Infrastruktur ausdrückt.

Sie sind ein höchst dynamisches Geschehen, das sich erst im ständigen Prozess des Entscheidens und des Anschließens weiterer Entscheidungen herauskristallisiert. Hier besteht eine Nähe zum prozesshaften Verständnis von Organisationen bei Karl Weick.

Organisationen bestehen demnach aus Entscheidungen und deren permanenter Verknüpfung. Ihre Mitglieder sind eine in besonderem Maße profilierte Umwelt der Organisation. Entscheidungen im Sinne Luhmanns sind Kommunikationsereignisse, die kontingente Situationen für den jeweiligen Moment festlegen, sodass weitere Entscheidungen daran anknüpfen können. Kontingent heißt: Man kann so oder auch anders handeln.

Organisationen sind also darauf spezialisiert, im Dienste ihrer Leistungserbringung laufend neu erzeugte Unsicherheiten in momenthafte, situative Sicherheiten umzuwandeln. Das geschieht genau dadurch, dass laufend entschieden wird.

Um zu vermeiden, dass sich das Entscheidungsgeschehen unkoordiniert und gleichsam chaotisch immer neu erfindet, prägen Organisationen spezifische Rahmenbedingungen des Entscheidens aus. Luhmann spricht hier von Entscheidungsprämissen. Sie geben den organisationsinternen Kontext für das alltägliche Entscheiden ab.

Zu diesen Meta-Entscheidungen zählt alles, was den eigentlichen Existenzgrund, die sachlich-inhaltliche Identität einer Organisation ausmacht. Diese Prämissen liefern Antworten auf drei Fragen. Wozu gibt es uns? Um welche Art von Problemstellung unserer Umwelt kümmern wir uns? Aus welchen Leistungen gewinnen wir unseren gesellschaftlichen Sinn? Üblicherweise werden diese Prämissen in Strategieentwicklungsprozessen implizit oder explizit erzeugt und laufend weiterentwickelt.

Ein anderer Typus von Entscheidungsprämissen ergibt sich aus der spezifischen Logik der Binnendifferenzierung. Er beantwortet die Frage, welchen Prinzipien die Bildung von Subeinheiten und deren organisationsinterne Verknüpfung folgen. Diese Prämissen stellen Regeln zur Verfügung, wer mit wem im Zuge der Aufgabenerfüllung legitimerweise Kontakt haben und kommunizieren kann und muss. Sie legen auch fest, welche Relationen legitimerweise ignoriert werden können. Gemeint sind die Kommunikations- und Berichtswege.

Von Entscheidungsprämissen ist schließlich auch bei allen Festlegungen die Rede, die mit Personen in Verbindung stehen, denn mit Personen werden Programme verbunden. Es handelt sich um Erwartbarkeiten, die an Personen und ihren Eigenarten festgemacht werden können: Die Person auf einer bestimmten Position steht für etwas Bestimmtes. Es sind in der Organisation geteilte Konstruktionen von Erwartungen mit personalem Charakter, weil sich damit eine gewisse Stabilität durch Kalkulierbarkeit verknüpfen lässt.

Diese drei Grundarten, also sachlich-inhaltliche Identität, Kommunikations- und Berichtsstruktur sowie Personen, bezeichnet Luhmann als entscheidbare Prämissen. Die darin enthaltenen Entscheidungsmaterien sind unmittelbar durch Entscheidungen gestaltbar und veränderbar.

Im Unterschied dazu spricht Luhmann von nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen mit Blick auf all das, was heute dem Begriff der Organisations- und Unternehmenskultur zugeordnet wird. Dazu gehören Grundüberzeugungen, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze, Werte sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster. Diese Prämissen haben einen enorm starken Einfluss auf die Verhaltenskoordination in Organisationen.

Sie entziehen sich der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit. Sie prägen sich aus und verändern sich gleichsam hinter dem Rücken der Akteure, indem sich durch das wiederholte Erleben ganz bestimmter Standards kollektiv reproduzierte Muster ausbilden. Beeinflusst werden sie vor allem durch das wiederholt gezeigte Verhalten von Schlüsselspielern. Das bloße Reden über Kultur setzt Veränderungen dieser Prämissen deshalb nicht in Gang.

Organisationen beziehen ihren Existenzgrund daraus, dass sie Leistungen zur Lösung von Problemstellungen außerhalb ihrer selbst erbringen. Dieser Umstand zwingt sie zu einem charakteristischen Balancieren zwischen dem, was außerhalb der Organisation passiert, und dem, was innerhalb der Organisation passiert. In der Theorie spricht man von einem Oszillieren zwischen Selbst- und Fremdreferenz.

Zur Handhabung dieser Unterscheidung von innen und außen prägen Organisationen in der Regel feste Grenzen aus. Grenzen helfen festzulegen, ob Ereignisse sich selbst zuzurechnen sind, also im Inneren der Organisation passieren, oder ob sie der Umwelt zuzurechnen sind. Ein wichtiges Moment dieser Grenzbildung sind klare Mitgliedschaftsregeln der Organisation.

Mithilfe dieser Grenzziehung schaffen sich Organisationen einen geschützten Binnenraum. In ihm werden Strukturen und Prozesse, Standards und Routinen, Regeln und Normen stabilisiert, ohne dass alle möglichen Umweltereignisse verändernd auf diesen Binnenraum wirken können.

Die relative Abschottung des Binnenraums ist unabdingbare Voraussetzung dafür, dass die für Organisationen typischen Effizienzgewinne überhaupt möglich werden. Sie entstehen durch Routinen und durch den kontinuierlichen Aufbau von Erfahrung und Wissen.

In diesen Mechanismus ist eine Paradoxie eingebaut. Die höchst selektive Sensibilität für relevante Umweltentwicklungen kann dazu führen, dass Organisationen lebenswichtige Veränderungen in ihren relevanten Umwelten gar nicht mitbekommen. Nassim Nicholas Taleb hat dafür das Bild des schwarzen Schwans geprägt, der übersehen wird. An dieser unvermeidlich eingebauten Gefahr einer zu stark ausgeprägten Selbstbezüglichkeit setzt die Funktion von Führung an.

Führung ist in diesem veränderten Organisationsverständnis ein charakteristisches Organisationsphänomen. Sie ist eine spezifische Funktion, die in Organisationen normalerweise ausdifferenziert wird, um im ständigen Abgleich zwischen innen und außen Entwicklungsimpulse zu definieren, deren Umsetzung die Organisation in ihrer Leistungsfähigkeit weiterbringt.

Mit der Funktion, die Führung genannt wird, statten sich Organisationen mit einer besonderen Fähigkeit aus. Sie können ihren in der Vergangenheit verfestigten Ist-Zustand unter Weiterentwicklungsdruck setzen, gemessen an dem, was in den relevanten Umwelten gefordert ist.

Das bedeutet nicht, dass die Ausdifferenzierung der Führungsfunktion in jedem Einzelfall in ausreichendem Maße gelingt. Organisationen haben auch die Tendenz, im Interesse einer Stabilisierung des Status quo die selbst gesetzten Führungsimpulse wieder unwirksam zu machen. Diese Gleichzeitigkeit, sich mit Führung zu versorgen und deren Impulse wieder zu relativieren, ist ein spannendes Phänomen des Typs sozialer Systeme, der Organisation genannt wird.

So verstanden ist Führung kein Phänomen, das an Personen haftet, und keine persönliche Qualität wie im traditionellen Organisationsverständnis. Sie ist eine mehr oder weniger gut ausgeformte „Organizational Capability“, die das soziale System regelmäßig mit jenen Beunruhigungen versorgt, die die erforderlichen Weiterentwicklungsschritte anstoßen.

Die Wahrnehmung dieser Funktion braucht geeignete Funktionsträger, die von ihrer Persönlichkeit her die Kompetenzen mitbringen, dem komplexen Anforderungsprofil dieser Aufgaben gerecht zu werden. Das ist immer ein Mix aus analytischen und sozialen Kompetenzen sowie Reflexions- und Durchsetzungskraft.

Vom Ergebnis her sind Führungsleistungen aber nie der Erfolg eines Einzelnen. Sie sind immer das Ergebnis eines wirksamen Zusammenspiels mehrerer Funktionsinhaber, in horizontaler wie in vertikaler Hinsicht.

Wer mit solchen Augen auf das Phänomen Führung schaut, entdeckt eine Fülle eingespielter Praktiken, durch die in einer Organisation Führung ausgeübt wird. Mit diesen Praktiken korrespondieren bei den handelnden Akteuren, Führenden wie Geführten, ganz bestimmte mentale Modelle, Grundhaltungen und Überzeugungen.

Vor diesem Hintergrund wird verständlich, dass eine einzelne Führungskraft, möglicherweise neu von außen kommend, diese eingespielten Praktiken nicht ohne Weiteres verändern und durch die eigenen Vorstellungen ersetzen kann. Die Weiterentwicklung der Führungsstrukturen, der darin eingebauten Entscheidungs- und Kommunikationsroutinen und der damit verbundenen „Mindsets“ der Akteure ist ein höchst komplexer Prozess. Sie ist selbst eine höchst anspruchsvolle Führungsleistung.

Ein zentraler Unterschied zur Tradition besteht darin, dass Führung hier als integrierter Bestandteil der organisationalen Selbstorganisation begriffen wird. Führung ist nichts außerhalb der Organisation Befindliches, das gezielt auf die Organisation einwirkt. Sie ist Teil des Geschehens und von diesem Geschehen schon immer mit beeinflusst.

Ihre Wirksamkeit hängt deshalb in hohem Maße davon ab, welche Akzeptanz und Glaubwürdigkeit Führungsimpulse in den Augen der Betroffenen haben. Es gehört zu den vornehmsten Aufgaben von Führung, diese impliziten Voraussetzungen des eigenen Wirksamwerdens sorgfältig im Blick zu haben und für ihre Bereitstellung zu sorgen.

Die Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit, die kaum hoch genug eingeschätzt werden kann, hängt in erster Linie daran, wie sehr es den Führenden gelingt, ihre Maßnahmen als der Funktionstüchtigkeit dienend zu vermitteln. Mit diesen Prämissen verabschiedet sich dieses Führungsverständnis vom heroischen Selbstverständnis der Tradition.

Folgt man dem Grundgedanken eines systemtheoretisch inspirierten Organisations- und Führungsverständnisses, dann ist es naiv zu glauben, man könne eine Organisation oder Teile von ihr als bloßes Instrument zur Realisierung eigener Interessen und Zielsetzungen einsetzen.

Organisationen sind höchst eigensinnige soziale Gebilde. In ihnen beobachten sich alle Akteure wechselseitig, sie beobachten, wie sie beobachtet werden, und „errechnen“ aus der Auswertung dieser Beobachtungen die bestehenden Koordinationsmechanismen. Mit dem Wissen um dieses komplexe, eigendynamische soziale Geschehen wird es möglich, Führungsinterventionen realitätsgerechter zu profilieren.

Der Hauptvorteil dieser Denkweise über Organisation und Führung besteht darin, dass das Phänomen Organisation mit seiner Eigenkomplexität angemessener in die gesellschaftliche Dynamik seiner relevanten Umwelten eingebettet wird. Deutlich komplexere Umweltverhältnisse lassen sich letztlich nur mit einer angemessenen Steigerung der Binnenkomplexität von Organisationen beantworten. Das besagt das von W. Ross Ashby formulierte Gesetz der erforderlichen Vielfalt.

Klar wird mit diesem Verständnis aber auch, dass deutlich höhere Anforderungen an die handelnden Personen gestellt werden. Organisationen heutigen Zuschnitts sind in ihrer Funktionsweise darauf angewiesen, dass die beteiligten Personen auf allen Ebenen sehr sorgfältig mitdenken, das Geschehen mit beobachten und aus diesen Beobachtungen nützliche Impulse in das organisationsinterne Kommunikationsgeschehen einbringen.

Ohne dieses sensible Wahrnehmungspotenzial der Akteure entwickeln Organisationen keine frühzeitige Sensibilität für neue Anforderungen außerhalb ihrer selbst und ebenso wenig für aktuelle und potenzielle Störpotenziale im Inneren. Diese Sensibilität ist die entscheidende Grundlage für das Selbsterneuerungspotenzial von Organisationen.

Das engagierte Einbringen von Wahrnehmungen und Beobachtungen durch die Beschäftigten benötigt einen Grad an Offenheit im Umgang miteinander und eine Toleranz für unterschiedliche Perspektiven, die in Organisationen normalerweise nicht im erforderlichen Maße anzutreffen sind.

Die größte Herausforderung des veränderten Organisationsverständnisses liegt im Umgang der Führungsverantwortlichen mit dem höheren Niveau an Unsicherheit und Komplexität. Das Anforderungsprofil an Führung, von der Teamleitung bis zum CEO, verbindet höchst widersprüchliche Herausforderungen. Vielfältige Zielkonflikte müssen in Organisationen gleichzeitig bearbeitet werden.

Auf der Ebene der Personen bedeutet dieses veränderte Niveau einen Umgang mit Widersprüchen und Paradoxien in kognitiver wie in emotionaler Hinsicht. Er verlangt ein ungewöhnliches Maß an Spannungs- und Ambiguitätstoleranz und ebenso an Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und Selbstreflexion.

Vor dem Hintergrund dieses Organisationsverständnisses ist bekannt, dass Organisationen dazu neigen, an ihren etablierten Prozessen, Strukturen, Routinen und Regeln festzuhalten. Diese Art von Selbstbezüglichkeit führt regelmäßig dazu, dass Organisationen ihre Antwortfähigkeit auf die aktuellen Herausforderungen ihrer relevanten Umweltausschnitte verlieren.

Führung hat hier die Aufgabe, für einen ständigen Abgleich zwischen den bestehenden Organisationsverhältnissen und den Zukunftsanforderungen zu sorgen. Häufig führen strategische Neupositionierungen dazu, dass der organisationsbezogene Weiterentwicklungsbedarf in aller Konsequenz deutlich wird.

In diesem Zusammenhang stellt sich die grundlegende Frage: Welche Art von Organisation braucht die Organisation, um auch in Zukunft die eigene Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis zu stellen? Gemeint sind die vorherrschenden Bau- und Gestaltungsprinzipien einer künftigen Organisation. Herauszuarbeiten ist, welcher dominanten Logik die Gliederung der Organisation folgen soll.

transformis unterscheidet hier vier Logiken. Eine Geschäftsfeldgliederung sieht Unternehmen im Unternehmen vor. Eine primär prozessorientierte Organisation koordiniert das Geschehen im Schwergewicht um einen Kernprozess herum. Eine funktionsorientierte Aufbauweise gliedert die Subeinheiten um klar definierte Funktionsschwerpunkte. Eine Projektorganisation geht davon aus, dass das Geschäft primär projektförmig bewerkstelligt wird, wie im Anlagenbau oder in der Bauwirtschaft.

Häufig entstehen in solchen Gestaltungsprozessen Lösungen, die diese unterschiedlichen Logiken in einer ganz bestimmten Weise miteinander kombinieren, um den multiplen Zielen der strategischen Positionierung gerecht zu werden.

Bei der Beantwortung dieser Fragen stehen acht Themen im Mittelpunkt. Das erste ist die Sicherstellung einer durchgängigen Kundenorientierung. Das zweite ist die organisationale und führungsmäßige Bewältigung von Internationalisierungsschritten. Hinzu kommen die Gestaltung der Kommunikationsstrukturen und die Etablierung von Prozessen der Entscheidungsfindung.

Das fünfte Thema ist der Aufbau geeigneter Führungsstrukturen, insbesondere die Etablierung arbeitsfähiger Management-Teams. Es folgen die Klärung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung sowie die Klärung von Rollen und Aufgaben. Das achte Thema sind die Funktionsbeschreibungen und die damit verbundenen Anforderungsprofile.

Jedes wirksame Eingreifen von Führung ist auf Kommunikation angewiesen. Die Funktion Führung realisiert sich im Zusammenwirken zweier oder mehrerer Funktionsträger oder im Zusammenspiel unterschiedlicher Organisationseinheiten und Führungsebenen.

Führungsimpulse zu setzen bedeutet, mit einer charakteristischen Begrenzung fertig zu werden. Führende wollen bei Personen oder sozialen Einheiten ganz gezielt bestimmte Effekte hervorrufen. Die Bedingungen dieses Hervorrufens haben sie aber nicht in der Hand. Immer sind es andere, die letztlich darüber entscheiden, was sie mit dem Impuls anfangen: ob sie der Intention folgen, sie schlicht ignorieren oder dagegenhalten.

Führung wahrnehmen heißt demnach, einen auf Kommunikation basierenden Aushandlungsprozess in Gang zu setzen, der bei allem Dissens in der Ausgangssituation nach Möglichkeit zu einem gemeinsam getragenen Ja führt. Die Führenden müssen in solchen Prozessen aushalten, dass sie weder den Prozess noch das Ergebnis einseitig unter Kontrolle haben.

Die entscheidende Ressource, auf die Führung hier zurückgreifen kann, sind ihre Positionen. Sie statten Führung mit privilegierten Beobachtungs- und Reflexionsmöglichkeiten aus, sodass sie Führungsimpulse mit besonderer Glaubwürdigkeit aufladen kann. Das gelingt nur, wenn die Adressaten beobachten, dass die Impulse aus einer Sorge um die Leistungsfähigkeit des jeweiligen Leistungszusammenhangs gespeist sind und ihre Begründungen aus diesem Kontext gewinnen.

Eine wichtige Fähigkeit, die bei Führungskräften auf allen Ebenen vorhanden sein muss, ist die realitätsgerechte Einschätzung des eigenen Könnens. Sie vermeidet, dass aus Selbstüberschätzung oder aus Unterschätzung gehandelt wird.

Sie ist die Voraussetzung dafür, mit innerer Sicherheit mit dem eigenen Ergänzungsbedürfnis in der Wahrnehmung von Führungsaufgaben umzugehen. Wer sein Können realistisch einschätzt, umgibt sich mit guten Leuten, die die durch die eigene Person nicht abgedeckten Führungsaufgaben gekonnt wahrnehmen. Diese These stammt aus dem organisationalen Führungsverständnis. Das personenorientierte Verständnis führt in aller Regel zur Überforderung.

Damit stellt sich die Frage, wie eine Führungskraft dafür sorgt, dass sie sich auch in schwierigen, unsicheren, undurchschaubaren und sehr komplexen Situationen als kompetent empfindet. Die Fähigkeit, das eigene Kompetenzempfinden bei Verunsicherung zu sichern und wiederherzustellen, muss aufgebaut werden.

Die Grunderfahrung lautet: Sind Führungskräfte in ihrem Kompetenzempfinden massiv verunsichert, richten sie ihr ganzes Tun und Streben nicht mehr an den sachlichen Anforderungen der jeweiligen Situation aus. Sie kämpfen dann nur noch um die Wiederherstellung ihres Kompetentseins. Deshalb ist das Wissen um die eigenen Belastungsgrenzen so wichtig. Es hilft zu vermeiden, in eine solche Stresszone hineinzurutschen.

Führung schafft ganz spezifische Beobachtungsverhältnisse. Die Geführten schauen sehr genau, was sie aus dem konkret gezeigten Verhalten ihrer Führungskräfte ablesen können. Dieses Verhalten liefert das Deutungsmaterial für den jeweiligen Zustand der Organisation. Führung bündelt also eine ganz besondere Aufmerksamkeit auf sich und kann mit dieser Aufmerksamkeit als Ressource operieren.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte genau beobachten können, wie sie selbst beobachtet werden, welche Bilder sie in ihrer Umgebung erzeugen und welche Handlungsbereitschaften der Mitarbeitenden mit diesen Bildern verbunden sind. Sie sollten die Fähigkeit haben, sich selbst in einem sozialen Gefüge zu beobachten und eine Helikopterperspektive einzunehmen. Zwei Fragen leiten diese Beobachtung: Was löst meine Umgebung bei mir aus? Was löse ich bei anderen aus?

In diesem Sinne sind Führungskräfte und das, wofür sie durch ihr Alltagsverhalten stehen, das wichtigste Interventionsinstrument. Die wichtigste Fähigkeit von Führungskräften ist deshalb eine realistische Selbsteinschätzung des eigenen Vorkommens im jeweiligen Verantwortungsbereich.

Die Führungskraft greift mit jedem Kommunikationsakt ein und erzeugt damit Wirkungen, ob sie diese beabsichtigt oder nicht. Führungskräfte können in diesem Sinne nicht nicht-führen, sobald sie von anderen Organisationsmitgliedern beobachtet werden.

Aus diesem Grund ist es so wichtig zu wissen, was die eigenen Verhaltensweisen im eigenen Umfeld auslösen und wie das Umfeld auf die Führungskraft zurückwirkt, ob es sie stärkt oder behindert. Führungskräfte, die sich in einem Ko-Kreationsprozess selbst gut beobachten können, tun sich leichter, gezielte Wirkungen zu erzeugen und diese laufend auszuwerten.

In einem so verstandenen Ko-Kreationsprozess schafft man das, was geht, und das, was nicht geht, miteinander. Diese Sichtweise schützt Führungskräfte davor, Missstände unberechtigterweise zu schnell auf andere Personen im Unternehmen zu projizieren oder zu externalisieren. Sie hilft, die eigene Wirkung und die damit verbundene Verantwortung zu erkennen.

transformis unterstützt Organisationen beim Herausarbeiten des Organisationsdesigns, das zu ihrer Strategie passt. Der Ansatz stützt sich auf Erfahrungen mit unterschiedlichen Lösungen für unterschiedliche Organisationstypen und Branchen.

Die Expertise wird genutzt, um das in der Organisation verteilte Wissen für die Beantwortung der Gestaltungsfragen gezielt zu mobilisieren. Durch solche professionell begleiteten Prozesse entstehen Lösungen, die inhaltlich antwortfähig sind und zugleich auf das Commitment der beteiligten Schlüsselspieler zurückgreifen können.

Organisationslösungen, die auf diese Weise zustande kommen, schaffen eine feste Grundlage, auf der die Implementierung der angedachten Lösung durch ein gezieltes Change Management vorangetrieben werden kann. Solche Transformationsprozesse sind oft sehr weitreichend und spannungsgeladen. Sie brauchen ein reichhaltiges Repertoire, um in konstruktive Bahnen gelenkt zu werden.

Die Umsetzung anspruchsvoller Organisationsdesigns setzt ganz grundsätzlich auf die Lernfähigkeit der Organisation und der Schlüsselspieler auf den unterschiedlichen Ebenen. Fehlt sie, verfangen sich solche Prozesse in den unvermeidlichen Gegenreaktionen und Widerständen und verlaufen im Sande, wie viele Praxisbeispiele zeigen.

Um die Lernfähigkeit auf der Organisationsebene und auf der Personenebene zu steigern, entwickelt transformis geeignete Lernarchitekturen und setzt sie um. In ihnen werden organisationales und personales Lernen miteinander verbunden.