Strategie, Nachfolge und Zusammenarbeit zwischen Familie, Eigentum und Unternehmensführung gestalten.
Welche Erwartungen verbinden die Beteiligten mit dem Unternehmen?
Welche Führungs- oder Eigentumsübergänge stehen tatsächlich an?
Welche Regeln helfen der Familie, gemeinsam entscheidungsfähig zu bleiben?
In einem Familienunternehmen wirken wirtschaftliche Verantwortung, Eigentum und familiäre Beziehungen zusammen. Eine strategische Neuausrichtung oder Nachfolge berührt deshalb häufig mehrere Ebenen. Die Beratung schafft einen Rahmen, in dem diese Perspektiven unterschieden und miteinander verbunden werden.
Welche Stärken sollen die Zukunft tragen, wo braucht das Unternehmen eine neue Ausrichtung? Markt- und Kundenerwartungen werden mit den Fähigkeiten des Unternehmens und den Vorstellungen der Eigentümer verbunden. Unterschiedliche Zukunftsbilder werden sichtbar und entscheidbar.
Eine Familienstrategie kann Regeln für Information, Beteiligung und Entscheidungen klären. Dabei geht es auch um die Rolle von Familienmitgliedern im Unternehmen und um den Umgang mit unterschiedlichen Interessen. Eine Familiencharta kann vereinbarte Grundsätze festhalten.
Die Übergabe betrifft Mandate, Anforderungen und die Zusammenarbeit während des Übergangs. Entwicklung der Nachfolge und die künftige Rolle der übergebenden Generation werden mitbearbeitet. Rechtliche und steuerliche Schritte werden mit den dafür zuständigen Fachleuten abgestimmt.
Unternehmerfamilie und Unternehmensführung können unterschiedliche Erwartungen an Tempo, Risiko und Kontinuität haben. Die Markenpositionierung benennt Identität, Nachfolge, Talententwicklung und das Verhältnis von Tradition und Innovation als zusammenhängende Aufgaben. Eine Bearbeitung muss deshalb klären, welche Fragen in der Familie, im Eigentum und im Management entschieden werden und wie die Ergebnisse miteinander verbunden werden.
Eine Familienstrategie beginnt bei Geschichte und Identität der Unternehmerfamilie. Geschriebene und ungeschriebene Regeln werden ebenso besprochen wie Familien- und Unternehmensziele, Rollen in Eigentum und Führung sowie Erwartungen an die nächste Generation. Auch die Frage, ob in einem Zielkonflikt Familie oder Unternehmen Vorrang haben soll, wird ausdrücklich gestellt. Daraus kann eine gemeinsam formulierte Strategie mit Grundsätzen und Entscheidungsregeln entstehen.
Für eine anstehende Nachfolge wird zusätzlich geklärt, wie die übergebende und die übernehmende Generation während des Übergangs zusammenarbeiten. Das veröffentlichte Praxisbeispiel beschreibt einen konkreten Generationswechsel; seine Ergebnisse sind kein allgemeines Versprechen. Welche Familienmitglieder, externe Führungskräfte oder Fachleute beteiligt werden, hängt vom Mandat der jeweiligen Familie ab.
Mitglieder der Gesellschafterversammlung brauchen Fähigkeiten und Kenntnisse, um ihre Rolle auszufüllen. Fehlt ein gezielter Qualifikationsprozess, setzt sich das Unternehmen dem Risiko destruktiver Einflüsse aus. Viele Unternehmen, die hier aktiv sind, konzentrieren sich auf betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Das ist nachvollziehbar: Wer eine Stimme im Unternehmen hat, sollte eine Bilanz lesen und wirtschaftliche Themen durchdringen können. In Familienunternehmen kommt es ebenso darauf an, Kultur und Werte von Unternehmen und Familie zu kennen und zu verinnerlichen, um deren Interessen zu wahren und in ihrem Sinne zu handeln.
Der Gesellschafterkreis besteht aus zwei Gruppen: Personen mit aktiver Rolle im Unternehmen und Personen, die ausschließlich in der Gesellschafterversammlung auftreten. Die zweite Gruppe wird bei der Qualifizierung häufig vernachlässigt, was einer umfassend informierten Entscheidungsfindung entgegensteht. Oft werden zudem nur Gesellschafter weitergebildet, die ihre Rolle bereits eingenommen haben. Empfehlenswert ist, auch jene einzubeziehen, die künftig eine solche Position übernehmen, und jene, die die heranwachsende Generation prägen.
Qualifizierungsmöglichkeiten sollten deshalb allen Gesellschaftern angeboten und nachgehalten werden. Die Anforderungen lassen sich in der Familien-Governance verbindlich festlegen. Themen sind die Unternehmensstrategie im Einklang mit der Familien-Governance, Organisationsdesign und Strukturen, Konflikte und ihre Lösung, unterschiedliche Grundhaltungen in Unternehmerfamilien, die Unternehmensnachfolge und die Dynamik eines Familienunternehmens. Der Baustein ist auf zwölf Monate angelegt. Ziel ist eine Gesellschafterversammlung, die ihre Verantwortung fachlich geschult und mit Unternehmenskultur und Werten vertraut wahrnimmt.
Die richtige Person am richtigen Ort einzusetzen, gehört zu den schwierigsten und folgenreichsten Aufgaben der Unternehmensführung. Neue Personen treten in Entscheidungsfunktionen ein und müssen an bestehende Strukturen anschließen. Zugleich prüfen sie, wie weit Strukturen und Routinen zu ihrer Persönlichkeit und ihrem Führungsstil passen. Das kann kurz- und mittelfristig Veränderungen auslösen, die als gravierend und verunsichernd erlebt werden.
Im Nachfolgeprozess stehen die Verantwortlichen unter besonderem Druck. Eine Entscheidung, die der Familienlogik folgt, kann für das Unternehmen fatal sein, und umgekehrt. Einerseits will ein Familienunternehmen das Potenzial nutzen, das in der Familie liegt, in der Führung oder in der Aufsicht. Andererseits sind die nötigen Ressourcen manchmal weder in der Familie noch im Unternehmen vorhanden und müssen von außen gewonnen werden. In beiden Fällen können die Entscheidungen mit Spannungen und Kränkungen verbunden sein.
Objektivierbare Entscheidungshilfen entschärfen dieses Konfliktpotenzial. transformis setzt dafür eine Eignungsdiagnostik mit Instrumenten zur Persönlichkeitsmessung ein, die organisationale Anforderungen mit Persönlichkeitsprofilen und den für die Funktion nötigen Kompetenzen abgleicht. Sie klärt die Passung, zeigt Stärken und Schwächen, benennt, was ausgeglichen werden muss, und führt zu gezielten Unterstützungsmaßnahmen.
Empfohlen wird ein strukturierter Prozess, der die relevanten Personen identifiziert und auf ihre Rollen vorbereitet. Er umfasst Funktionsbeschreibung, Anforderungsprofile, Auswahlkriterien, Auswahlverfahren, Qualifizierungsprogramme und Eignungsüberprüfung. Das gilt für Kandidatinnen und Kandidaten innerhalb wie außerhalb der Familie und für Schlüsselfunktionen auf Gesellschafter- wie Unternehmensebene. Vorgesehen sind drei bis zwölf Monate. So kann die übergebende Generation dem Wechsel zuversichtlich entgegensehen und die nachfolgende vorbereitet in ihre Aufgabe starten.
Praxisbeispiel
Wie eine Unternehmerfamilie Nachfolge, strategische Optionen und neue Rollen miteinander verband.
Fachartikel
Familie, Eigentum und Unternehmensführung bei der Nachfolge gemeinsam betrachten.
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Orientierung
Mandat, Erwartungen und Zusammenarbeit beim Führungswechsel bewusst klären.
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Grundlagen
Exploitation und Exploration verständlich erklärt: wie Führung unterschiedliche Aufgaben, Ressourcen und Arbeitsweisen miteinander verbindet.
Mehr lesenMit der Klärung von Identität, Zielen, Regeln und Rollen der Unternehmerfamilie. Sie beginnt bei Geschichte und Identität der Familie; geschriebene und ungeschriebene Regeln werden ebenso besprochen wie Familien- und Unternehmensziele, Rollen in Eigentum und Führung sowie Erwartungen an die nächste Generation. Daraus kann eine gemeinsam formulierte Strategie mit Grundsätzen und Entscheidungsregeln entstehen, die eine Familiencharta festhält.
Nein. Kriterien, Rollen und Entscheidungswege können vorher geklärt werden. Für Schlüsselfunktionen im Generationswechsel empfiehlt transformis einen strukturierten Prozess mit Funktionsbeschreibung, Anforderungsprofilen, Auswahlkriterien, Auswahlverfahren, Qualifizierung und Eignungsüberprüfung, angelegt auf drei bis zwölf Monate. Er gilt für Kandidatinnen und Kandidaten innerhalb wie außerhalb der Familie und für Gesellschafter- wie Unternehmensebene.
Ihre unterschiedlichen Entscheidungen werden zuerst unterschieden und anschließend aufeinander bezogen. Nach dem Verständnis von transformis sind Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen drei eigenständige soziale Systeme mit eigenen Logiken: persönliche Beziehungen und Zugehörigkeit, Eigentümerinteressen und Einflussrechte, wirtschaftliche Anforderungen. Eine Bearbeitung klärt, welche Fragen wo entschieden werden und wie die Ergebnisse zusammenkommen.
Die dafür zuständigen steuerlichen und rechtlichen Fachleute, abgestimmt im gemeinsamen Prozess. Die Beratung von transformis ersetzt diese Fachberatung nicht, sondern bearbeitet die Verständigung über Erwartungen, Rollen und Verantwortung, die rechtliche Regelungen voraussetzen. Welche Familienmitglieder, externen Führungskräfte oder Fachleute beteiligt werden, hängt vom Mandat der jeweiligen Familie ab.
Mitglieder der Gesellschafterversammlung brauchen Fähigkeiten und Kenntnisse, um ihre Rolle auszufüllen; fehlt ein gezielter Qualifikationsprozess, setzt sich das Unternehmen dem Risiko destruktiver Einflüsse aus. Der Qualifizierungsbaustein von transformis ist auf zwölf Monate angelegt und bezieht auch Gesellschafter ein, die ihre Rolle erst künftig übernehmen. Themen sind Strategie, Family Governance, Konflikte und Nachfolge.
Im Gespräch klären wir, welche Entscheidungen anstehen und welche Perspektiven für die weitere Arbeit benötigt werden.
Gründer und CEO transformis Consulting SE | Guest Professor ECNU Shanghai | Zertifizierter Business Mediator (MGesetz) | Leiter Kompetenzteam Familienunternehmen
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.