Nachfolge im Familienunternehmen: Rollen und Übergang klären

Ein Wechsel in der Geschäftsführung und ein Wechsel im Eigentum müssen nicht zum selben Zeitpunkt stattfinden. Für die gemeinsame Klärung ist deshalb wichtig, welche Übergänge tatsächlich anstehen und welche Rollen sich verändern. Daraus ergeben sich unterschiedliche Fragen an Verantwortung, Zusammenarbeit und Entscheidungen.

Soll das Unternehmen auf Familienmitglieder übertragen oder verkauft werden? Wer übernimmt die Führung, ein Familienmitglied oder eine Person von außerhalb der Familie? Wie wird die Befähigung festgestellt, wer trifft die Entscheidung, und wie werden Nachfolgende auf die Aufgabe vorbereitet? Mit welchem Zukunftsbild wird das Unternehmen weitergeführt, und wie muss es sich dafür aufstellen?

Zwei weitere Fragen werden leicht übersehen. Welche Schlüsselpersonen braucht es, um passend zu den Fähigkeiten und zur Persönlichkeit der Nachfolgenden ein Managementteam aufzubauen? Und wie sind der Rückzug der älteren Generation und die Einführung der jüngeren geplant? Für diese Fragen braucht es eigene Gesprächsformate und eine Architektur für den Übergabeprozess. Sie muss die Spannungen zwischen Unternehmen, Familie und Eigentum berücksichtigen.

Übergebende, Nachfolgende und weitere Beteiligte können unterschiedliche Vorstellungen von der Zukunft haben. Welche Rolle möchte jemand künftig übernehmen? Welche Entscheidungen braucht das Unternehmen? Die Logik der Familie und die Logik des Unternehmens müssen dabei miteinander verbunden werden.

Der Wunsch, die Nachfolge aus der Familie zu regeln, kann den Blick auf die unternehmerische und fachliche Eignung verstellen. Häufig erwartet die übergebende Person ein Spiegelbild ihrer selbst, bereinigt um die eigenen Schwächen und eine Generation jünger. Diesem Anspruch kann niemand gerecht werden. In den Extremen werden die Schwächen der eigenen Kinder ganz übersehen, oder ihnen wird die Führung schlicht nicht zugetraut.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer können sich zudem nur schwer von ihrer Rolle lösen. Auch die Sorge vor der Zeit danach beeinflusst den Prozess, oft unbemerkt. Hilfreich ist, wenn die nachfolgende Generation das Lebenswerk der älteren würdigt und Wertschätzung ausdrückt. Wer dagegen in Kategorien von richtig und falsch oder schuldig und unschuldig denkt, verbaut sich Chancen.

Anforderungen an die künftige Rolle, vorhandene Kompetenzen und notwendige Entwicklung gehören zur Vorbereitung. Personal- und Führungskräfteentwicklung können daran anknüpfen. Ebenso relevant sind die Formen der Zusammenarbeit während des Übergangs und danach.

Mehrere Voraussetzungen tragen den Fortbestand des Unternehmens nach dem Rückzug der älteren Generation. Die Inhaber sind sich einig und treten geschlossen auf. Es gibt eine gemeinsam getragene Familienverfassung und Regeln der Unternehmensführung. Ziele und Strategie sind klar beschrieben und werden von Inhabern und wichtigen Führungskräften mitgetragen. Die Erbregelung ist geklärt.

Die neue Generation wird an der Neuordnung beteiligt, auf ihre Aufgaben vorbereitet und kann sich neutralen Rat holen. Der Austausch zwischen den Generationen ist vereinbart und wird regelmäßig überprüft. Erwartungen, Ängste und persönliche Sichtweisen werden offen ausgesprochen. Der Rückzug erfolgt geordnet, konsequent und mit großer Wertschätzung.

Im ersten Gespräch werden Ausgangslage, Beteiligte und offene Entscheidungen geklärt. Dabei lässt sich auch bestimmen, welche weiteren Fachperspektiven für den konkreten Übergang benötigt werden. Die organisatorische Begleitung wird so mit den übrigen Aufgaben der Nachfolge abgestimmt.

In einer familiengeführten Autohandelsgruppe wollte der Seniorchef nach vier Jahrzehnten die Geschäftsführung an seinen Schwiegersohn übergeben. Alle waren entschlossen, doch über das Wie herrschte Unklarheit. Unterschiedliche Erwartungen, unklare Zuständigkeiten und persönliche Befindlichkeiten ließen den Prozess immer wieder stocken. Das blieb auch Mitarbeitenden und Kunden nicht verborgen.

Interviews mit Senior, Nachfolger, Familienmitgliedern und Führungskräften machten die Sichtweisen benennbar. Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen wurden getrennt betrachtet, die Widersprüche zwischen ihren Logiken beschrieben und besprochen. Ein Meilenstein war die Rollenklärung in der Geschäftsführung: Der Senior blieb bis zu seinem Ausscheiden Vorsitzender, der Nachfolger übernahm das operative Tagesgeschäft.

Kern des Prozesses war eine Strategiearbeit unter Verantwortung des Nachfolgers. Rund zwei Jahre nach dem Start präsentierte er am Tag der Übergabe das Zukunftsbild des Unternehmens. Der Senior blieb als Vorsitzender des neu gegründeten Aufsichtsrats verbunden.

Eine Familienstrategie fragt nach Identität, geschriebenen und ungeschriebenen Regeln, gemeinsamen Zielen und Rollen in Eigentum und Führung. Diese Fragen müssen nicht erst gestellt werden, wenn eine konkrete Nachfolgeperson feststeht. Eine Familie kann klären, welche Erwartungen sie an ihre Mitglieder richtet, welche Entscheidungen im Familienkreis liegen und wie Unternehmensführung dazu passt.

Zusätzlich brauchen die übergebende und die übernehmende Generation jeweils eine künftige Rolle. Ein Nachfolgeprozess beschreibt deshalb Mandate, Beteiligung und die Folge der Übergabe. Steuerliche und rechtliche Fragen gehören zu den jeweils zuständigen Fachleuten und werden mit der Familien- und Unternehmensentwicklung abgestimmt.

Familienunternehmen sind in Situationen des Übergangs besonders verletzlich. Ein Übergang entsteht, wenn gewohnte Formen des Wirtschaftens an ihre Grenzen stoßen und eine grundlegende strategische Neuorientierung nötig wird. Auslöser können wirtschaftliche oder familiäre Veränderungen sein. Jeder Übergang bedeutet eine Selbsterneuerung des Unternehmens und geht mit einer geschärften strategischen Positionierung einher. Im Familienunternehmen sind dabei Unternehmen, Familie und Eigentümerkreis zugleich betroffen.

Die Unternehmensnachfolge gehört zu den erfolgskritischsten Übergängen, ob sie die operative Führung oder das Eigentum betrifft. Rollen verändern sich, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen stehen auf dem Prüfstand, neue Strukturen werden gebildet. In der Familie können Enttäuschungen und Kränkungen entstehen, die gehandhabt werden müssen. Auch im Unternehmen sind Turbulenzen zu erwarten, die ein sensibles Management erfordern.

Daraus ergeben sich vier Aufgaben. Die Beteiligten ziehen eine Bilanz des bisherigen Wirtschaftens. Sie prüfen, wie das Unternehmen seine Umwelt beobachtet, und hinterfragen bisherige Prämissen und mentale Modelle. Sie rechnen mit Besorgnis und Angst in den verschiedenen Teilsystemen und gleichen diese durch passende Kommunikationsformen aus. Auf dieser Grundlage treffen sie Entscheidungen über die künftige Ausrichtung.

Schnelles Wachstum und Internationalisierung sind weniger klar abgrenzbare, aber ebenso bedeutsame Übergänge. Über Generationen entstandene Führungsstrukturen und Führungskulturen werden infrage gestellt, Strukturen erweisen sich mitunter plötzlich als zu eng. Die Eigentümerfamilie muss sich etwa auf neue Finanzierungsbedarfe und externe Bewertungsmaßstäbe einstellen. Leitend ist die Frage, wie weit die geplanten Schritte zur „DNA“ der bisherigen Wachstumsformen passen. Familienunternehmen richten ihr Wachstum häufig an ihren Kernkompetenzen aus. Kommt ein andersartiger, etwa hinzugekaufter Bereich dazu, wird geprüft, ob die Organisation ihn integrieren kann und welche Kompetenzen sie dafür aufbauen muss.

Im Familien-, Gesellschafter- und Führungskreis können verschiedene Umstände zu Lähmung und Entscheidungsunfähigkeit führen. Dazu gehören schwelende Konflikte, Missverständnisse und unterschiedliche Vorstellungen über die strategische Positionierung des Unternehmens. Blockierende Konfliktmuster können in der Unternehmerfamilie, im Gesellschafterkreis und im Management bestehen. Sie erschweren die Entscheidungsfindung oder machen sie unmöglich.

Um eine solche Blockade zu lösen, werden unterschiedliche Interessen, Werte und Zielsetzungen offengelegt und bestehende Meinungsverschiedenheiten überbrückt. Die Sichtweisen aller beteiligten Personen werden ausdrücklich gemacht, und auch ihre Gefühle werden einbezogen. Neben der Sachebene findet so die Gefühlsebene Eingang in die Betrachtung. Anschließend werden die Bedürfnisse geklärt und Handlungsoptionen erarbeitet, damit alle Parteien einen klaren Blick für Lösungsmöglichkeiten bekommen.

Herrscht Klarheit für alle Beteiligten, können Entscheidungen herbeigeführt und ihre Umsetzung eingeleitet werden. Gesucht wird eine gemeinsam getragene Lösung. Das Unternehmen ist dann wieder handlungsfähig und kann sich mit der Unterstützung aller weiterentwickeln, die an den Entscheidungen beteiligt waren. Für einen Nachfolgeprozess ist das eine Voraussetzung, weil er eine Reihe von Entscheidungen verlangt, die Familie, Gesellschafter und Führung gemeinsam tragen müssen.

Ein Familienunternehmen zu führen heißt, zugleich eine Familie und einen Gesellschafterkreis zu managen. Jedes dieser drei Systeme folgt einer eigenen Logik. Eine Unternehmensentscheidung kann in der Familie als Kränkung erlebt werden, eine Familienentscheidung kann sich im Unternehmen als schwere Fehlentscheidung erweisen. Alle drei Systeme wachsen, und mit ihnen wächst die Komplexität. Gelingt der Ausgleich, kann das Unternehmen die „Familiness“ voll nutzen, das Ressourcenbündel, das die Eigentümerfamilie bereitstellt.

Family Business Governance bezeichnet den konsequenten Blick auf die Verbindung der drei Systeme. Der Begriff fasst alle Maßnahmen ihrer integrierenden Steuerung zusammen. Dazu gehören eine ausformulierte Familienstrategie, die sich in einem von der Familie verabschiedeten Regelwerk niederschlagen kann, das konkrete Familienmanagement, die Regelung strittiger Fragen und Routinen, die Eigentümer, Familie und Unternehmen verbinden. Im Sinne einer parallelen Planung wird jede gefundene Lösung auch aus dem Blickwinkel der jeweils anderen Systeme betrachtet.

Zuerst wird die Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie geklärt: Wer spielt in Entscheidungen und Prozessen eine Rolle, und wer nicht? Klarheit braucht es außerdem über Familienwerte, Ziele und Leitbilder. Kommunikationsregeln und Plattformen werden festgelegt. Ein Regelwerk zum Konfliktmanagement enthält verbindliche Handlungsleitlinien für alle. Es regelt den Umgang mit Konflikten und soll neuen vorbeugen. Das Selbstverständnis der Familie kann in einer Familiencharta festgehalten werden.

Den einen Prozess dafür gibt es nicht, weil Familienunternehmen sehr verschieden sind. Die Werte und Ziele von Familie und Unternehmen werden in einem individuellen Prozess herausgearbeitet. Er stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl der Inhaberfamilie und ihre Identifikation mit dem Unternehmen. Am Ende steht ein generationsübergreifendes Einvernehmen, auf dessen Grundlage sich die weitere Unternehmensentwicklung bestimmen lässt.