Whitepaper Zukunftsausrichtung unter Unsicherheit und hoher Dynamik

Neben den operativen Herausforderungen im Tagesgeschäft gewinnen Themen in den Dimensionen Soziales, Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt an Bedeutung. Sie fordern Geschäftsmodelle heraus und werden sie verändern.

Dazu zählen Kriege und ihre Folgen, geopolitische Entwicklungen und die Verschiebung der Machtverhältnisse, gestörte Lieferketten und Mangelwirtschaft, Energiekosten und Rohstoffverknappung, Fluchtbewegungen, Aufrüstung und Populismus. Hinzu kommen Pandemien, Inflation, Kostenrisiken und Zinssteigerungen, Insolvenzen, Regulatorik sowie Stopps in Produktion und Handwerk.

Auf der gesellschaftlichen Seite stehen der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und das Management von Engpässen, neue Arbeitswelten und New Work, Nachhaltigkeit und Werte, Klimaveränderung und Naturkatastrophen.

Wie solche Entwicklungen auf Unternehmen wirken, beschreibt die Multi-Level-Perspektive auf gesellschaftliche Übergänge (Transitions) in Anlehnung an Geels und Schot. Sie unterscheidet drei Ebenen: übergreifende Entwicklungen (Landscape), die bestehenden sozioökonomischen, politischen und technischen Strukturen (Regime) und Nischen-Entwicklungen.

Das Regime umfasst Märkte und die Präferenzen von Anwendern und Verbrauchern, Industrie, Wissenschaft, Politik und Staat, Technologie und Kultur. Übergreifende Dynamiken setzen dieses Regime unter Druck. In den Nischen unterstützen kleine innovative Netzwerke verschiedener Akteure Neuerungen auf der Basis geteilter Erwartungen. Externe Einflüsse wirken auf diese Nischen ein, und über Selektions-, Verfestigungs- und Kanalisierungsprozesse bilden sich tragfähige Lösungen heraus.

Öffnet sich ein Gelegenheitsfenster (Window of Opportunity), setzt sich eine neue Konfiguration durch und führt zu Anpassungen im Regime. Restabilisierte Regime beeinflussen ihrerseits wieder die übergreifenden Entwicklungen. Für die Strategie bedeutet das: Veränderungsdruck kommt aus übergreifenden Entwicklungen ebenso wie aus der Nische, und er entfaltet sich über die Zeit.

Organisationen sind soziale Systeme, umgeben von vielen Umwelten: Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken, Mitarbeitende, die Stadt, das Internet. Sie wählen ihre relevanten Umwelten über Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben.

Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, interne Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Eine Organisation kann nicht alles wahrnehmen und aufnehmen, was um sie herum geschieht. Sie muss zwangsläufig selektieren. Dazu bildet sie automatisch Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, die ihre Wahrnehmung nach organisationsspezifischen Kriterien strukturieren und organisieren. Diese Raster sind in der Regel nur implizit vorhanden, die Unterscheidungsprozesse laufen unbewusst ab.

Damit geht ein gefährlicher Selbstbestätigungsprozess einher. Auf der einen Seite wird wiederholt, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat. Erfolgreiche Erklärungs- und Deutungsmuster werden beibehalten und verstärken sich zu Grundüberzeugungen, die kaum noch zu erschüttern sind, unabhängig davon, ob die Umwelt inzwischen andere Kriterien erfordert.

Auf der anderen Seite werden abweichende Beobachtungen zumeist nicht als solche wahrgenommen und so lange umgedeutet, bis sie in das gewohnte Schema passen. Statt sie als Signal für eine Veränderung zu betrachten, gleicht man sie an das Gewohnte an.

Organisationen nehmen also nur wahr, was sich ohnehin auf ihrem Radarschirm befindet, bis sich irgendwann der sogenannte „Schwarze Schwan“ zeigt: ein Ereignis, das bis zu seinem Eintreten für unrealistisch bis unmöglich gehalten wurde und die Organisation zwingt, sich ihrer blinden Flecke bewusst zu werden. Jede Führung sollte davon ausgehen, dass sie nicht alles sieht und mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht sieht, dass sie etwas nicht sieht.

Zukunftsgestaltung ist ein besonderer Prozess im Spannungsbogen zwischen Wissen und Nichtwissen. Ohne bewusste Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung neigt ein Unternehmen dazu, an Erfolgsmustern der Vergangenheit festzuhalten. Je größer der unternehmerische Erfolg der Vergangenheit war, desto schwieriger wird es, seine „immunisierende Kraft“ zu überwinden.

Im Mittelpunkt steht die strategische Veränderungsfähigkeit des Unternehmens. Gemeint sind die Beobachtung des relevanten Umfeldes, die Überprüfung bestehender Annahmen und die Nachjustierung der strategischen Orientierungspunkte. So bleibt ein Unternehmen auf Kurs, auch wenn unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben.

Die expertenorientierte Form der Strategieberatung beruht nach Wimmer und Nagel auf drei problematischen Grundannahmen. Die erste ist Planbarkeit: Geht man nur „richtig“ vor, so seien das erforderliche Wissen und die notwendigen Informationen für strategische Entscheidungen vollständig mobilisierbar.

Die zweite ist Berechenbarkeit: Die Markt- und Wettbewerbsentwicklung folge identifizierbaren Gesetzmäßigkeiten, aus deren Kenntnis sich verlässliche Erfolgsstrategien ableiten ließen. Die dritte ist Trivialisierung: Die Organisation als solche fungiere lediglich als Instrument zur Umsetzung von meist von außen vorgegebenen strategischen Zweck- und Zielsetzungen.

Diese Grundannahmen suggerieren eine falsche Sicherheit. Sie zielen damit am Grundproblem vorbei, das Unternehmen im Umgang mit Zukunft zu lösen haben.

Worauf können sich Entscheidungsträger noch stützen, wenn die Grundannahmen der Planbarkeit und Berechenbarkeit zunehmend ihre Gültigkeit verlieren? An ihre Stelle treten drei neue Grundannahmen. Die Umwelt von Unternehmen ist nicht durchschaubar. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Das Unternehmen als komplexes soziales Gefüge ist keine triviale Maschine.

Mit diesem Verständnis von Zukunftsgestaltung und den neuen Grundannahmen ist das Paradigma „structure follows strategy“ nicht mehr zeitgemäß. Im alten Paradigma verläuft die Wirkung in eine Richtung: von der Umwelt zur Strategie und von der Strategie zur Organisation. Dahinter steht der Versuch, das Unternehmen möglichst gut an gegebene Umweltbedingungen anzupassen.

Aus dem notwendigen Perspektivwechsel ergibt sich ein neues Paradigma. Es beschreibt einen zirkulären Prozess loser Kopplungen und gegenseitiger Beeinflussung. Die Umwelt beeinflusst die Strategie, die Strategie beeinflusst die Umwelt. Die Strategie beeinflusst die Organisation, die Organisation beeinflusst die Strategie.

Im Fokus steht damit nicht mehr die Anpassung an die Umwelt. Es geht um die Einmaligkeit hinsichtlich relevanter Leistungsdimensionen und um das aktive Mitgestalten des eigenen Marktes.

Zukunftsgestaltung wird auf diese Weise aufs Engste mit den Auswirkungen auf das operative Geschäft verzahnt. Die im alten Paradigma bestehende problematische Trennung zwischen Denken und Handeln wird aufgehoben.

Die Unsicherheit über die Zukunft, dynamische Entwicklungen und die mangelnde Planbarkeit werden oft bedauert. Tatsächlich ist diese Unsicherheit die Grundvoraussetzung für unternehmerisches Handeln.

Ein Gedankenexperiment zeigt das. Angenommen, ein Unternehmen wüsste genau, wie sich Märkte, gesellschaftliche Bedürfnisse und Kundenverhalten in den kommenden Monaten und Jahren entwickeln. Das klingt verlockend. Verfügten jedoch alle Wettbewerber über dieselben Informationen, ließe sich daraus kein Wettbewerbsvorteil mehr gewinnen, und niemand könnte sich von der Konkurrenz abheben.

Gerade weil diese Informationen nicht mit Sicherheit vorliegen und Entscheidungen auf Basis von Annahmen getroffen werden, ist es möglich, Trends und Entwicklungen vor allen anderen zu erkennen. Erfolgreich ist, wer am Markt oder in der Gesellschaft Bedürfnisse und Problemstellungen entdeckt, für die es noch keine guten Lösungen gibt, und kluge Antworten darauf findet.

Unsicherheit lässt sich so als Quelle unternehmerischen Tuns betrachten und als Chance, das eigene Umfeld durch innovative und überraschende Lösungen aktiv mitzugestalten.

Niemand weiß, was kommt. Die Zukunft ist und bleibt grundsätzlich unsicher. Um entscheidungsfähig zu werden, bleibt daher nur, nach bestem Wissen und Gewissen Annahmen zu treffen. Auf ihnen bauen Strategien und Zukunftsbilder auf, ebenso die Folgeentscheidungen.

Beim Bilden von Hypothesen zur künftigen Entwicklung ist es wichtig, unterschiedliche Perspektiven einfließen zu lassen und das in der Organisation vorhandene Wissen, die sogenannte Systemintelligenz, zu nutzen.

Hypothesenbasiertes Arbeiten folgt einem Kreislauf, dargestellt in Anlehnung an Königswieser und Exner: Beobachten und Informationen sammeln, Hypothesen bilden, entscheiden und die Intervention planen, intervenieren. Danach beginnt die Beobachtung von vorn.

Auf den drei neuen Basisannahmen baut das Grundverständnis von Strategie auf, das an Wimmer und Nagel anschließt. Strategie ist eine wesentliche Führungsdimension im Unternehmen zur Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Sie ist die Methode, dem Unternehmen eine Zukunftsperspektive zu geben und die bestehende Unsicherheit zu bewältigen.

Strategiearbeit umfasst einen regelmäßigen Reflexions- und Entscheidungsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Sie ist eine gemeinschaftliche Führungsleistung innerhalb des Management-Systems, an der Schlüsselspieler aus der Organisation beteiligt werden.

Inhaltlich bedeutet Strategie die Positionierung eines Unternehmens im Markt. Sie gibt Antworten auf drei Fragen. In welchen Märkten will das Unternehmen agieren? Auf welche Zielkundensegmente will es sich fokussieren? Welchen Nutzen, also welches Leistungsversprechen, will es seinen Kunden bieten, und wie will es sich damit vom Wettbewerb differenzieren?

Dahinter steht eine Grundthese: Organisationen neigen zur Vergangenheitsorientierung. Überlässt man sie sich selbst, kümmern sie sich in ihren Problemlösungsaktivitäten um Probleme der Vergangenheit. Strategiearbeit muss deshalb die Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft eröffnen und aus dieser Differenz Entwicklungsimpulse für das Unternehmen ableiten.

Da die Zukunft ungewiss ist und bleibt, muss annahmenbasiert gearbeitet werden. Die Zukunft ist nicht ausrechenbar, die Organisation muss sie selbst gestalten. Dabei gilt es, die „immunisierende Kraft“ der Erfolge der Vergangenheit zu überwinden. Unsicherheit gilt in diesem Verständnis als Quelle allen unternehmerischen Tuns und nicht als Problem.

Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung werden als gemeinschaftliche Leistung im Führungssystem verstanden und angelegt, unter Nutzung der Systemintelligenz. Ziel ist ein attraktives Zukunftsbild, das der Organisation Identität und Orientierung gibt.

Eine Organisation benötigt zur Orientierung ein aussagefähiges Zukunftsbild, das von den Mitarbeitenden verstanden wird. Es umfasst die zukünftige geschäftspolitische Identität und die damit verbundenen zukünftigen strategischen Positionierungen.

Das Zukunftsbild beantwortet damit mehrere Fragen: in welchen Märkten die Organisation zukünftig agiert, auf welche Zielkundensegmente sie sich fokussiert und wie sie Leistungsangebote für diese Segmente gestaltet. Es benennt außerdem, welche Wachstums- und Wirtschaftlichkeitsziele mit dieser Positionierung verbunden sind und über welche Führgrößen die Organisation strategisch gesteuert werden soll.

Im Rahmen dieser Positionierung werden externe Effekte der unternehmerischen Tätigkeit bewusst und gezielt in die Entwicklung von Corporate Identity, Unternehmenswerten und Unternehmensmarke einbezogen.

Strategiearbeit verbindet Reflexion und Aktion. Wimmer und Nagel beschreiben dafür drei Ebenen. Im operativen Geschäft wird die jeweils gültige strategische Positionierung implementiert. Auf der Ebene der Reflexion findet in regelmäßigen Abständen ein Strategiereview statt, aus dem die Positionierung für die nächste Periode hervorgeht. Auf der Ebene der Meta-Reflexion wird die Routine des Strategiereviews selbst überprüft.

Im Strategiereview wird die bestehende Strategie im Hinblick auf Entwicklungen in relevanten Umwelten kritisch auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls in begründeter Form angepasst. Zwei Kernfragen stehen im Zentrum. An welchen Festlegungen hält das Unternehmen trotz Hinweisen auf Veränderungsnotwendigkeiten bewusst fest? Und welche Festlegungen muss es verändern, um den Geschäftserfolg zu sichern?

Dazu gehören Mut und die Bereitschaft zur Kurskorrektur. An bereits getroffenen Entscheidungen sollte niemand auf Biegen und Brechen festhalten. Zukünftige Entwicklungen sind nur mit großer Unsicherheit zu prognostizieren. Deshalb ist immer davon auszugehen, dass der Wissensstand morgen ein anderer sein kann und dass es zur heute getroffenen Entscheidung morgen vielleicht eine bessere Alternative gibt.

In der Kommunikation sollte die Irrtumswahrscheinlichkeit immer mitkommuniziert werden, das hilft bei der Korrektur. Stellen sich andere Wege als geeigneter und erfolgversprechender heraus, braucht es den Mut, den Kurs zu korrigieren, statt auf dem Holzweg zu bleiben.

Für die Arbeit an der strategischen Positionierung dient eine Landkarte mit drei Bereichen: der Frage, wo das Unternehmen wachsen will, der Frage, wie es wachsen will, und der Überführung der Positionierung in eine Strategy Map.

Die Frage „Wo wachsen?“ wird über die Marktsegmentierung und die Bewertung der Marktsegmente beantwortet. Für die Segmentierung werden Grundlogik, Hauptkriterium und Umfang festgelegt. Die Bewertung erfolgt aus der Außensicht (Outside-in) anhand der Marktattraktivität. Kriterien sind Volumen, Wachstum und Trends sowie Profitabilität, Bindungspotenzial, Umsatz und Marge.

Die Frage „Wie wachsen?“ wird über die Schwellennutzen- und Potenzialermittlung sowie die Kundensegmentierung beantwortet, ebenfalls aus der Außensicht. Ermittelt werden Mindesterwartungen und Wertschöpfungspotenziale aktueller und potenzieller Kunden. Für die Kundensegmente werden Unterscheidungskriterien festgelegt und die Segmente charakterisiert.

Beides mündet in die strategische Positionierung. Ein Portfolio stellt Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber. Daraus ergeben sich Zielmarktsegmente und Zielkundensegmente entlang von drei Fragen: Welche Marktsegmente sind attraktiv? Wie wettbewerbsfähig ist das Unternehmen in diesen Segmenten? Welche Kundensegmente sind in diesen Marktsegmenten relevant? Für die Kundensegmente werden anschließend Leistungsversprechen (Value Propositions) formuliert.

Die Strategy Map übersetzt die Positionierung in vier Perspektiven. In der Perspektive Märkte und Kunden werden Zielmarktsegmente und die entsprechenden Kundensegmente identifiziert und positioniert. Die Perspektive Finanzen enthält Kostenziele und Wachstumsziele. Die Perspektive Prozesse umfasst Kundenmanagement, Operations und Innovation. Die Perspektive Lernen und Entwicklung richtet sich auf Mitarbeitende, Kernkompetenzen und Kultur.

Unternehmen gehen aus unterschiedlichen unternehmerischen Kontexten in die Strategiearbeit. Vier Ausgangssituationen lassen sich unterscheiden, und für jede gibt es eine passende Abfolge von Arbeitsschritten.

Die erste Ausgangssituation ist unternehmerisch, identitätsstiftend oder identitätssuchend und ressourcenorientiert. Der Weg führt von Trends und Umfeld über die Kernkompetenzen zu den strategischen Herausforderungen und den strategischen Optionen. Daraus entstehen das Zukunftsbild und die strategische Positionierung, die in eine Strategy Map überführt werden.

Die zweite Ausgangssituation ist marktgetrieben und businessorientiert. Hier beginnt die Arbeit mit der Marktsegmentierung und Marktbewertung. Es folgen die Kundenpotenzialanalyse und Kundensegmentierung, dann Marktpositionierung und Ziele. Eine Strategy Map ist in diesem Fall optional.

Die dritte Ausgangssituation richtet den Fokus auf die Markt- und Kundenanalyse. Sie umfasst die Marktsegmentierung und Marktbewertung sowie die Kundensegmentierung und die Value Propositions.

Die vierte Ausgangssituation umfasst Sonderfälle mit einer relativ klaren strategischen Rahmensetzung. Die Schrittfolge entspricht der ersten Ausgangssituation: Trends und Umfeld, Kernkompetenzen, strategische Herausforderungen, strategische Optionen, Zukunftsbild und strategische Positionierung, Strategy Map. Die Arbeit findet hier innerhalb des gesetzten Rahmens statt.

Ein Strategiereview, das die aktuellen Marktanforderungen in den Blick nimmt, umfasst sechs Arbeitsfelder. Sie greifen die zuvor beschriebenen Elemente auf: Umfeldbeobachtung, Systemintelligenz, Positionierung und die Fähigkeit zur Kurskorrektur.

Das erste Feld ist die Bewertung der Marktentwicklungen: die Einschätzung aktueller Trends in der sozio-technischen Landscape und der Marktentwicklungen sowie die Bewertung der eigenen Kernkompetenzen. Das zweite Feld ist die Nutzung der Systemintelligenz, also des im Netzwerk, in der Organisation und im Ökosystem vorhandenen Wissens sowie der Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven.

Das dritte Feld ist das Review der Zukunftsausrichtung. Die strategische Positionierung des Unternehmens wird im Hinblick auf ökonomische Zielsetzungen sowie ökologische und gesellschaftliche Aspekte überprüft.

Das vierte Feld ist die Vergemeinschaftung der Annahmen im Management. Commitment und Verbindlichkeit im Entscheiderkreis herzustellen, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine wirksame Umsetzung.

Das fünfte Feld ist die Evaluation der Wirkung strategischer Initiativen. Betrachtet werden der Grad der Strategieumsetzung und deren Wirkung, unter Berücksichtigung der Perspektiven der Strategy Map: Purpose, Planet, People und Profit.

Das sechste Feld ist die Prüfung der Selbsterneuerungsfähigkeit. Überprüft werden die etablierten Routinen zur Strategiearbeit. Ziel ist außerdem, die Binnen- und Vergangenheitsorientierung zu überwinden.

Der dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der inhaltlichen Sachdimension werden die Sozial- und die Zeitdimension von Anfang an in der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

Die Sachdimension meint die Bearbeitung eines aufgabenbezogenen Problems der Organisation, um die organisationale Leistungsfähigkeit zu sichern oder weiterzuentwickeln. Die Sozialdimension meint die indirekte Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams oder des sonstigen Kommunikationsgeschehens in der Organisation. Die Zeitdimension meint Beobachtung und Gestaltung im Zeitverlauf: Über- oder Untersteuerung vermeiden und im Entscheidungsprozess Be- und Entschleunigung balancieren.

Nagel und Glatzel stellen die Grundlogik der klassischen Strategieberatung dem dritten Modus gegenüber. Die klassische Beratung beruht auf Delegation und Arbeitsteilung zwischen Berater und Management, also auf der Trennung von Denken und Handeln. Sie stellt Sicherheit durch rationale Analyse her und ist vergangenheits- und gegenwartsorientiert: Sie schaut mit dem Rückspiegel in die Zukunft. Die Organisation gilt als Mittel zum Zweck im Sinne des trivialen Maschinenmodells nach Heinz von Foerster.

Am Ende stehen externe, häufig zugespitzte Handlungsempfehlungen für das Top-Management. Kennzeichnend sind eine tiefe analytische Durchdringung des Geschäfts und der Marktentwicklungen sowie die Stärkung der Legitimation von Managemententscheidungen gegenüber den Stakeholdern.

Im dritten Modus ist Strategie integraler Teil der Führungsverantwortung eines Managementteams. Die Bewältigung der Unsicherheit ist eine gemeinsame Führungsleistung, die durch intensive Auseinandersetzung über die Unternehmenszukunft im Managementteam entsteht. Zugrunde liegt ein nicht triviales, systemtheoretisches Organisations- und Steuerungsverständnis.

Innovation entsteht durch die Mobilisierung der unternehmensinternen Kreativität und Intelligenz. Das leistet einen Beitrag zur Lern- und Strategiefähigkeit der Organisation. Die Integration von Denken und Handeln in der Strategiearchitektur sorgt für hohe Umsetzungsorientierung. Die konsequente Zukunftsausrichtung macht das Unternehmen von der Zukunft her führbar.

Der Beratungsansatz von transformis folgt der systemischen Organisationstheorie. Er berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen, nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird, und beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen.

Hinzu kommt die Branchenunabhängigkeit. Sie vermeidet die blinden Flecke fokussierter Branchenexperten, bringt Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen ein und lässt bisher nicht bekannte Möglichkeiten erarbeiten. In der Zusammenarbeit werden alle Arbeitssitzungen moderiert und alle Ergebnisse dokumentiert. Jede Sitzung endet mit einem von allen Anwesenden akzeptierten Protokoll. Jedes Setting wird reflektiert, ausgewertet und fließt in die nächste Vorbereitung ein.