Führung & Entscheidungen

Führungskultur und Führungssystem bestimmen mit, wie Verantwortung wahrgenommen und Entscheidungen getroffen werden. Wir bearbeiten diese Fragen zusammen mit der Entwicklung einzelner Führungskräfte.

Management-Coaching, Leadership-Audit, das 100-Tage-Programm und der New Manager Assimilation-Prozess sind mögliche Ansatzpunkte. Die Auswahl orientiert sich am konkreten Auftrag.

Entwicklungsziele entstehen aus Strategie, Führungsaufgabe und Zusammenarbeit. Selbststudium, Austausch, Praxisarbeit und Reflexion können zu einer passenden Lernarchitektur verbunden werden. Der Transfer wird an tatsächlichen Führungssituationen überprüft; dabei wird auch sichtbar, ob das Führungssystem die Anwendung neuer Fähigkeiten unterstützt.

Die Entwicklung einzelner Personen wird mit ihren Rollen und der Zusammenarbeit im Führungsteam verbunden. Zunächst werden Anforderungen und Mandate geklärt. Coaching, Diagnostik oder Lernformate ergänzen die Arbeit an realen Aufgaben. Beim Führungswechsel helfen Erwartungsabgleich und Reflexion. Im Führungssystem werden Beteiligung, Zielkonflikte und Folgeentscheidungen bearbeitet.

Führung in einem systemischen Verständnis meint eine organisationale Fähigkeit (organizational capability), eine in der Organisation ausdifferenzierte Funktion, die im Unterschied zu den vielfältigen Fachaufgaben, die es zur Leistungserbringung braucht, auf die laufende Herstellung der eigenen Vitalität bzw. Überlebensfähigkeit spezialisiert ist und insofern auch für eine wirksame Transformation erfolgskritisch ist. Führung muss gezielt aufzeigen, wo die Organisation steht und wohin sie sich entwickeln soll. Führung muss die entsprechenden strategischen Impulse setzen und den Umgang mit knappen Ressourcen sowie adäquate Strukturen und Steuerungssysteme sicherstellen.

Führung hat auch im Kontext von Transformation vor allem die Aufgabe, Entscheidungen zur Zukunftsgestaltung herbeizuführen und dadurch bestehende Unsicherheiten in gemeinsame Handlungssicherheit zu verwandeln.

Das Kommunikationsgeschehen in Organisationen klug (unter Nutzung der Systemintelligenz) und in aller Konsequenz auf angemessene Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung auszurichten, ist eine wesentliche Führungsaufgabe („wer berät und entscheidet wie zu welchem Thema?“).

Führung als Organisationsfähigkeit ist im Ergebnis immer eine Mannschaftsleistung, die alltäglich im Dienst einer erfolgreichen Zukunftssicherung des Unternehmens durch unterschiedliche Führungsfunktionen und Führungsrollen (formalisierte oder auch informelle) erbracht wird.

Transformationsprozesse bringen komplexe Entscheidungsbedarfe mit sich – sie sind auf funktionsfähige Führungsteams angewiesen, die hierarchie- und bereichs-/teamübergreifend die notwendige Expertise „zusammenführen“, um Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse angemessen mit Kompetenzen auszustatten, bestehende Zielkonflikte vor einer Entscheidung explizit auszuhandeln und darüber Entscheidungen mit hoher Selbstbindungskraft treffen zu können.

Unsere Grundhypothese: Wir betrachten Führung als eine Eigenschaft des sozialen Systems „Organisation“, die in der Praxis mehr oder weniger gut entwickelt sein kann – auf der personellen Ebene ist es entscheidend, dass vor allem die Träger von Führungsfunktionen und Rollen ein adäquates Verständnis erfolgreicher „organisationaler“ Führung teilen und persönlich hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in der Lage sowie bereit sind, einen effektiven Beitrag zu leisten.

Ressort- und Bereichsgrenzen sowie Hierarchieebenen verlangsamen oder verhindern die angemessene Bearbeitung von Zukunftsfragen: Transformationen erfordern im Regelfall eine ausgeprägt crossfunktionale Themenführung, die über die bestehende Organisation und die gelebten Führungsstrukturen nicht abgedeckt wird. Die vorhandene fachliche Expertise wird nicht ausreichend erschlossen, vernetzt und in Entscheidungsprozesse eingebunden. Getroffene Entscheidungen werden nicht konsequent im Sinne der Organisation insgesamt umgesetzt.

Die Führung von Teams, Mitarbeitern, Menschen muss mit der Transformation Schritt halten bzw. bestenfalls vorauseilen: Um die angemessene Bearbeitung der organisationalen Entwicklungsbedarfe (Strategieanpassung, Struktur-/Prozessanpassungen, Aufbau neuer Capabilities) zu gewährleisten, müssen die handelnden Menschen sich im Regelfall ebenfalls selbst weiterentwickeln und z.B. neue Kompetenzen aufbauen. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, die personellen Entwicklungsbedarfe in ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und eine entsprechende Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit HR sicherzustellen.

Selbstbetroffenheit der Führungskräfte: Letztlich sind die Führungskräfte von der persönlichen Entwicklungsaufgabe auch selbst betroffen. Daher besteht das Risiko, dass Entscheidungen nicht sachlich ausgewogen und im Sinne der Organisation getroffen werden, sondern Gefahr laufen, im Schatten persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten und -motivationen einzelner Führungskräfte bearbeitet zu werden.

Führungsverständnis und -haltung benötigen Weiterentwicklung: Transformationen führen auf allen Ebenen der Führung zu Veränderung und neuen Ansprüchen. Die Selbstführung der Führungskräfte muss entsprechend durch die Organisation flankiert werden und braucht entsprechende Formate (z.B. entsprechende Angebote, wie Mentoring, Coaching, etc.). „Personal- / Führungskräfteentwicklung“ muss neu ausgerichtet werden, um den Anforderungen der Zukunftsgestaltung gerecht zu werden. Die erhöhten Anforderungen an die Selbstführung gelten uneingeschränkt auch für die Verantwortlichen an der Spitze des Unternehmens.

Führungssystem passt sich nicht selbstständig an neue Bedarfe an: Transformationen erfordern insgesamt eine deutlich veränderte Führungsarbeit sowie veränderte Rahmensetzungen für diese Führungsarbeit. Dass ein bestehendes Führungssystem seine Limitationen im Sinne einer Selbstanalyse eigenständig erkennt und sich aus sich selbst heraus zielgerichtet an die neuen Bedarfe der Organisation anpasst, ist allerdings unwahrscheinlich. Das begründet, warum Organisationen hier die Begleitung externer Organisationsentwicklungsberatungen suchen.

transformis® stärkt die in Transformationsphasen besonders benötigteFührungskraft der Organisation im Sinne einer organisationalen Fähigkeit. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die strategische Zukunftsgestaltung erfolgreich zu leisten. Die strukturellen, kulturellen und personellen Fragestellungen rund um erfolgreiche Führung werden dabei explizit und konkret bearbeitet, um Führung als organisationale Fähigkeit angemessen zu stärken.

Unser Ansatz:

Wir schauen auf das Führungssystem und nicht nur auf einzelne Führungspersonen

Wir verankern ein systemisch wirksames Verständnis von Führung und adressieren die zentralen Führungsaufgaben, um Organisationen durch die Transformation zu führen

Wir verstehen ganz grundlegend die Wirkung von Personen in Organisationen und die Bedeutung von Führungsfunktionen und formalen wie informellen Führungsrollen

Wir leisten Führungsentwicklung im organisationalen Sinne – das ist mehr als klassische Führungskräfteentwicklung

Wir beraten, coachen und stärken Führungsteams und Personen in Führungsfunktionen und -rollen, ihren Beitrag in der zukunftsrelevanten Themenführung sowie der Bereichs-/Team-/Mitarbeiterführung zu verstehen und gemeinsam zu leisten

Wir bringen Führung in Wirkung

Die Anpassung des Führungssystems an das strategiebasierte Organisationsdesign ist ein zentraler Erfolgsfaktor für den Transformationsprozess. Dafür müssen Führungsaufgaben klar definiert und auf die verschiedenen Hierarchieebenen verteilt werden. Dies betrifft sowohl den Zuschnitt der Ressorts im Topmanagement als auch das Zusammenwirken der Führungsebenen insgesamt – vertikal wie horizontal. Das Führungssystem muss dabei konsequent an den Anforderungen ausgerichtet werden, die sich aus dem Organisationsdesign für eine wirksame Umsetzung ergeben. Diese Themen sind besonders anspruchsvoll und stellen hohe Anforderungen an die Leistungs- und Kooperationsfähigkeit der Führungskräfte, da die Bearbeitung dieser Themen in der Regel massiv in ihr bisheriges Aufgabenverständnis eingreift.

Für die Realisierung des Transformationsvorhabens werden die bestehenden Ressort-, Bereichs- und Teamgrenzen sowie auch Hierarchieebenen überwunden, zugunsten von geeigneten Kooperationslösungen und einer Entscheidungsfindung, die alle notwendige Expertise angemessen integriert. Es braucht die Einrichtung von eigenen transformationsorientierten Kooperationsformen, die ergänzend zu den operativen Linienprozessen, aber mit diesen eng verzahnt, die Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens zielgerichtet voranbringen (Vermeidung einer prioritären Siloorientierung).

Zukunfts-/transformationsrelevante Entscheidungen werden angemessen vorbereitet und getroffen. Gerade auch Unsicherheit wird durch Entscheidungen in Handlungssicherheit überführt und eine Lähmung der Organisation durch Unsicherheit vermieden. Führungsentscheidungen führen zu gewünschten Folgeentscheidungen und Umsetzungen.

Transformation wird als lernender Prozess gestaltet: Führungshandeln und Ergebnisse werden laufend reflektiert und auf Basis neuer Erkenntnisse weiterentwickelt. Die Organisation wird erfolgreich durch die Transformation geführt, während auch das Tagesgeschäft erfolgreich geführt wird. Dabei reift das Führungssystem der Organisation als Führungsteam/s, das ist damit mehr als die Entwicklung einzelner Führungspersonen. Die im Zuge des Transformationsprozesses deutlich werdenden Personalentscheidungen werden gleichzeitig konstruktiv, konsequent und zeitgerecht herbeigeführt.

Nutzen kompakt:Der Nutzen dieses Gestaltungsfeldes erschöpft sich nicht in der Weiterentwicklung einzelner Führungskräfte oder Führungssysteme. Er besteht zugleich in der Fähigkeit der Organisation, Führung selbst als zentrales Thema der Transformation zu betrachten und als organisationale Kompetenz so auszurichten, dass Orientierung geschaffen, Entscheidungen ermöglicht und die kontinuierliche strategische Selbsterneuerung aktiv gestaltet werden kann. Dadurch entsteht ein Führungssystem, das die Zukunftsfähigkeit der Organisation dauerhaft sichert und weiterentwickelt.

Was uns im Thema Führung unterscheidet:

Organisational ausgerichtet statt personenfokussiert: Wir stärken die Führung der Organisation, nicht den Marktwert von individuellen Führungskräften

Ganzheitlich statt fragmentiert: Wir setzen an den strategisch relevanten Fragestellungen bzw. der transformationsrelevanten Themenführung an und leiten Führungsaufgaben der Organisations- und Personalentwicklung gezielt ab

Systemisch: Wir erschließen stärkenorientiert die Potenziale der Menschen, die Führungsfunktionen oder -rollen übernehmen und bringen sie gemeinsam als Führungssystem im Dienste der Organisation in Wirkung

Wir sorgen dafür, dass Transformation nicht an mangelnder Führung scheitert, sondern durch deren Weiterentwicklung getragen wird.