Führungskräfteeinschätzung und -entwicklung: 360°-Feedback

Volatile Märkte und sich immer schneller verändernde Umweltbedingungen fordern von Führungskräften viel Flexibilität, eine hohe Ambiguitätstoleranz und einen professionellen Umgang mit Unsicherheit. Unter anderem heißt das: Führungskräfte müssen komplexe Entscheidungen treffen können, obwohl ihnen nicht alle Daten und Informationen zur Verfügung stehen. Dieser Umstand, verbunden mit immer vielschichtigeren Rahmenbedingungen, wirft eine Frage auf: Wie können Schlüsselspieler in Organisationen auf diese anspruchsvoller werdenden Herausforderungen vorbereitet werden?

Veränderte Rahmenbedingungen, Globalisierung und Internationalisierung haben zur Folge, dass Führungskräfte von jetzt auf gleich in einer neuen Funktion, in einer neuen Kultur und Sprache oder in einer neuen Aufgabe Höchstleistungen erbringen sollen. Manchmal treffen alle drei Herausforderungen zusammen. Insbesondere bei Aufgaben in Asien werden ganz andere, neue Fähigkeiten notwendig, die sich deutlich von den erlernten und eingeübten Denk- und Handlungsmustern unterscheiden.

Kluge Unternehmen wissen, dass man Führungskräfte und Schlüsselspieler in diesen neuen Situationen nicht allein lassen darf. Sie eröffnen die Möglichkeit, auf Basis einer Kompetenzeinschätzung zum Beispiel ein 100-Tage-Programm zu erarbeiten, das durch Coaching unterstützt wird. Damit ersparen sich diese Organisationen unnötige Kosten, die mit Fehlleistungen der Führungskraft verbunden sind.

Um Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben bestmöglich und gezielt unterstützen zu können, ist es wichtig, ihre Stärken und Entwicklungschancen zu kennen, insbesondere im Kontext der Aufgabenstellung. Darauf aufbauend kann ein individuelles Entwicklungsprogramm konzipiert und umgesetzt werden.

Für die Identifikation der zu entwickelnden Kompetenzen empfiehlt transformis ein 360°-Feedbackverfahren. Es basiert auf standardisierten Beschreibungen von beobachtbarem Verhalten anhand der drei Beobachtungspunkte Wissen, Wollen und Können.

Dem 360°-Feedbackverfahren liegt ein Kompetenzmodell für Führung zugrunde, das zur Einschätzung und Entwicklung von Führungskräften eingesetzt wird. Das Kompetenz-Set fußt auf Forschungen über Kernkompetenzen und Charakteristiken, die stetig mit Führungserfolg in Verbindung gebracht werden. Es dient dem Aufbau individueller, auf Forschung basierender und erprobter Entwicklungspläne für 86 der häufigsten Entwicklungsbedarfe. Zugleich macht es die Eigen- und Fremdeinschätzung der Stärken und Entwicklungschancen von Führungskräften möglich.

Führungskompetenzen umfassen in diesem Verständnis drei Dinge: das zur Verfügung stehende Wissen, das Wollen sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erbringen, also das Können. Von großer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang auch die sogenannten Karrierestopper. Gemeint ist Verhalten, das eine Karriere oder Laufbahn in einer Organisation frühzeitig beenden kann.

Die standardisierte Beschreibung dieser Führungskompetenzen erlaubt im Rahmen des 360°-Feedbackverfahrens eine sogenannte relative Bewertung der Leadership-Kompetenzen. Sie ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der Stärken und Entwicklungschancen der Kandidaten, die am Verfahren teilnehmen.

Das 360°-Feedback folgt fünf Prinzipien. Es liefert wertvolle Hinweise auf individuelle Stärken und Entwicklungsbereiche von Führungskräften. Es zeigt auf, wie Kandidaten bezogen auf bestimmte Verhaltensweisen und Kompetenzen von anderen wahrgenommen werden. Es konfrontiert den Kandidaten mit eindeutigen Rückmeldungen, die eine hohe Betroffenheit erzeugen. Die Ergebnisse können für eine gezielte Entwicklungsplanung genutzt werden. Schließlich eignet sich das Verfahren für periodische Wiederholungen.

Im Idealfall wird vor der Durchführung des 360°-Feedbackverfahrens ein klar definiertes, wenn möglich firmenspezifisches Anforderungsprofil für die Funktion oder Aufgabenstellung erstellt. An diesem Profil kann das derzeitige Kompetenzniveau des Kandidaten gespiegelt werden. So entsteht ein Soll-Ist-Vergleich.

Feedbackgeber sind die vorgesetzte Führungskraft, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende und Kunden. Sie werden aufgefordert, dem Kandidaten anhand der standardisierten Beschreibungen der Kompetenzen Feedback zu geben. Hinzu kommt die Selbsteinschätzung des Kandidaten. Aus Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung entsteht so ein Gutachten, das beide Sichtweisen auf Stärken und Entwicklungschancen zusammenführt.

Dieser aussagefähige Feedbackreport wird aus den gesammelten Daten erstellt und zunächst dem Kandidaten, dann der vorgesetzten Führungskraft erläutert. Danach findet ein moderiertes Gespräch zwischen beiden statt. Der Moderator sorgt für ein offenes und konstruktives Gesprächsklima.

Während des Gesprächs wird gemeinsam herausgearbeitet, welche vorhandenen Stärken und welche identifizierten Entwicklungschancen für die Aufgabe relevant sind und im persönlichen Entwicklungsprogramm berücksichtigt werden sollten.

So werden die blinden Flecke des Kandidaten transparent, die seine Stärken und Entwicklungschancen betreffen. Dasselbe gilt für die blinden Flecke, die die vorgesetzte Führungskraft im Blick auf den Kandidaten hat. Was transparent ist, wird damit auch besprechbar.

Im nächsten Schritt wird gemeinsam mit dem Kandidaten an einem Entwicklungsplan gearbeitet. Grundlage sind die Ergebnisse des moderierten Feedbackgesprächs zwischen Kandidat und vorgesetzter Führungskraft.

Das Konzept geht davon aus, dass Entwicklung zu 70 Prozent durch anspruchsvolle Aufgaben und Erfahrungen stattfindet. Weitere 20 Prozent entstehen durch gezieltes, detailliertes, fachlich kompetentes und zeitnahes Feedback. Die übrigen 10 Prozent entfallen auf Training, Schulung und Coaching.

Im Entwicklungsgespräch werden mit dem Kandidaten unter anderem fünf Aspekte besprochen: die Entwicklungsziele, auch aus Sicht der vorgesetzten Führungskraft, die persönlichen Maßnahmen zur Entwicklung der Kompetenzen, herausfordernde Aufgaben, bei denen die Kompetenzen eingesetzt und weiterentwickelt werden können, Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coachings sowie Meilensteine und Termine.

Im Rahmen der Entwicklungsplanung werden dem Kandidaten Wege aufgezeigt, wie er die zu entwickelnden Kompetenzen selbst verbessern kann. Dazu gehört ein gezielter Reflexionsprozess, der die Auseinandersetzung mit mehreren Fragen ermöglichen soll. Weiß ich, wie ich auf mein Umfeld wirke und wie mein Umfeld auf mich wirkt? Welchen Eindruck hinterlasse ich bei anderen, und ist das der Effekt, den ich beabsichtige?

Zwei weitere Fragen gehören dazu. Welche Verhaltensweisen sind mir nicht bewusst, wo habe ich also meinen blinden Fleck? Welche meiner Verhaltensweisen können mein Vorankommen im Unternehmen behindern?

Auf Basis des Entwicklungsplans kann ein Entwicklungsprogramm erstellt werden. Bei neuen Aufgaben und Funktionen konzentriert es sich auf die erfolgreiche Bewältigung der ersten 100 Tage.

Das Entwicklungsprogramm beginnt mit einer Auftragsklärung und erstreckt sich über etwa sechs bis neun Monate. In dieser Zeit wechseln sich Qualifizierungsmodule mit Phasen im Arbeitsalltag ab. Auf jedes Modul folgen die Begleitung in Realsituationen sowie Feedback und Reflexion. Am Ende steht die Abschlussbewertung. transformis verbindet mit einem Entwicklungsprogramm drei wesentliche Schritte.

Der erste Schritt sind die Qualifizierungsmodule. Ihre Themen ergeben sich aus den Entwicklungszielen, der Entwicklungsplanung und dem Auftragsklärungsgespräch. Je nach Bedarf dauern die Module einen bis drei Tage. Beispielhafte Themen sind Strategie mit Strategieentwicklungsprozessen, Strategieimplementierung und Strategie-Review sowie Organisationsverständnis. Weitere Themen sind Führung und Change Management, HR Management und Kommunikation, insbesondere im interkulturellen Zusammenhang.

Der zweite Schritt ist die Begleitung und Beobachtung des Kandidaten on the job, also in Realsituationen. Nach jedem Qualifizierungsmodul soll der Kandidat das Erlernte in realen Situationen anwenden. Wenn möglich, wird die Führungskraft dabei in ihrem Arbeitsalltag begleitet. So kann anschließend gezieltes Feedback gegeben werden, und beide Seiten steigen gemeinsam in eine Reflexion des Beobachteten ein.

Der dritte Schritt ist die Abschlussbewertung. Am Ende des Entwicklungsprogramms wird der Gesamtprozess evaluiert. Bewertet wird, inwieweit die definierten Entwicklungsziele und Erwartungen erfüllt wurden.

Eine neue Aufgabe oder Funktion bringt besondere Herausforderungen mit sich. Soll eine Führungskraft eine solche Aufgabe übernehmen, empfiehlt sich zum Einstieg ein gezieltes Entwicklungsprogramm, das sogenannte 100-Tage-Programm. Das Entwicklungsprogramm konzentriert sich in diesem Fall auf die erfolgreiche Bewältigung der Anforderungen in der neuen Funktion.

Der erste Schritt ist die Analyse der für den Kandidaten relevanten Stakeholder. Dabei sind unter anderem fünf Fragen zu beantworten. Wer nimmt formell oder informell Einfluss auf mich? Wer stellt für mich besonders wichtige Ressourcen bereit? Wer braucht mich besonders, um die eigenen Interessen oder Ansprüche zu erfüllen? Von wem bin ich täglich abhängig? Wer hat Interesse an meiner erfolgreichen Entwicklung?

Das Ergebnis lässt sich in Anlehnung an Reinhart Nagel als Landkarte darstellen. Darauf sind die Stakeholder nach Bedeutung und Intensität eingeordnet, zum Beispiel Vorgesetzte, Kunden, Zulieferer, Banken und interne Bereiche wie HR, Kommunikation, Marketing und Produktion.

Sobald die relevanten Stakeholder identifiziert sind, wird ein Positionierungspapier erarbeitet. Der Kandidat setzt sich darin mit vier Themen auseinander: mit den Interessen und Einflussmöglichkeiten der einzelnen Stakeholder, mit den eigenen Kernbotschaften in Bezug auf Inhalte, Organisation und Struktur, Werte und HR, mit den Sofortmaßnahmen, die mit höchster Priorität angegangen werden sollen, und mit möglichen Veränderungsplänen.

Das Vorgehen gliedert sich in drei Phasen, die jeweils aus Vorarbeit, Arbeitsschritten und einem Ergebnis bestehen. Die erste Phase ist die Führungskräfteeinschätzung. In der Vorarbeit werden die Kandidaten für das Einschätzungsverfahren und die Feedbackgeber identifiziert und Termine vereinbart. Es folgen Feedbackaufnahmen von etwa zweieinhalb Stunden je Feedbackgeber, die Auswertung der Feedbackdaten und die Erstellung des Gutachtens.

Das Gutachten wird erst dem Kandidaten und dann der vorgesetzten Führungskraft übergeben, bevor das moderierte Feedbackgespräch stattfindet. Ergebnis dieser Phase ist die Identifizierung der Stärken und Entwicklungsbedarfe des Kandidaten. Als Richtwert für den Aufwand nennt das Konzept vier Tage pro Kandidat.

Die zweite Phase ist die Entwicklungsplanung. Das moderierte Feedbackgespräch wird ausgewertet und die Entwicklungsplanung vorbereitet. Anschließend werden die Entwicklungsziele definiert und mit dem Kandidaten ein Entwicklungsplan erarbeitet. Am Ende dieser Phase sind die Entwicklungsziele bekannt. Der Aufwand liegt bei etwa einem Tag pro Kandidat.

Die dritte Phase ist die Führungskräfteentwicklung. Die identifizierten Entwicklungsziele und die Entwicklungsplanung werden ausgewertet. Daraus entsteht ein individuelles Entwicklungsprogramm für den Kandidaten, das vorgestellt wird, bei neuen Positionen als 100-Tage-Programm. Danach folgen das Auftragsklärungsgespräch mit dem Kandidaten, die Vorbereitung und Durchführung der Qualifizierungsmodule, die Begleitung im Arbeitsalltag mit anschließender gemeinsamer Reflexion und die Abschlussauswertung.

Ergebnis der dritten Phase sind die erfolgreiche Bearbeitung der Entwicklungsbedarfe, eine gelungene Positionierung der Führungskraft und eine verbesserte Selbstreflexionsfähigkeit. Der Aufwand hängt von Zielen und Inhalten ab und liegt bei drei bis zwölf Tagen pro Kandidat.

Mit dem Verfahren zur Einschätzung und Entwicklung von Führungskräften sind mehrere Vorteile verbunden. An erster Stelle steht eine gemeinsame Sprache für Leadership in der Organisation. Die eindeutigen Beschreibungen der Kompetenzen erlauben es, Verhaltensweisen zu diskutieren, zu bewerten und, wenn notwendig, zu entwickeln.

Hinzu kommt eine nicht trivialisierende Beschreibung einer Führungskraft auf Basis von 86 Kompetenzbeschreibungen. Die Feedbackgeber können eine sehr differenzierte Rückmeldung zu den beobachteten Stärken und Entwicklungschancen des Kandidaten geben. Das führt zu einer hohen methodischen Akzeptanz bei Feedbackgebern und Kandidaten.

Das Verfahren schafft Transparenz über die Stärken und Entwicklungschancen eines Kandidaten, gemessen an den firmenspezifischen Anforderungen der Funktion oder Aufgabe. Es ermöglicht einen Abgleich der Bilder, die über Stärken und Entwicklungsbedarfe des Kandidaten bestehen. Daraus kann sich ein gezielter Entwicklungsprozess ergeben.

Die Ergebnisse finden auf beiden Seiten hohe Akzeptanz, bei der vorgesetzten Führungskraft und beim Kandidaten. Der Grund: Die Einschätzungen werden aus unterschiedlichen Perspektiven vorgenommen und ergeben ein stimmiges Gesamtbild.

Das Verfahren ist ein integriertes System. Auf Basis der organisationalen Herausforderungen ermöglicht es eine Prognose für die wichtigsten Leadership-Kompetenzen der Funktion oder Organisation. Die Kompetenzbeschreibungen liegen in mehreren Sprachen vor, unter anderem in Englisch und Chinesisch, und werden international eingesetzt.

Auch das Entwicklungsprogramm bringt eigene Vorteile mit. Die Qualifizierungsmodule werden individuell auf Basis der identifizierten Entwicklungsziele geplant, sodass an den relevanten und erfolgskritischen Themen gearbeitet wird. Qualifizierte Beraterinnen, Berater und Coaches für unterschiedliche Themen und Situationen erhöhen den Wirkungsgrad der Entwicklungsmaßnahmen.

Die Interventionen beruhen auf langjähriger Erfahrung, sind international erprobt und werden an die individuellen Bedarfe des Kandidaten angepasst. Entwickelt wird damit auf die reale Situation und die persönlichen Herausforderungen im Arbeitsalltag hin.

Ein individuell erstelltes 100-Tage-Programm erhöht die Erfolgsaussicht, insbesondere in neuen und anspruchsvollen Führungssituationen. Das Risiko von Folgekosten durch ein Scheitern oder eine ausbleibende Leistung des Kandidaten sinkt deutlich.