Die ersten 100 Tage: Eine neue Führungsrolle übernehmen

Führungskräfte sollen heute oft von jetzt auf gleich in einer neuen Funktion, einer neuen Kultur oder einer neuen Aufgabe Höchstleistung bringen, manchmal in allen dreien zugleich. Besonders Aufgaben in anderen Kulturen verlangen Fähigkeiten, die sich deutlich von den eingeübten Denk- und Handlungsmustern unterscheiden.

In den ersten 100 Tagen stehen sie unter besonderer Beobachtung. In dieser Zeit bildet sich, was die Organisation mit der neuen Person verbindet und ob sie ihr zutraut, die gestellten Aufgaben zu lösen.

Unternehmen, die das wissen, lassen Führungskräfte in dieser Lage nicht allein. Sie ermöglichen auf Basis einer Kompetenzeinschätzung ein 100-Tage-Programm, das durch Coaching unterstützt wird. Das erspart Kosten, die mit Fehlleistungen im Einstieg verbunden sind.

Klären Sie, was verändert werden soll, welche Entscheidungsspielräume bestehen und woran die verantwortliche Führung den Fortschritt beurteilen möchte. Ein Titel allein erklärt die tatsächlichen Erwartungen nicht.

Vorgesetzte, Team und weitere Funktionen können Unterschiedliches erwarten. Gespräche helfen, die Geschichte und die Erfahrungen des Teams zu verstehen. Abweichende Erwartungen werden benannt und gemeinsam bearbeitet.

Der erste Schritt im 100-Tage-Programm ist die Analyse der relevanten Stakeholder. Sie liefert Hinweise auf die Erwartungen, die zu erfüllen sind, und auf die Einflüsse, die auf die neue Rolle wirken. Fünf Fragen leiten sie. Wer nimmt formell oder informell Einfluss auf mich? Wer stellt für mich besonders wichtige Ressourcen bereit? Wer braucht mich, um eigene Interessen oder Ansprüche zu erfüllen? Von wem bin ich täglich abhängig? Wer hat Interesse an meiner erfolgreichen Entwicklung?

Die Antworten lassen sich in einem Bild ordnen, das die Bedeutung jedes Stakeholders und die Intensität der Beziehung zeigt. Bewährt hat sich auch eine Aufstellung der wichtigsten Stakeholder mit Figuren, die an eine Schachpartie erinnert. Sie macht das Geflecht aus Einfluss und Erwartungen schnell sichtbar. Chancen, Risiken und gegenseitige Abhängigkeiten treten hervor.

Die Anfangsphase sollte aus dem Mandat und den gewonnenen Beobachtungen heraus gestaltet werden. Entscheiden Sie, welche Themen zunächst verstanden werden müssen und wo bereits Handlungsbedarf besteht.

Stakeholder verfolgen unterschiedliche Ziele. Deshalb folgt auf die Analyse eine differenzierte Positionierung, die schriftlich festgehalten wird. Das Papier beschreibt die Interessen und Einflussmöglichkeiten der einzelnen Stakeholder. Es enthält eigene Kernbotschaften zu Inhalten, Organisation und Struktur, Werten und Personalthemen, zugeschnitten auf die jeweilige Gruppe. Hinzu kommen Sofortmaßnahmen mit höchster Priorität, mögliche Veränderungsziele und ein Monitoring.

Grundlage ist ein klares Bild der Aufgabe. Welche strategischen und operativen Aufgaben sind zu bewältigen? Welche Art von Entscheidungen steht an? Mit welchen Zielkonflikten und Widersprüchen ist zu rechnen? Auch die Beziehungs- und Netzwerkarbeit, die mit der Aufgabe verbunden ist, zählt zu den Erfolgsfaktoren. Diese Rahmenbedingungen prägen das Anforderungsprofil an die Führungskraft.

Begleitende Reflexion verbindet das eigene Handeln mit den Reaktionen der Organisation. Dabei kann sichtbar werden, dass die Rolle, die Zusammenarbeit oder eine getroffene Annahme nachgeschärft werden muss. Die Zahl 100 benennt eine Startphase und kein universelles Erfolgsrezept.

Jede Aufgabe verlangt ein stimmiges Anforderungsprofil. Dazu gehören Potenziale, Risikofaktoren in Stresssituationen, eigene Motivatoren und Kompetenzen als Mischung aus Wissen, Wollen und Können. Wichtig ist neben dem Selbstbild die Fremdeinschätzung, also wie andere die Person sehen und beurteilen. Der daraus erarbeitete Entwicklungsplan fließt in das 100-Tage-Programm ein.

Einen Plan zu erstellen ist eine Sache, ihn umzusetzen eine andere. In regelmäßigen Reflexionsgesprächen wird geklärt, wo die Führungskraft steht, wie sie die Umsetzung beobachtet und wie es ihr und ihrem Umfeld dabei geht. Auf Wunsch begleitet der Coach sie vor Ort und wertet seine Wahrnehmungen anschließend mit ihr aus.

Ergänzend können kurze Qualifizierungsmodule stehen, nach denen das Gelernte in realen Situationen angewendet wird. Im Review wird abgeglichen, wie weit die im Contracting vereinbarten Erwartungen und die Beitragserwartung an die Führungskraft erfüllt sind.

Der Einstieg in eine neue Führungsfunktion ist eine Phase, in der Erwartungen, Beziehungen und Aufgaben noch nicht vollständig geklärt sind. Ein 100-Tage-Programm beginnt daher mit Contracting und der Frage, woran Auftraggeber und Führungskraft den Einstieg beobachten wollen. Anschließend werden wichtige Stakeholder, strategische und operative Aufgaben, Kernbotschaften sowie erste Maßnahmen betrachtet.

Die Führungskraft prüft ihre Stärken und Risiken im Verhältnis zur neuen Rolle. Erste Entscheidungen werden im Coaching vorbereitet und später anhand der Reaktionen des Umfelds reflektiert. Vorgesetzte und gegebenenfalls HR tragen die vereinbarten Ziele mit. Vertrauliche persönliche Themen bleiben im Coaching. Nach dem Einstieg wird die Positionierung überprüft und der weitere Entwicklungsbedarf festgehalten. Die Zahl 100 ist ein Arbeitsrahmen, keine Zusage für einen abgeschlossenen Wandel.