Zukunfts-Forum: Strategiearbeit für das Kerngeschäft

Für viele Unternehmen steht derzeit viel auf dem Spiel. Wer zu langsam ist oder zu lange abwartet, verliert den Anschluss. Mehrere Entwicklungen fordern die Wirtschaft gleichzeitig heraus und verlangen jeweils eine eigene Antwort.

Neue Wettbewerber drängen in die Märkte und verdrängen etablierte Anbieter. Der technologische Wandel verschafft denjenigen Vorteile, die ihn für sich zu nutzen wissen. Veränderte Kundenforderungen und Kundenerwartungen verlangen neue, marktgerechte Leistungsangebote. Innovation wirft die Frage auf, wie ein Unternehmen zu neuen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen kommt.

Hinzu kommen fordernde Rahmenbedingungen. Unternehmen müssen sich schnell auf veränderte Bedingungen einlassen und sich an sie anpassen. Sie brauchen eine Haltung zum Thema Nachhaltigkeit und müssen internationalen Anforderungen nachkommen, auch denen der BaFin. Und sie müssen mit der Ungewissheit umgehen, die von der Wirtschaftspolitik ausgeht. Dahinter steht die Frage, wie sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder sogar ausbauen lässt.

Es gibt Organisationen, die für Strategiearbeit gut aufgestellt sind und sie fortlaufend erfolgreich betreiben. transformis begegnet als systemische Beratung allerdings viel häufiger Unternehmen, die strategisch massiv herausgefordert sind, und das in ungewohnter Intensität.

Dafür gibt es drei typische Gründe. Bekannte und über viele Jahre erfolgreich bespielte Märkte brechen schlicht weg. Das eigene Leistungsangebot ist noch nicht hinreichend auf den Druck von Digitalisierung oder Nachhaltigkeit ausgerichtet. Oder das dynamische Verhalten von Wettbewerbern und Kunden macht die bisher erfolgreiche Positionierung unattraktiv.

Diese Unternehmen suchen Orientierung, welcher Umfang an strategischer Arbeit und welcher Fokus für ihre aktuelle Lage geboten und sinnvoll umsetzbar ist. Außerdem stellt sich ihnen die Frage, wer für Prozess und Inhalte Verantwortung übernehmen kann und soll und wie sich ein solcher Arbeitsprozess effizient neben dem fordernden Tagesgeschäft gestalten lässt.

Das Zukunfts-Forum ist ein kompaktes Format zur Absicherung oder Neuausrichtung des Kerngeschäfts. Unternehmen entwickeln darin neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, gelangen zu innovativen Leistungsversprechen und Leistungsportfolios und erkennen Wege, neue Kundenpotenziale zu gewinnen.

Sie passen ihre Positionierung an die Dynamik des Marktes an, finden zu einer pragmatischen Nachhaltigkeitsstrategie und definieren ihren Weg zur Absicherung der Zukunftsfähigkeit.

Das Ergebnis ist mehr als ein Konzeptpapier. Es schließt das notwendige Commitment der Führungskräfte und relevanter Schlüsselspieler ein. Sie müssen die Verantwortung übernehmen und die strategische Antwort wirksam in die Umsetzung bringen.

Der Anspruch an die Energiebilanz lautet: Der Prozess gibt dem Unternehmen mehr Energie, als er nimmt. Selbst bei großen strategischen Herausforderungen lässt sich mit dem Format viel erreichen. Der Prozess wird passgenau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten und so durchgeführt, dass weder das Tagesgeschäft noch einzelne Beteiligte darunter leiden. Die im Forum entstehende Energie wirkt sich vielmehr unmittelbar auch auf Stabilisierungsmaßnahmen im aktuellen Tagesgeschäft aus.

Ein typischer Einwand mit hemmender Wirkung lautet: „Wir haben keine Zeit.“ Der operative Alltag fordere so sehr, dass für Strategiearbeit keine Energie übrig sei. Richtig daran ist, dass strategische Arbeit einen expliziten Zeit-Raum braucht. Sie muss aber weder warten noch zeitlich überfordern. Ein klug gestalteter Arbeitsprozess stellt in überschaubaren Zeitfenstern relevante Beiträge wertvoller Schlüsselspieler sicher.

Der Prozess hat einen dreifachen Nutzen. Drei Säulen tragen die Zukunftssicherung: eine tragfähige strategische Perspektive, eine klare Sicht auf den organisationalen Entwicklungsbedarf und die Stabilisierung des aktuellen Kerngeschäfts. Alle drei bauen auf der Nutzung bestehender Ressourcen und Kernkompetenzen auf.

Die tragfähige strategische Perspektive zur Neuausrichtung des Kerngeschäfts ist die offensichtliche und zentrale Säule. Sie bildet im Regelfall den Ergebnisschwerpunkt, weil das Forum ausdrücklich darauf ausgerichtet wird. Für transformis ist dies die eigentliche Auslegung von Strategie im Sinne eines strategischen Zukunftsbildes, das andere auch als Vision bezeichnen.

Die klare Sicht auf den organisationalen Entwicklungsbedarf ist die zwingend ergänzende Säule. Selten lassen sich neue strategische Optionen mit dem bestehenden Set an Kompetenzen und Ressourcen erschließen. Es braucht eine klare Sicht auf personelle, strukturelle und finanzielle Entwicklungsbedarfe. Viele nennen diese Wegbeschreibung Strategie, transformis nennt sie Organisationsentwicklung.

Die Stabilisierung des aktuellen Kerngeschäfts stärkt die Ausgangslage. Sie ist eine vielfach unterschätzte Säule der Zukunftssicherung und häufig ein Nebeneffekt des Forums. Die zukunftsorientierte Energie, die sich durch die gemeinsame Strategiearbeit einstellt, bringt vielfach Erkenntnisse hervor, die auch die aktuelle Positionierung stärken und kurzfristiger umgesetzt werden können.

Darin liegt ein wesentlicher Empowerment-Aspekt für die Beteiligten: Sie erleben, wie strategische Arbeit Teil der täglichen Führungsarbeit werden kann.

Das Zukunfts-Forum verläuft in vier Stufen: Kick-off, Impuls-Phase, Arbeits-Phase sowie Abschluss- und Übergangs-Phase. Die Prozesslaufzeit beträgt drei bis sechs Monate. Die vier Phasen werden passgenau ausgestaltet und agil gesteuert.

Im Kick-off geht es darum, Handlungsbedarf und Handlungsdruck gemeinsam anzuerkennen. Alle Beteiligten entwickeln ein gemeinsames Verständnis und übernehmen gemeinschaftlich Verantwortung für den Arbeitsprozess. Üblich ist ein kompakter Workshop von etwa zwei Stunden in Präsenz.

Die Impuls-Phase öffnet das „Mindset“ für strategische Arbeit. Die Teilnehmenden verarbeiten Impulse externer Partner und lassen sich auf Dynamik, Perspektivvielfalt und den Wert von Vernetzung und Entwicklung ein. Dafür dienen verschiedene Input-Formate, remote oder hybrid, jeweils mit einer Blitzverarbeitung.

In der Arbeits-Phase werden die Impulse aus den Köpfen der Teilnehmenden in die explizite Diskussion eingebunden und in konkrete Ideen für die strategische Weiterentwicklung überführt. Impulse und Ideen werden angereichert, um groß und weit zu denken, anschließend beschrieben und konkretisiert.

Im Verlauf werden die Ideen sehr achtsam bewertet und verdichtet, bis hin zur expliziten Auswahl. Am Ende der Phase steht die Ausarbeitung strategischer Optionen. Das Format ist eine Workshop-Reihe über drei bis sechs Monate mit etwa vier bis fünf passgenau ausgestalteten Tagesworkshops, ergänzt um punktuelle Vertiefungsarbeit in Arbeitsgruppen.

In der Abschluss- und Übergangs-Phase werden die Ergebnisse für den avisierten strategischen Meilenstein aufbereitet. Auf dieser Basis werden Entscheidungen herbeigeführt und Folgearbeiten wie Sondierungen oder Projekte beschrieben. Üblich sind Resonanz-Sequenzen, Validierungsarbeiten in Arbeitsgruppen und Kommunikationsformate.

Sechs Eigenschaften sprechen in der Praxis für das Format.

Es ist zielgerichtet. Erarbeitet wird nur, was dem Unternehmen den nächsten notwendigen Schritt ermöglicht. Das kann ein sauberer Business Case sein, oft ist es zunächst etwas anderes, zum Beispiel die Klarheit im Führungskreis über die strategischen Optionen. Diese fundiert herauszuarbeiten und für einen Dialog mit Investoren oder Inhabern aufzubereiten, kann ein sinnvoller Meilenstein sein, auf den das Forum konsequent ausgerichtet wird.

Es ist pragmatisch. Etwa vier bis fünf passgenau ausgestaltete Workshop-Sessions, angereichert um sorgfältig ausgewählte Input-Sessions oder fokussierte Vertiefungsarbeiten, bilden die solide Grundlage.

Es ist kompakt. Das Format nimmt auf Engpasszeiten Rücksicht. Dennoch lässt sich der Prozess im Regelfall solide innerhalb eines halben Jahres durchführen.

Es ist flexibel. Der Steuerkreis kann jederzeit auf neue Erkenntnisse oder veränderte Rahmenbedingungen eingehen. Die Arbeitsformate werden daran kurzfristig ausgerichtet, für maximale Ergebnisorientierung und Effizienz im Prozess.

Es ist clever. Wo tatsächlich Expertise fehlt, wird sie hinzugeholt. Wissen aus Trend- und Marktforschung, Forschung oder Verbänden, gegebenenfalls auch von Lieferanten- oder Kundenseite, wird effizient und klug eingebunden.

Es ist gemeinschaftlich. „Oberflächlich gemeinsam“ trägt nicht. Das Forum sorgt ab dem Kick-off dafür, dass alle Beteiligten den Sense of Urgency verinnerlichen und mindestens die Führungskräfte und Schlüsselspieler das Commitment für die notwendige strategische Arbeit eingehen.

Strategische Arbeit ist kein Hexenwerk. Drei Prämissen entscheiden darüber, ob sie gelingt.

Die erste Prämisse ist der richtige Fokus. Zu klären ist, ob es stärker um Ertragssicherung oder um Wachstum geht, und zwar in bekannten, sich verändernden oder neuen Märkten. Zu klären ist auch, in welcher Breite und Tiefe es hilft, Trends und Märkte zu analysieren, Segmentierungen vorzusehen und Optionen zu erarbeiten.

Schließlich ist zu entscheiden, ob ein klares Zukunftsbild gesucht wird oder eher der Weg, eine konkrete Marktposition zu erreichen oder abzusichern. Wer früh die relevanten Fragen fokussiert und die richtigen Werkzeuge auswählt, spart wertvolle Energie im Prozess.

Die zweite Prämisse lautet, gezielt Expertise zu Kompetenzen und Märkten einzubinden. Strategische Arbeit ist nicht „ausgewiesenen Strategen“ vorbehalten. Entscheidend ist, dass externe und interne Expertise zu Märkten und Marktbedingungen einerseits sowie zu den Leistungen und Kernkompetenzen der Organisation andererseits einbezogen wird, als Input und in den Diskussionen. Strategische Aufgaben sind komplex geworden. Dieser Komplexität sollte eine Organisation mit „Systemintelligenz“ begegnen.

Die dritte Prämisse lautet, Erkenntnis unmittelbar in Handlung zu überführen. Strategische Arbeitsprozesse dürfen nicht nur das Erkenntnisziel im Blick haben. Sie müssen dazu führen, dass die Verantwortlichen im Unternehmen dafür sorgen, die Erkenntnisse in konsequentes Handeln zu überführen. Diese Verantwortungsübernahme muss im Prozess entstehen und gestärkt werden.

Ein zweiter hemmender Einwand lautet: „Wir haben keine Strategieabteilung.“ Es müsse erst eine Person eingestellt oder weiterentwickelt werden, die die notwendige Arbeit übernimmt. Richtig ist, dass die Kompetenz zu strategischer Arbeit mehr denn je gebraucht wird. Wer sie noch nicht hat, sollte sie jetzt entwickeln.

Strategische Arbeit lässt sich jedoch nie sinnvoll an eine sogenannte Strategieabteilung delegieren. Strategische Herausforderungen sind heute so komplex, dass eine solche Abteilung sie ohnehin nicht allein erfolgreich bearbeiten sollte. Über den Arbeitsprozess ist sicherzustellen, dass relevante Schlüsselspieler aus unterschiedlichen Funktionseinheiten eingebunden werden, mit Expertise zum Markt und zu den organisationalen Kompetenzen.

Die Gestaltung des Strategieprozesses kann bei Bedarf an externe Prozessexperten übergeben werden. Sie führen einen solchen Prozess ebenso gut, häufig sogar besser, weil sie von breitem Erfahrungswissen profitieren.

Strategie-Foren müssen sowohl einen „Kreativ-Raum“ als auch einen „Logik-Raum“ bieten. Einerseits ist freies und visionäres Denken und Diskutieren gefragt, das die Einbringung von Impulsen, Ideen und Optionen in aller Offenheit fördert. Andererseits ist mehrfach ein stark strukturierter Arbeitsansatz notwendig, denn die Zwischenergebnisse müssen kritisch bewertet und für die Folgebearbeitung priorisiert oder ausgewählt werden.

Zwischen Variation und Selektion besteht ein Trade-off, und die Auswahl kann durchaus schmerzhaft werden. Wenn viele Ideen im Raum sind und aus Kapazitätsgründen nur eine kleine Anzahl weiterverfolgt werden kann, bleiben auch bevorzugte Themen zunächst zurück. Verloren gehen sie dabei nicht: Sie kommen in einen bewusst angelegten Speicher.

Vier Empfehlungen helfen in der Steuerung. Erstens sollten Arbeitssequenzen und Arbeitsorte bewusst darauf ausgerichtet werden, ob der Kreativ-Raum oder der Logik-Raum benötigt wird. Zweitens sollten die Selektionskriterien bewusst gewählt und explizit gemeinsam entschieden werden, damit das Ergebnis von allen Beteiligten mitgetragen werden kann.

Drittens lohnt es sich, bei Bedarf gemeinschaftlich auf die Meta-Ebene zu gehen und den nötigen Trade-off zu reflektieren. Viertens hilft es, im agilen Sinne iterativ zu denken und das Zukunfts-Forum als Zyklus zu betrachten. Dann fällt der Einstieg in Folge-Zyklen leicht, und bereits erarbeitete Zwischenergebnisse stehen weiter zur Verfügung.

Foren und ihre Beteiligten haben stets eigene Voraussetzungen, technisch, räumlich und personell. Bekannte Präferenzen in der Kommunikationskultur sollten berücksichtigt werden. Hilfreiche Praktiken sollten aber nicht allein deshalb unterbleiben, weil sie ungewohnt und nicht eingeübt sind.

Wer diverse Perspektiven zusammenbringen will, muss bei Bedarf Zeit-, Orts-, Sprach- oder Kulturbarrieren überwinden. Sind hier Hemmnisse zu befürchten, empfiehlt es sich, geübte Facilitatoren einzubinden, die eine produktive Arbeit sicherstellen.

Wer Tiefgang und echtes Involvement erwartet, sollte mit emotionalen Diskussionen rechnen. Reibung darf entstehen und ist vielfach ein nützlicher Katalysator. Wichtig ist dann eine erfahrene Moderation, die die eingebrachte Energie in produktive gemeinsame Arbeit überführt.

Von der Präsentationssoftware bis zur Metaplanwand: Die Welten digitaler und analoger Arbeit lassen sich gut verschmelzen und in ihrem jeweiligen Vorteil nutzen. Ob digital oder analog, entscheidend ist der explizite Dialog.

Der Einsatz maßgeschneiderter Canvas-Formate hat sich in den von transformis begleiteten Zukunfts-Foren sehr bewährt. Ein Canvas lässt sich einfach an die spezifischen Bedarfe anpassen, sodass die gefragte Breite und Tiefe der Bearbeitung gut strukturiert angeleitet und in Eigenarbeit umgesetzt werden kann. Es ist digital wie analog gut bearbeitbar und eignet sich für Arbeitsprozesse mit mehreren Arbeitsgruppen oder Arbeitsstationen.

Die visuell gestützte Struktur schafft Orientierung, während die flexible Bearbeitungsreihenfolge den nötigen Freiraum gewährt. Ein bearbeitetes Canvas taugt im Regelfall bereits als Dokumentationsformat für Zwischenergebnisse und finale Ergebnisse, was den Arbeitsprozess effizient hält.

Ein dritter hemmender Einwand lautet: „Wir können nicht wissen, was wird.“ Das Umfeld sei so dynamisch, dass Entscheidungen nur unter großer Unsicherheit getroffen werden könnten, und Abwarten erscheine als beste Alternative. Richtig ist, dass viele Märkte eine sehr hohe Dynamik zeigen und niemand sicher weiß, wie sich Märkte oder einzelne Akteure darin entwickeln.

Abwarten ist dennoch der falsche Schluss. Es gilt, Entwicklungen einschließlich ihrer Dynamik oder Stabilität zu verstehen, auf dieser Basis die Weichen für die Zukunftssicherung zu stellen und sie Stück für Stück nachzuschärfen und auszugestalten. Alles andere bremst die Organisation und verringert den notwendigen Entwicklungsspielraum. Im Markt gibt es genug Expertise, um Unsicherheit in gut fundierte Hypothesen zu überführen und die nötige Entscheidungssicherheit herbeizuführen.

Aus systemischer Sicht hängt der Erfolg des Prozesses an drei Dimensionen: der Sachdimension, der Sozialdimension und der Zeitdimension. Im Zusammenspiel der drei liegt der sogenannte dritte Modus, in dem Sach-, Sozial- und Zeitfragen gemeinsam bearbeitet werden.

In der Sachdimension gilt es, den kritischen nächsten Meilenstein für die notwendige Strategiearbeit zu identifizieren und als Zielsetzung für das Forum zu fokussieren. Breite, Tiefe und konkrete Ausprägung der strategischen Arbeit werden auf die Ausgangslage und die Rahmenbedingungen zugeschnitten.

In der Sozialdimension ist die effektive Beteiligung und Verantwortungsübernahme des Führungssystems und relevanter Schlüsselspieler sicherzustellen. Der Prozess wird so begleitet, dass sich die Beteiligten offen und ernsthaft gemeinsam der Sache widmen und die gemeinsame Arbeit nicht durch Machtspiele, Spannungen oder Unsicherheiten beeinträchtigt wird.

In der Zeitdimension unterscheidet die Planung netto und brutto. Netto sollen die Beteiligten so wenig Zeit wie möglich, aber so viel wie notwendig investieren. Brutto muss die Rhythmik die notwendigen Arbeitsschritte produktiv unterstützen und zwischenzeitlich eine Reflexion und gegebenenfalls eine Anpassung der Prozessplanung ermöglichen.

Eine professionelle Prozesssteuerung berücksichtigt alle drei Perspektiven gleichzeitig. Sie richtet das Format auf diese Weise sowohl zielorientiert als auch ressourcenschonend aus.