Zukunfts-Forum: Strategiearbeit in drei bis sechs Monaten

Viele Unternehmen stehen unter strategischem Druck. Neue Wettbewerber verdrängen etablierte Anbieter, der technologische Wandel begünstigt jene, die ihn nutzen können, und veränderte Kundenerwartungen verlangen neue Leistungen und Geschäftsmodelle. Hinzu kommen Anforderungen an Nachhaltigkeit, regulatorische Vorgaben und ungewisse wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen. Wer zu lange abwartet, verliert den Anschluss.

Es gibt Organisationen, die für Strategiearbeit gut aufgestellt sind und sie fortlaufend betreiben. Häufiger sind Unternehmen, die in ungewohnter Intensität herausgefordert sind: Über Jahre erfolgreich bespielte Märkte brechen weg, das Leistungsangebot ist noch nicht ausreichend auf Digitalisierung oder Nachhaltigkeit ausgerichtet, und das Verhalten von Wettbewerbern und Kunden macht die bisherige Positionierung unattraktiv.

Diese Unternehmen suchen Orientierung, welcher Umfang und Fokus strategischer Arbeit für ihre Lage geboten ist, wer Verantwortung für Prozess und Inhalte übernimmt und wie sich die Arbeit neben dem Tagesgeschäft effizient gestalten lässt.

Im Zukunfts-Forum entwickeln Unternehmen neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, gelangen zu innovativen Leistungsversprechen und Leistungsportfolios und erkennen Wege zu neuen Kundenpotenzialen. Sie passen ihre Positionierung an die Dynamik des Marktes an, finden zu einer pragmatischen Nachhaltigkeitsstrategie und definieren ihren Weg zur Absicherung der Zukunftsfähigkeit.

Das Ergebnis ist mehr als ein Konzeptpapier. Es schließt das Commitment der Führungskräfte und Schlüsselspieler ein, die die strategische Antwort umsetzen müssen. Der Prozess wird passgenau zugeschnitten und soll dem Unternehmen mehr Energie geben, als er nimmt. Diese Energie wirkt sich unmittelbar auch auf Stabilisierungsmaßnahmen im Tagesgeschäft aus.

Der Prozess hat einen dreifachen Nutzen und baut auf bestehenden Ressourcen und Kernkompetenzen auf. Die erste Säule ist eine tragfähige strategische Perspektive zur Neuausrichtung des Kerngeschäfts. Sie bildet im Regelfall den Schwerpunkt, weil das Forum ausdrücklich darauf ausgerichtet wird. Gemeint ist Strategie im Sinne eines strategischen Zukunftsbildes, das andere auch als Vision bezeichnen.

Die zweite Säule ist eine klare Sicht auf den organisationalen Entwicklungsbedarf. Neue strategische Optionen lassen sich selten mit den vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen erschließen. Es braucht deshalb Klarheit über personelle, strukturelle und finanzielle Entwicklungsbedarfe. Viele nennen diese Wegbeschreibung Strategie, transformis nennt sie Organisationsentwicklung.

Die dritte Säule ist die Stabilisierung des aktuellen Kerngeschäfts. Sie wird vielfach unterschätzt und stellt sich häufig als Nebeneffekt ein. Die gemeinsame Strategiearbeit bringt Erkenntnisse hervor, die auch die aktuelle Positionierung stärken und kurzfristiger umgesetzt werden können. Für die Beteiligten wird erlebbar, wie strategische Arbeit Teil der täglichen Führungsarbeit werden kann.

Das Zukunfts-Forum verläuft in vier Phasen, die passgenau ausgestaltet und agil gesteuert werden. Die Laufzeit beträgt drei bis sechs Monate. Am Anfang steht der Kick-off, üblicherweise ein kompakter Workshop von zwei Stunden in Präsenz. Die Beteiligten erkennen gemeinsam Handlungsbedarf und Handlungsdruck an und übernehmen gemeinschaftlich Verantwortung für den Arbeitsprozess.

Die Impuls-Phase öffnet das Denken für strategische Arbeit. Verschiedene Input-Formate, remote oder hybrid, bringen Impulse externer Partner ein, die jeweils unmittelbar in einer kurzen Sequenz verarbeitet werden. Die Beteiligten lassen sich auf Dynamik, Perspektivvielfalt und den Wert von Vernetzung und Entwicklung ein.

Die Arbeits-Phase besteht aus etwa vier bis fünf Tagesworkshops, ergänzt um punktuelle Vertiefungsarbeit in Arbeitsgruppen. Die Impulse der Teilnehmenden kommen in die ausdrückliche Diskussion und werden in konkrete Ideen für die strategische Weiterentwicklung überführt. Die Ideen werden angereichert, um groß und weit zu denken, dann beschrieben und konkretisiert. Es folgen eine achtsame Bewertung und Verdichtung bis zur Auswahl sowie die Ausarbeitung strategischer Optionen.

Die Abschluss- und Übergangs-Phase bereitet die Ergebnisse für den angestrebten strategischen Meilenstein auf, führt Entscheidungen herbei und beschreibt Folgearbeiten wie Sondierungen oder Projekte. Dazu dienen Resonanz-Sequenzen, Validierungsarbeiten in Arbeitsgruppen und Kommunikationsformate.

Das Format ist zielgerichtet. Erarbeitet wird nur, was dem Unternehmen den nächsten notwendigen Schritt ermöglicht. Das kann ein sauberer Business Case sein, oft ist es zunächst die Klarheit im Führungskreis über die strategischen Optionen, aufbereitet für einen Dialog mit Investoren oder Inhabern. Es ist pragmatisch, weil wenige Workshop-Sessions, angereichert um sorgfältig ausgewählte Input-Sessions oder Vertiefungsarbeiten, die Grundlage bilden. Und es ist kompakt: Es nimmt auf Engpasszeiten Rücksicht und lässt sich im Regelfall innerhalb eines halben Jahres durchführen.

Das Format ist flexibel, weil der Steuerkreis jederzeit auf neue Erkenntnisse eingehen und Arbeitsformate kurzfristig anpassen kann. Fehlende Expertise wird hinzugeholt, etwa aus Trend- und Marktforschung, Verbänden oder von Lieferanten- und Kundenseite. Und es ist gemeinschaftlich angelegt: Ab dem Kick-off verinnerlichen alle Beteiligten die Dringlichkeit, und mindestens Führungskräfte und Schlüsselspieler gehen das nötige Commitment ein.

Die erste Prämisse ist der richtige Fokus. Zu klären ist, ob es stärker um Ertragssicherung oder um Wachstum geht, in bekannten, sich verändernden oder neuen Märkten. Ebenso, in welcher Breite und Tiefe Trends und Märkte analysiert, Segmentierungen vorgesehen und Optionen erarbeitet werden, und ob ein klares Zukunftsbild oder eine konkrete Marktposition im Mittelpunkt steht. Die relevanten Fragen früh zu fokussieren und passende Werkzeuge zu wählen, spart Energie.

Die zweite Prämisse ist die gezielte Einbindung von Expertise. Strategische Arbeit ist nicht ausgewiesenen Strategen vorbehalten. Entscheidend ist, dass externe und interne Expertise zu Märkten und Marktbedingungen sowie zu den Leistungen und Kernkompetenzen der Organisation einfließt, als Input und in den Diskussionen. Der gewachsenen Komplexität strategischer Aufgaben sollte eine Organisation mit „Systemintelligenz“ begegnen.

Die dritte Prämisse: Erkenntnis muss unmittelbar in Handlung übergehen. Strategische Arbeitsprozesse müssen dazu führen, dass die Verantwortlichen die Erkenntnisse konsequent umsetzen. Diese Verantwortungsübernahme muss im Prozess entstehen und gestärkt werden.

Der erste Einwand lautet, der operative Alltag lasse keine Zeit. Richtig ist, dass strategische Arbeit ausdrücklich Zeit und Raum braucht. Sie muss aber weder warten noch zeitlich überfordern. Ein klug gestalteter Arbeitsprozess sichert in überschaubaren Zeitfenstern relevante Beiträge wertvoller Schlüsselspieler.

Der zweite Einwand lautet, es fehle eine Strategieabteilung oder die passende Person. Richtig ist, dass die Kompetenz für strategische Arbeit mehr denn je gebraucht wird und entwickelt werden sollte. An eine Strategieabteilung delegieren lässt sich die Arbeit jedoch nicht sinnvoll, dafür sind die Herausforderungen zu komplex. Der Arbeitsprozess muss Schlüsselspieler aus unterschiedlichen Funktionseinheiten mit Expertise zu Markt und organisationalen Kompetenzen einbinden. Die Gestaltung des Prozesses kann bei Bedarf an externe Prozessexperten gehen, die von breitem Erfahrungswissen profitieren.

Der dritte Einwand lautet, bei so hoher Dynamik lasse sich nichts wissen, Abwarten sei die beste Alternative. Richtig ist, dass niemand sicher weiß, wie sich Märkte und einzelne Akteure entwickeln. Abwarten bremst jedoch die Organisation und verkleinert den Entwicklungsspielraum. Es gilt, Entwicklungen zu verstehen, die Weichen zu stellen und schrittweise nachzuschärfen. Im Markt gibt es genug Expertise, um Unsicherheit in fundierte Hypothesen zu überführen.

Strategie-Foren brauchen einen Kreativ-Raum für freies, visionäres Denken und einen Logik-Raum, in dem Zwischenergebnisse bewertet, priorisiert und ausgewählt werden. Die Auswahl kann schmerzhaft sein, weil auch bevorzugte Themen vorerst in einem bewusst angelegten Speicher zurückbleiben. Vier Empfehlungen helfen: Arbeitssequenzen und Orte auf den jeweiligen Raum ausrichten, Selektionskriterien ausdrücklich gemeinsam festlegen, bei Bedarf den Zielkonflikt auf der Meta-Ebene reflektieren und das Forum als Zyklus verstehen, an den Folge-Zyklen anschließen können.

Foren haben eigene technische, räumliche und personelle Voraussetzungen. Präferenzen der Kommunikationskultur sind zu berücksichtigen, ohne auf hilfreiche, aber ungewohnte Praktiken zu verzichten. Wer diverse Perspektiven zusammenbringt, muss mitunter Zeit-, Orts-, Sprach- oder Kulturbarrieren überwinden und sollte geübte Facilitatoren einbinden. Tiefgang bringt emotionale Diskussionen mit sich. Reibung ist oft ein nützlicher Katalysator, wenn eine erfahrene Moderation die Energie in produktive Arbeit überführt. Digitale und analoge Arbeit lassen sich verbinden, entscheidend ist der ausdrückliche Dialog.

Bewährt haben sich maßgeschneiderte Canvas-Formate. Ein Canvas lässt sich einfach an den Bedarf anpassen und leitet die gefragte Breite und Tiefe strukturiert an, auch für die Eigenarbeit. Es ist digital wie analog bearbeitbar und eignet sich für Arbeitsgruppen oder Arbeitsstationen. Die visuelle Struktur gibt Orientierung, die flexible Reihenfolge lässt Freiraum. Ein bearbeitetes Canvas dient meist bereits als Dokumentation der Ergebnisse.

Eine professionelle Prozesssteuerung berücksichtigt drei Perspektiven. In der Sachdimension wird der kritische nächste Meilenstein der Strategiearbeit identifiziert und als Zielsetzung des Forums fokussiert. Breite, Tiefe und Ausprägung der Arbeit werden auf Ausgangslage und Rahmenbedingungen zugeschnitten. In der Sozialdimension geht es um wirksame Beteiligung und Verantwortungsübernahme des Führungssystems und relevanter Schlüsselspieler. Der Prozess wird so begleitet, dass sich die Beteiligten offen und ernsthaft der Sache widmen und Machtspiele, Spannungen oder Unsicherheiten die Arbeit nicht beeinträchtigen.

In der Zeitdimension investieren die Beteiligten netto so wenig Zeit wie möglich und so viel wie nötig. Brutto unterstützt der Rhythmus der Termine die Arbeitsschritte und lässt Raum, die Prozessplanung zwischendurch zu reflektieren und anzupassen. So wird das Format zielorientiert und zugleich ressourcenschonend ausgerichtet.