Zukunftsausrichtung unter Unsicherheit und hoher Dynamik

Der Alltag vieler Führungskräfte ist von operativen Aufgaben geprägt. Für Fragen, die über den Tag hinausreichen, fehlen häufig Zeit, Freiraum und Energie. Gerade diese Fragen gehören jedoch zur Aufgabe des Managements. Zukunftsgestaltung bedeutet, weitreichende und durchaus riskante Entscheidungen unter erheblicher Unsicherheit herbeizuführen und rational zu begründen, wohl wissend, dass es auch anders kommen kann. Dieses Herstellen von Gewissheit im Wissen um die unausweichliche Unsicherheit ist der Kern von Führung.

Ohne bewusste Zukunftsgestaltung neigt ein Unternehmen dazu, durch den Rückspiegel in die Zukunft zu lenken. Je größer der Erfolg der Vergangenheit war, desto schwerer lässt sich seine „immunisierende Kraft“ überwinden. Im Mittelpunkt steht deshalb die strategische Veränderungsfähigkeit: das relevante Umfeld beobachten, bestehende Annahmen überprüfen und die strategischen Orientierungspunkte nachjustieren, damit das Unternehmen auf Kurs bleibt, wenn unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen grundlegend verändern.

Neben den operativen Herausforderungen des Tagesgeschäfts gewinnen Themen aus den Dimensionen Soziales, Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt an Bedeutung, die Geschäftsmodelle herausfordern und verändern. Dazu zählen Klimaveränderung und Nachhaltigkeit, demografischer Wandel und Fachkräftemangel, neue Arbeitswelten, geopolitische Verschiebungen, gestörte Lieferketten, Kostenrisiken und Regulatorik.

Die Multi-Level-Perspektive nach Geels und Schot ordnet solche Entwicklungen auf drei Ebenen. Übergreifende Dynamiken setzen die bestehenden sozioökonomischen, politischen und technischen Strukturen unter Druck, also das Gefüge aus Märkten, Industrie, Wissenschaft, Politik, Technologie und Kultur. In Nischen unterstützen kleine innovative Netzwerke verschiedener Akteure Neuerungen auf der Basis geteilter Erwartungen. Öffnet sich ein Gelegenheitsfenster, setzt sich eine neue Konfiguration durch und führt zu Anpassungen im etablierten Gefüge.

Unternehmen sind lebende soziale Systeme. Sie lassen sich weder über lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen berechnen noch von außen oder durch eine Führungskraft trivial steuern. Nach Niklas Luhmann bestehen soziale Systeme aus Kommunikation. Das Basiselement des Unternehmens ist die Entscheidung, die für einen Moment Unsicherheit in Sicherheit verwandelt und Folgeentscheidungen ermöglicht.

Weil die Umwelten komplexer sind als die Organisation selbst, muss sie auswählen, was sie als relevant behandelt. Kein System wäre handlungsfähig, wenn es auf jedes Umweltereignis reagieren müsste. Umweltereignisse wirken zunächst als Rauschen, das irritieren kann, aber nicht muss. Aufgegriffen wird, was an interne Strukturen und Routinen anschließt. Diese operative Schließung gibt die Stabilität für eine effiziente Leistungserbringung. Sie birgt zugleich die Gefahr, für Anforderungen der Umwelt blind zu werden. So erklärt sich eine Unternehmenskrise: Ansprüche aus relevanten Umwelten haben über längere Zeit keine Resonanz gefunden.

Jedes Unternehmen, das sich über längere Zeit am Markt behauptet, verfügt über eine Strategie und eine eigene Methode, Zukunftsfragen zu beantworten. Wimmer und Nagel unterscheiden vier Spielarten, je nachdem, ob die Strategiefindung implizit oder explizit geschieht und ob sie außerhalb der Organisation als Vorgabe oder innerhalb der Managementprozesse stattfindet.

Bei intuitiven Entscheidungen trifft die Unternehmensspitze die Weichenstellungen aus unternehmerischem Gespür, häufig in Pionier- und Familienunternehmen. Die Führungsressourcen des mittleren Managements bleiben ungenutzt, und die Nachfolge kann zur existenziellen Frage werden. Evolutionäre Strategien entstehen mehr oder weniger zufällig im freien Spiel der Kräfte und werden oft nachträglich als gewollt gedeutet. Die expertenorientierte Strategieentwicklung delegiert die Arbeit ausdrücklich an externe Berater und setzt auf rationale Analyse. Die vierte Form, Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung, nutzt und verbindet die drei anderen.

Die expertenorientierte Form beruht nach Wimmer und Nagel auf drei problematischen Grundannahmen. Planbarkeit meint, das nötige Wissen für strategische Entscheidungen lasse sich bei richtigem Vorgehen vollständig mobilisieren. Berechenbarkeit unterstellt, Markt und Wettbewerb folgten erkennbaren Gesetzmäßigkeiten, aus denen sich verlässliche Erfolgsstrategien ableiten lassen. Trivialisierung behandelt die Organisation als bloßes Instrument zur Umsetzung vorgegebener Ziele.

Die Schwachstelle zeigt sich in der Umsetzung. Erst wird gedacht, dann umgesetzt, häufig von verschiedenen Personengruppen. Viele Strategien bleiben wirkungslos, obwohl sie inhaltlich brauchbar sind, weil sie in der Organisation nicht anschlussfähig sind. An die Stelle der alten Annahmen treten drei neue: Die Umwelt von Unternehmen ist nicht durchschaubar. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Das Unternehmen ist als komplexes soziales Gefüge keine triviale Maschine.

Unsicherheit wird oft bedauert. Tatsächlich ist sie die Grundvoraussetzung unternehmerischen Handelns. Wüssten alle Wettbewerber sicher, wie sich Märkte, gesellschaftliche Bedürfnisse und Kundenverhalten entwickeln, gäbe es keinen Vorsprung mehr. Erfolgreich ist, wer Bedürfnisse und Problemstellungen entdeckt, für die es noch keine guten Lösungen gibt, und kluge Antworten darauf findet.

Damit verliert das Paradigma „Structure follows strategy“ seine Gültigkeit, das Unternehmen möglichst gut an gegebene Umweltbedingungen anpassen wollte. Expertenanalysen legen den Unternehmen einer Branche ähnliche Sichtweisen nahe, was den Wettbewerb verschärft und keine Differenzierung schafft. Im neuen Verständnis geht es um Einmaligkeit in relevanten Leistungsdimensionen und um das aktive Mitgestalten des eigenen Marktes. Strategieentwicklung ist ein zirkulärer Prozess loser Kopplungen: Umwelt und Strategie beeinflussen einander, ebenso Strategie und Organisation.

Strategie ist eine wesentliche Führungsdimension. Sie bearbeitet die Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft und gibt dem Unternehmen eine Zukunftsperspektive. Inhaltlich beschreibt sie die Positionierung im Markt: in welchen Märkten das Unternehmen agiert, auf welche Zielkundensegmente es sich konzentriert, welchen Nutzen es bietet und wie es sich damit vom Wettbewerb unterscheidet. Strategiearbeit ist ein regelmäßiger Reflexions- und Entscheidungsprozess im Managementsystem unter Beteiligung von Schlüsselspielern, kein aufwendiger Sonderprozess aus gegebenem Anlass.

Sich selbst überlassen, kümmern sich Organisationen um die Probleme der Vergangenheit. Ein Zukunftsbild öffnet die Differenz zur Gegenwart und gibt Identität und Orientierung. Es muss von den Mitarbeitenden verstanden werden und umfasst die künftige geschäftspolitische Identität, die strategische Positionierung, die damit verbundenen Wachstums- und Wirtschaftlichkeitsziele und die Führungsgrößen der strategischen Steuerung. Da die Zukunft nicht ausrechenbar ist, wird dabei auf der Basis von Annahmen gearbeitet.

Das Wissen, die Zukunft zu gestalten, ist in der Organisation vorhanden. Um diese Systemintelligenz zu mobilisieren, wird ein Strategieteam gebildet. Das entscheidungsverantwortliche Managementteam ist darin unverzichtbar. Hinzu kommen Schlüsselspieler aus anderen Aufgabengebieten, darunter wichtige Know-how-Träger, Personen mit formeller oder informeller Macht und Nachwuchsführungskräfte. Verschiedene Blickwinkel verkleinern den blinden Fleck. Die Beteiligten tragen die Konsequenzen später in ihre Verantwortungsbereiche. Damit der Prozess handhabbar bleibt, sollte das Team höchstens zwölf Personen umfassen.

Das Strategierad beschreibt die idealtypische Abfolge. Zuerst werden Rahmenbedingungen beschrieben und Annahmen über künftige Entwicklungen ausdrücklich gemacht und im Team geteilt. Es folgen die Kernfähigkeiten, die strategischen Herausforderungen sowie die Entwicklung und Bewertung von Optionen nach Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit, Erfolgsaussichten und Risiken. Daraus entsteht das Zukunftsbild. Ziele, Maßnahmen, Strategy Map mit Kennzahlensystem, Organisationsumbau und Implementierung schließen an. Je nach Ausgangssituation, etwa identitätssuchend und ressourcenorientiert oder marktgetrieben, stehen andere Schritte im Vordergrund.

Strategische Festlegungen geben Fokus und halten die Organisation handlungsfähig. Zugleich müssen sie revisionsfähig bleiben. Im regelmäßigen Strategiereview prüft das Strategieteam, ob die Annahmen noch gelten, an welchen Festlegungen es trotz Hinweisen auf Veränderungsbedarf bewusst festhält und welche es verändern muss, um den Geschäftserfolg zu sichern. Geprüft werden auch die Wirkung strategischer Initiativen und die Routinen der Strategiearbeit selbst. Wer die Irrtumswahrscheinlichkeit einer Entscheidung von Beginn an mitkommuniziert, erleichtert die spätere Korrektur.

Der Nutzen des Reviews liegt auch im Führungskreis selbst. Aktuelle Trends und Marktentwicklungen werden gemeinsam eingeschätzt, die Annahmen im Management geteilt. So entstehen Commitment und Verbindlichkeit im Entscheiderkreis, eine wesentliche Voraussetzung für wirksame Umsetzung. Strategieentwicklung ist in diesem Verständnis eine Fähigkeit der Organisation, die gezielt entwickelt wird, und ein Hebel für ihre Lernfähigkeit. Mittelfristig soll die Organisation solche Prozesse eigenständig durchlaufen.

Beratung im Dritten Modus bearbeitet neben der Sachdimension gleichwertig die Sozial- und die Zeitdimension. Eine fertige Positionierung bringt sie nicht mit. Ihre Hauptaufgabe ist, eingespielte Beobachtungs- und Erklärungsmuster gezielt zu irritieren, die Architektur der Workshops zu gestalten und Ergebnisse eindeutig zu dokumentieren, damit Annahmen später nachvollziehbar bleiben. Wettbewerbsvorteile begründet in dynamischen Märkten die langfristig aufgebaute Antwortfähigkeit der Organisation.