Generationswechsel im Familienunternehmen gestalten

Jedes Jahr stehen in Deutschland zahlreiche Familienunternehmen vor der Herausforderung des Generationswechsels. Nur ein Teil von ihnen bleibt in familiärer Führungshand. Andere lösen die Nachfolgefrage, indem sie eine Fremdgeschäftsführung engagieren und so den eigenen Firmenbesitz sichern. Für einen erheblichen Teil heißt die Nachfolgelösung Firmenverkauf, und ein kleinerer Teil der Betriebe muss das Unternehmen liquidieren.

Tragisch ist, dass die Inhaber den Wert des Unternehmens oftmals völlig überschätzen. Damit ist die eigene Altersabsicherung gefährdet.

Mit dem Führungswechsel stellen sich existenzielle Fragen. Zu klären ist, wer für die Nachfolge geeignet ist und ob dafür nur die Söhne infrage kommen oder auch den Töchtern zugetraut wird, das Familienunternehmen erfolgreich weiterzuführen. Offen ist außerdem, mit welchem attraktiven Zukunftsbild die Nachfolgegeneration das Unternehmen weiterführen will und wie es sich aufstellen muss, um den Herausforderungen im Innen- und im Außenverhältnis gerecht zu werden.

Der Mittelstand steht also vor der Aufgabe, den Generationswechsel so zu gestalten, dass der Fortbestand des Unternehmens gesichert ist und das über viele Jahre erarbeitete Vermögen für die Familie erhalten bleibt.

Mit dem Wechsel zur nächsten Generation sind viele Anpassungsprozesse verbunden, die es zu bewältigen gilt. Um neue Energien freizusetzen, muss es der Nachfolgegeneration zum Beispiel gelingen, sich von den Mustern der alten Generation zu lösen. Dies ist Krise und Chance zugleich.

Neben all diesen Herausforderungen darf die Nachfolgegeneration das Thema Internationalisierung nicht unterschätzen. Die Märkte wachsen immer mehr zusammen. In den Unternehmen wird deshalb die Kompetenz notwendig, in anderen Sprachen und Kulturen zu denken und zu handeln. Die Sprachkompetenz spielt dabei eine wichtige Rolle. Eine noch größere Aufgabe ist es, unterschiedliche Werte und Denkmuster zusammenzuführen.

In vielen Familienunternehmen besteht der Wunsch, die Nachfolge aus der eigenen Familie heraus zu regeln. Dabei kann ignoriert werden, dass für eine weitere erfolgreiche Zukunft des Unternehmens die unternehmerische und fachliche Qualifikation der nachfolgenden Angehörigen objektiv relevant ist.

Selbstverständlich haben Unternehmerinnen und Unternehmer Angst, bei der Wahl der Nachfolge einen Fehler zu machen, der das Unternehmen und die Arbeitsplätze langjähriger Mitarbeitender in Gefahr bringt. Sie kennen ihr Unternehmen wie niemand sonst und zweifeln daran, dass der Betrieb ohne sie reibungslos funktionieren wird.

Zu oft wird dann ein Spiegelbild der eigenen Person erwartet, möglichst um die eigenen Fehler und Schwächen bereinigt und eine Generation jünger. Diesem Anspruch kann keine mögliche Nachfolgerin und kein möglicher Nachfolger gerecht werden.

Kommen innere Ängste vor der Zeit danach hinzu, also vor der eigenen Sinnsuche nach erfolgreicher Unternehmensübergabe, kann das den Nachfolgeprozess unbewusst massiv beeinflussen.

Soll die Nachfolge aus der Familie kommen, sind neben den sachlichen und persönlichen auch familiär-emotionale Aspekte relevant. Familiäre Themen werden dann automatisch auf die berufliche Zusammenarbeit übertragen, was die Zusammenarbeit im Unternehmen erheblich erschweren kann.

In den beiden Extremen sieht das so aus: Entweder werden die Schwächen der eigenen Kinder völlig übersehen, oder den Kindern wird die Unternehmensführung schlicht nicht zugetraut. Beide Sichtweisen können den Unternehmenserfolg und den Familienfrieden erheblich belasten.

Zusammenfassend muss der Generations- und Führungswechsel langfristig geplant und vorbereitet werden, um den Übergang zur Nachfolgegeneration erfolgreich zu gestalten.

Viele Familienunternehmen können hier als Best-Practice-Beispiele herangezogen werden. Darüber hinaus liegt eine ganze Reihe brauchbarer Forschungsergebnisse dazu vor, wie ein Übergabeprozess erfolgversprechend geplant und umgesetzt werden kann.

Das Thema Generationswechsel ist in allen Unternehmerfamilien auf die eine oder andere Weise präsent. Dennoch werden konkrete Maßnahmen zur aktiven Nachfolgesuche und zur damit verbundenen Qualifizierung geeigneter Nachfolgerinnen und Nachfolger vielfach vernachlässigt. Verbesserungswürdig erscheint insbesondere der Planungsprozess im Hinblick auf eine bewusst längerfristig angelegte Vorbereitung von Unternehmensübergaben.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer können sich zudem nicht von ihrer Funktion und Rolle im Unternehmen lösen, was fatale Folgen für den gesamten Übergabeprozess hat. Aus menschlicher Sicht ist das gut zu verstehen. Viele Unternehmerpersönlichkeiten haben einen Großteil ihrer Lebensenergie in ihr Unternehmen investiert, und das Unternehmen ist von der eigenen Persönlichkeit kaum wegzudenken.

Teilweise entsteht der Eindruck, diese Unternehmerinnen und Unternehmer hielten sich für unsterblich. Sie verkennen die damit verbundenen Gefahren und schaden ungewollt dem Unternehmen und der Unternehmerfamilie, obwohl sie mit ihrem persönlichen Einsatz genau das Gegenteil erreichen wollen.

Diese schwierige Situation lässt sich oftmals positiv beeinflussen, wenn die Nachfolgegeneration es schafft, das Lebenswerk der Elterngeneration zu würdigen. Dazu gehört, die gebührende Wertschätzung für das zum Ausdruck zu bringen, was die Eltern aufgebaut haben und übergeben.

Im Nachfolgeprozess sind sieben Fragen zu bearbeiten und zu beantworten. Die erste betrifft das Eigentum: Soll das Unternehmen auf Familienmitglieder übertragen oder verkauft werden?

Die zweite Frage betrifft die Unternehmensführung. Zu klären ist, ob ein Familienmitglied oder eine Managerin oder ein Manager von außerhalb des Familiensystems die Führung übernimmt und ob die Familie über geeignete Nachfolgerinnen und Nachfolger verfügt.

Die dritte Frage gilt der Befähigung. Festzulegen ist, wie die Befähigung festgestellt wird, wer die Entscheidung trifft und wie das Qualifizierungsprogramm aufgebaut sein muss, um die Nachfolge angemessen auf die Aufgaben vorzubereiten.

Die vierte Frage richtet sich auf das Zukunftsbild, mit dem das Unternehmen erfolgreich weitergeführt werden soll. Die fünfte fragt, wie sich das Unternehmen aufstellen muss, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht werden zu können.

Die sechste Frage betrifft das Management-Team. Zu bestimmen ist, welche Schlüsselspieler notwendig sind, um unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Nachfolge ein Team aufzubauen, das die Komplexität und die Herausforderungen der Zeit erfolgreich bewältigt.

Die siebte Frage lautet, wie der Rückzug der Elterngeneration und die Einführung der Nachfolgegeneration geplant sind.

Zur Bearbeitung der für das Familienunternehmen relevanten Fragen sind geeignete Interventionen zu setzen, Settings zu gestalten sowie Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsplattformen aufzubauen. Bearbeitet werden die Fragen in einer geeigneten Architektur für einen geordneten Übergabeprozess.

Bei der Gestaltung und Bearbeitung dieser Übergabearchitektur sind insbesondere die für Familienunternehmen typischen Paradoxien zu berücksichtigen. Sie liegen im Zusammenspiel von Unternehmen, Familie und Eigentum.

Die Prozesse der Übergabe beginnen in den Köpfen der handelnden Personen. Fantasien und Denkmuster wirken auf die Realität des Handelns. Hier ist genau hinzusehen. Wer in den Mustern „richtig“ oder „falsch“ und „schuldig“ oder „unschuldig“ denkt, nimmt sich Chancen für einen erfolgreichen Generationswechsel.

Bei Nachfolgeregelungen sind nicht allein die wirtschaftlichen, steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Aspekte zu berücksichtigen. Will sich die Unternehmer- oder Führungspersönlichkeit aus dem operativen Geschäft zurückziehen, hat das erhebliche Konsequenzen für sie selbst, für das Unternehmen und für die Unternehmerfamilie.

Der anstehende Veränderungsprozess sollte daher so geplant werden, dass die Neuordnung in der Unternehmerfamilie und im Unternehmen zu einer Neuordnung in den Teilsystemen führt, die den zukünftigen Herausforderungen gerecht wird. Die Teilsysteme sind die Unternehmerfamilie, die Gesellschafter und das Unternehmen.

Dieser Veränderungsprozess ist in der Regel mit emotionaler Ablehnung, mit Irritationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und mit wirtschaftlichen Risiken verbunden.

Für einen nachhaltig erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens nach dem Rückzug der Elterngeneration gelten unter anderem zehn Voraussetzungen. Die Inhaber sind sich einig und treten geschlossen auf. Es existieren eine vergemeinschaftete Familienverfassung und eine Corporate Governance. Unternehmensziele und Strategie sind klar beschrieben und werden von den Inhabern und allen wichtigen Führungskräften mitgetragen.

Die Erbregelung ist geklärt und führt nicht zu unnötigen Unsicherheiten. Es besteht ein wirkungsvolles Controlling durch eigene oder externe Ressourcen, etwa durch Wirtschaftsprüfer. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind geklärt und wettbewerbsfähig. Dazu zählen Eigenkapitalquote, Liquidität, Entnahmepolitik und Investitionsbereitschaft.

Die neue Unternehmergeneration wird an der Neuordnung des Unternehmens beteiligt und auf die Aufgaben vorbereitet. Sie hat die Möglichkeit, sich ohne Risiko neutralen Rat einzuholen. Der Kommunikationsprozess zwischen Elterngeneration und Nachfolgegeneration ist geklärt, wird regelmäßig durch Reviews evaluiert und bei Bedarf korrigiert.

Erwartungen, Ängste, persönliche Sichtweisen und Fantasien werden offen ausgesprochen. Der Rückzug der Elterngeneration erfolgt geordnet, aber konsequent und mit großer Wertschätzung.

In der Beratung und Begleitung von Generationswechseln und Übergabeprozessen in Familienunternehmen orientiert sich transformis an den Erkenntnissen der langjährigen Forschung zu Familienunternehmen von Rudi Wimmer, Fritz Simon und Arist von Schlippe.

Die Begleitung eines Generationswechsels umfasst mehrere Arbeitsfelder. Am Anfang stehen die Erarbeitung einer Familienverfassung und einer Corporate Governance sowie die Feststellung der strategischen Herausforderungen und der damit verbundenen Anforderungen an Funktionen und Funktionsträger.

Darauf baut die Erarbeitung eines Anforderungsprofils für die Nachfolge auf. Hinzu kommt die Beratung bei der Suche und Auswahl geeigneter Persönlichkeiten im Rahmen des Nachfolgeprozesses. Bei den vorhandenen Schlüsselspielern werden Stärken und Entwicklungsbedarfe ermittelt.

Ein weiteres Arbeitsfeld ist die Begleitung bei der Erarbeitung eines Zukunftsbildes unter Berücksichtigung der relevanten Umweltbedingungen und bei dessen Umsetzung. Das vorhandene Organisationsdesign wird überprüft und angepasst, und es werden qualifizierte Management-Teams aufgebaut.

Zur Personalseite gehören die Potenzialeinschätzung bei vorhandenen Schlüsselspielern im Unternehmen und die gezielte Förderung potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten. Eine Nachfolgeplanung wird auf Basis der organisationalen Herausforderungen und der vorhandenen Potenziale bei Schlüsselspielern erstellt und umgesetzt. Schließlich gehört die Beratung der Unternehmerfamilie selbst dazu.

Der Generationswechsel ist für die Unternehmerfamilie, das Unternehmen und die handelnden Personen mit Risiken verbunden. Die Praxis zeigt dennoch, dass es möglich ist, den Generationswechsel langfristig zu planen und erfolgreich umzusetzen.

Das sichert der Familie und den Gesellschaftern eine solide Vermögensentwicklung. Darüber hinaus bleibt der Unternehmerfamilie die mit ihrer Rolle verbundene Anerkennung erhalten.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Bedeutung des Konsenses innerhalb der Familie und des guten Gefühls bei Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern, die kritisch auf den Prozess des Generationswechsels schauen. Ein gut geplanter Übergabeprozess reduziert die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns deutlich.

Gelingt es, den Generationswechsel gut vorzubereiten und umzusetzen, baut das bei allen Stakeholdern Vertrauen auf. Für die Unternehmerfamilie und die Nachfolgegeneration entstehen daraus menschliche und wirtschaftliche Vorteile, mit dem Ergebnis einer höheren Lebensqualität.

Die Überlegungen stützen sich unter anderem auf Arbeiten von Rudolf Wimmer und Annette Gebauer zur Nachfolge in Familienunternehmen sowie auf Arbeiten von Arist von Schlippe zu Spannungsfeldern, Zwickmühlen und Paradoxiemanagement und zu Konfliktsituationen in Familienunternehmen.