Transformation: Organisationen tiefgreifend verändern

Wer Organisationen tiefgreifend verändern will, braucht zuerst ein tragfähiges Bild davon, was eine Organisation ist. transformis versteht Organisationen auf der Grundlage der neueren Systemtheorie als komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen. Durch Grenzziehung schaffen sie einen Binnenraum, der trotz äußerer Einflüsse einen stabilen Output gewährleistet.

Diese Grenze hat eine Kehrseite. Es entsteht eine hoch selektive Wahrnehmung, und relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt.

Das Basiselement von Organisationen ist Kommunikation. Das wichtigste kommunikative Ereignis ist die Entscheidung. Organisationen sind operativ geschlossen und selbstbezüglich. Sie sehen nicht, was sie nicht sehen. Sie sind von außen nicht veränderbar, und sie haben ein Ziel: zu überleben.

Aus diesem Verständnis ergeben sich zwei Aufgaben. Adäquate Führung sorgt für das richtige Maß an Impulsen, die in die organisationalen Entscheidungsprozesse einfließen. Beratung ist nach diesem Verständnis eine bewusste Entscheidung, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Für die Gestaltung von Transformationen hat das eine praktische Folge. Ansatzpunkte sind die Beobachtungs- und Bewertungsraster einer Organisation und die Kommunikationsroutinen, mit denen sie Informationen erzeugt und zu Entscheidungen verdichtet. Dort entscheidet sich, welche Impulse aus der Umwelt überhaupt ankommen und welche folgenlos bleiben.

Die Wirtschaftsgeschichte kennt bekannte Beispiele organisationaler Blindheit. Nokia hat als Pionier des Mobiltelefons nicht gesehen, dass es einem Branchenneuling wie Apple gar nicht um das Bauen von Handys ging. Es passte nicht in die Vorstellungswelt des Unternehmens, dass ein Neuling dem Quasi-Erfinder des Mobiltelefons zeigt, wo es langgeht. Der Fall gilt als Paradebeispiel für die Selbstbezüglichkeit von Managern und einer ganzen Organisation.

Kodak war bei Filmen und Kameras über lange Zeit marktbeherrschend. Als die Digitalisierung begann, reagierte das Unternehmen deutlich zu spät. Die Versuche, im Digitalsegment zu alter Stärke zurückzukehren, scheiterten.

Ähnlich erging es einem deutschen Hersteller von Freizeitartikeln, der einst Trends gesetzt und über Gartenmöbel eine große Kompetenz in der Aluminiumverarbeitung aufgebaut hatte. Später gelang es ihm nicht mehr, neue Trends der Freizeitmobilität aufzunehmen. Naheliegende Chancen wie Elektroroller ließ er ungenutzt verstreichen.

Warum erkennen Organisationen Veränderungen in ihren relevanten Umwelten zu spät? Eine Organisation steht mit vielen Umwelten in Beziehung: mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Banken, Mitarbeitenden, der Stadt und dem Internet. Um Komplexität zu reduzieren und handlungsfähig zu bleiben, wählt sie mit ihren Beobachtungs- und Bewertungsrastern aus, welche Umwelten für sie relevant sind.

Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, die internen Vorstellungen über diese Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht. Blindheit ist in diesem Sinn kein Versagen einzelner Personen. Sie ist die Folge einer Selektion, ohne die keine Organisation arbeiten könnte.

In Anlehnung an Wimmer lassen sich drei Ebenen von Veränderungsprozessen unterscheiden. Sie beschreiben, wie weit eine Veränderung in die Routinen einer Organisation hineinreicht.

Veränderungen erster Ordnung sind die natürliche Entwicklungsbewegung einer Organisation. Sie ist als ständig mitlaufender evolutionärer Veränderungsprozess zu begreifen. Organisationen sind ständig in Bewegung und nehmen Impulse aus der Umwelt ungesteuert auf, um die eigenen Routinen anzupassen. Diese Form der Selbstadaption benötigt keine geplanten Interventionen. Auch die Starrheit, die in Organisationen beobachtet und erlebt wird, ist das Ergebnis ständiger Anpassungsprozesse. Die Kurzformel lautet: dynamische Stabilität.

Veränderungen zweiter Ordnung zielen darauf ab, den jeweiligen Veränderungsanlass zu bewältigen, um anschließend wieder neu geschaffenen Routinen zu folgen. Auf dieser Ebene bleibt die Organisation den etablierten Routinen ihres Umgangs mit Veränderung verhaftet. Ähnliche Probleme werden mit den Routinen bearbeitet, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Was früher funktioniert hat, wird wieder angewendet. Die Kurzformel lautet: mehr vom Selben.

Bei Veränderungen dritter Ordnung lernt die Organisation über den konkreten Anlass hinaus zu beobachten, wie sie bisher mit Veränderung umgegangen ist und ob diese etablierten Muster selbst verändert werden müssen. Zwei Fragen leiten diese Beobachtung. Was lernen wir über uns als Organisation, dass wir solche Probleme hervorbringen? Was lernen wir über uns aus der Art und Weise, wie wir mit diesen Problemen umgehen?

Die Organisation nutzt Veränderungsanlässe, um die bisherigen Lösungsmuster aus der Meta-Position kritisch zu reflektieren und gegebenenfalls neue Veränderungsmuster zu finden und zu etablieren. Die Kurzformel lautet: das Verändern verändern.

Aus den drei Ebenen ergibt sich eine Landkarte der Veränderungsanlässe. Die Grundlage bildet die erste Ordnung. Hier vertraut die Organisation auf ihre naturwüchsige Adaptionsfähigkeit und sieht keinen weiteren Veränderungsbedarf.

Darüber liegen vier Ausgangssituationen. Sie unterscheiden sich danach, ob eine Veränderung zweiter oder dritter Ordnung ansteht und ob sie zeitlich begrenzt oder permanent angelegt ist.

Auf der zweiten Ordnung gilt es im zeitlich begrenzten Fall, eine akute Krise zu bewältigen oder abzuwehren. Die passende Zielsetzung ist Krisenmanagement oder Restrukturierung. Im permanenten Fall geht es darum, das vorhandene Verbesserungspotenzial ständig auszuschöpfen. Die Zielsetzung ist eine ständig mitlaufende Optimierung.

Auf der dritten Ordnung ist die zeitlich begrenzte Ausgangssituation die Einsicht, dass die bestehende Organisationsarchitektur über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage führt. Die Zielsetzung ist die genotypische Transformation. Im permanenten Fall geht es darum, Notoperationen zu vermeiden und sich rechtzeitig für Überraschendes zu rüsten. Die Zielsetzung ist die vorausschauende Selbsterneuerung.

Die Unterscheidung schützt vor einem verbreiteten Fehler: jede Veränderung mit demselben Vorgehen zu bearbeiten. Eine akute Krise verlangt anderes als ein grundlegender Umbau der Organisationsarchitektur, und beides unterscheidet sich von der dauerhaften Arbeit an der eigenen Lernfähigkeit. Die beiden Spielarten des Veränderungsmanagements dritter Ordnung, genotypische Transformation und vorausschauende Selbsterneuerung, werden im Folgenden genauer beschrieben.

Die genotypische Transformation ist die zeitlich begrenzte Spielart des Veränderungsmanagements dritter Ordnung. Eine tiefgreifende Organisationstransformation wird dabei in eine Architektur gebracht, die einen Meta-Reflexionsprozess beinhaltet. Der Blick richtet sich auf den unmittelbaren Veränderungsanlass und zugleich auf die bisherige Praxis des Veränderns: auf die Art und Weise, wie solche Prozesse gestaltet, beobachtet und bewertet werden und wie aus ihnen gelernt wird. Darin liegt die Komponente der Veränderung der Veränderung.

Sinnvoll ist eine genotypische Transformation, wenn das Unternehmen erkannt hat, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung samt den damit verbundenen Strukturen und Prozessen über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage führen. Es handelt sich um Umgestaltungsprozesse, die tief in die historisch gewachsene Identität und in die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse der Organisation eingreifen. Es steht ein radikaler Umbau der bestehenden Organisationsarchitektur und der damit verbundenen Führungsstruktur an.

Ein solcher Umbau löst in der Organisation große Verunsicherung aus und bringt ein enormes Unruhepotenzial mit sich, das die Aufmerksamkeit über Wochen und Monate bindet. Daraus entsteht erheblicher Zeitdruck. Das Gelingen setzt einen entsprechend großen, real nachvollziehbaren, existenzbedrohenden Druck voraus, der solche Umgestaltungen erklärbar macht.

Solche Umbauprozesse brauchen eine sorgfältig angelegte Dramaturgie des Vorgehens. Sie muss den Status quo der Organisation in einem angemessenen Zeitraum in den Zielzustand überführen, ohne zwischenzeitlich die bestehende Leistungsfähigkeit zu senken: ein Umbau bei laufendem Motor. Ziel muss es sein, die bisherigen Erfahrungen der Organisation im Umgang mit solchen Herausforderungen gezielt zu bearbeiten und den Prozess so auszuwerten, dass die Organisation nachhaltig daraus lernt.

Diese Form der Organisationsveränderung bringt unvermeidlich auch das jeweilige Führungssystem unter Veränderungsdruck, funktional wie personal. Der erforderliche Organisationswandel hat daher den Wandel der Führung zur Voraussetzung. Die Veränderung fängt beim Selbstverständnis der Entscheidungsträger an, die für sie verantwortlich sind. Sie müssen sich selbst als erfolgskritischen Teil des Veränderungsvorhabens begreifen.

Damit eine genotypische Transformation gelingen kann, müssen vier Voraussetzungen erfüllt sein. Die erste ist die Erkenntnis, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges oder das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung samt den damit verbundenen Strukturen und Prozessen das Unternehmen über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage oder eine unerwünschte Schieflage führt.

Die zweite Voraussetzung ist die Bereitschaft, in die historisch gewachsene Identität und in die zugrunde liegenden Strukturen, Prozesse und Routinen der Organisation eingreifen zu wollen. Die dritte ist der Wille, während der Transformationsphase auch über Wochen und Monate mit Zeitdruck, Verunsicherung und Unruhepotenzial umzugehen.

Die vierte Voraussetzung betrifft Management und Führungskräfte. Sie müssen sich selbst in den Veränderungsprozess einbeziehen. Eine bewusste Rolle in der Steuerung reicht dafür nicht aus. Management und Führungskräfte sind Teil der Organisation und damit selbst Gegenstand der Veränderung.

In Anlehnung an Nagel und Wimmer lässt sich die Dynamik einer solchen Transformation als Spannungsbogen zwischen zwei Polen beschreiben. Der erste Pol ist das „weg von“ und liefert die Schubkraft. Gemeint ist die vergemeinschaftete Einsicht in die aktuelle oder zukünftige Bedrohungslage, die die Veränderung notwendig macht. Die Leitfrage lautet, welche Not es zu wenden gilt. Es geht darum, der Realität ins Auge zu sehen.

Der zweite Pol ist das „hin zu“ und liefert die Zugkraft. Er entsteht durch die Entwicklung und kreative Kommunikation einer attraktiven Zukunftsperspektive und durch eine breite, vergemeinschaftete Akzeptanz dieser Perspektive.

Zwischen beiden Polen muss der Spannungsbogen erzeugt und aufrechterhalten werden. Das geschieht, indem vertikale und horizontale Kommunikation Transparenz schafft und Einsichten und Perspektiven vergemeinschaftet werden. Grundlage ist eine tragfähige Führungskonstellation für den Aufbau beider Pole.

Das Führungsverständnis für eine genotypische Transformation beginnt mit dem Blick zurück. Bei so weitreichenden Veränderungen ist eine sorgfältige Analyse der Erfahrungen erforderlich, die eine Organisation in der Vergangenheit mit derartigen „Zumutungen“ gemacht hat. Eine begleitende Reflexion des Prozesses muss sichergestellt sein. Sie ist unabdingbares Erfolgskriterium und zugleich Steuerelement.

In der Startsituation ist die Not, die es zu wenden gilt, so nachvollziehbar zu kommunizieren, dass die Organisation sie annimmt und bereit ist, den Weg mitzugehen. Dabei muss die Veränderungsmüdigkeit von Organisationen überwunden werden. Es wird immer schwerer, die Dringlichkeit glaubwürdig zu vermitteln, weil der „sense of urgency“ in der Vergangenheit häufig missbraucht wurde.

Für das Veränderungsvorhaben ist eine Prozessarchitektur zu entwickeln, die für die spezifische Dramaturgie eines solchen Vorhabens geeignet ist. Dramaturgie meint, dass das Vorhaben in seiner inneren Logik in einer ganz bestimmten Schrittfolge gestaltet werden muss. Diese Schritte sind nicht beliebig austauschbar und lassen sich nicht auslassen.

Jeder Schritt ist dadurch gekennzeichnet, dass ganz bestimmte Schlüsselentscheidungen gefällt werden müssen. Diese Entscheidungen benötigen die jeweils passenden Bearbeitungsformen.

Schließlich ist eine Umstellung von Ergebnissicherheit auf Prozesssicherheit notwendig. Das Management kann in einer genotypischen Transformation das Ergebnis nicht vorab garantieren. Sicherheit entsteht aus einem verlässlich gestalteten Prozess, der die notwendigen Entscheidungen in der richtigen Reihenfolge herbeiführt.

Die vorausschauende Selbsterneuerung ist die permanente Spielart des Veränderungsmanagements dritter Ordnung. Sie befähigt eine Organisation, schwache Signale und zufällige Impulse aus ihren relevanten Umwelten aufzugreifen und gezielt für die Weiterentwicklung des eigenen Leistungspotenzials zu nutzen. Sie zielt damit auf die systematische Steigerung der eigenen Lernfähigkeit als Organisation.

Durch die Fähigkeit, gekonnt zwischen Lernen und Nicht-Lernen zu balancieren, lassen sich in der Regel Notoperationen und die Bewältigung selbstverursachter Krisen vermeiden. Der Kern der Selbsterneuerung lautet: Organisationen brauchen Routinen für die Veränderung der Veränderung.

Es geht um eine Steigerung der Lernfähigkeit im Sinne einer vorausschauenden, strategieorientierten Selbsterneuerung. Ziel ist die Ausweitung des organisationseigenen Selbstveränderungspotenzials. Das Lernen der Organisation wird selbst zum Gegenstand des Lernens und damit der Veränderung.

Vorausschauende Selbsterneuerung bedeutet, die notwendigen Veränderungen so rechtzeitig anzustoßen, dass für ihre erfolgreiche Implementierung ausreichend Zeit zur Verfügung steht. Das vorausschauende Moment und die Zukunftsorientierung verschaffen ein Zeitbudget, das die Notwendigkeit einer radikalen Transformation unwahrscheinlicher macht.

Dieser gezielte Eingriff in die Selbstadaptionsfähigkeit einer Organisation sichert jene Spannkraft, die als organisationale Resilienz bezeichnet wird. Sie sorgt dafür, dass Organisationen auch unter sehr ungünstigen Umweltbedingungen erfolgreich arbeiten.

Wichtig ist dabei, die eigenen Verknüpfungspunkte mit dem Umfeld auszuweiten und interne Strukturen zu schaffen, die Impulse und Chancen aus dem Umfeld aufgreifen und verarbeiten können. Diese zusätzlichen „Irritationsquellen“ steigern die Fähigkeit, schwache Signale aus den Märkten, vom Wettbewerb oder von Lieferanten gezielt zu registrieren, ihre Bedeutung einschätzbar zu machen und die erforderlichen Innovationen anzustoßen.

Chancen entstehen häufig dort, wo man sie nicht vermutet hätte. Zusätzliche Berührungspunkte mit Organisationsfremden helfen, blinde Flecke zu erkennen und zu verkleinern.

Für die vorausschauende Selbsterneuerung benötigt die Organisation eine ausgeprägte Sensibilität für Ungewöhnliches und für überraschend auftauchende Gelegenheiten. Sie braucht außerdem ein entscheidungsfähiges Führungssystem, das diese Impulse zeitnah aufgreift, auf Relevanz prüft, die erforderlichen Erneuerungen in Gang setzt und die Umsetzung vorantreibt.

Solche Prozesse setzen eine sorgfältige Weiterentwicklung des gesamten Personalmanagements voraus. Die Organisation muss mit Leistungsträgern versorgt werden, die diese Innovationskraft realisieren können. Das beginnt beim Recruiting-Prozess, reicht über die Personalentwicklung und endet bei der Incentivierung. Es bedarf eines guten Mixes aus talentierten Neuzugängen von außen und der gezielten Förderung talentierter Eigengewächse.

Die Fähigkeit zur Selbsterneuerung baut auf einer Kultur auf, die vier Merkmale trägt. Sie stimuliert und motiviert Mitarbeitende, ihre eigenen abweichenden Beobachtungen und Meinungen einzubringen. So wird ein gemeinsames Ringen um angemessene Realitätseinschätzungen möglich.

In einer solchen Kultur werden Fehler und ungewöhnliche Abweichungen als willkommene Lernanstöße gewertet und nicht sofort sanktioniert, weil aus dem Widerspruch Neues entstehen kann. Außerdem werden Ressourcen für Innovation und Experimente bereitgestellt. Die Fachsprache nennt das eine paradoxe Ressourcenausstattung.

Schließlich werden bestehende Strukturen und Abläufe im Sinne der kreativen Zerstörung immer wieder auf ihre Funktionalität und Effektivität geprüft und angepasst. Neue Mitarbeitende sind dabei mit ihrem frischen Blick eine große Chance, Veränderungsbedarfe in der Organisation zu erkennen.

Lernfähigkeit von Organisationen ist das gekonnte Balancieren von Verändern und Gleichbleiben. Der Selbsterneuerungsprozess stützt sich dafür auf drei Basismechanismen. Variation bedeutet die Ausweitung der Irritationsquellen und damit die Erhöhung der Chancen für Lernanstöße. Selektion bedeutet die Steigerung der organisationsinternen Verarbeitungsmöglichkeiten für Neuerungsimpulse. Re-Stabilisierung ist die Fähigkeit, aus den ausgewählten Innovationen wieder brauchbare Routinen zu machen.

Aus diesen Mechanismen ergeben sich die Anforderungen an das Management. Bezogen auf die Variation ist sehr genau hinzuschauen, ob die relevanten Umwelten in der Organisation präsent sind. Nur dann werden Entwicklungen in diesen Umweltsegmenten frühzeitig registriert und als Veränderungsimpulse genutzt.

Beispiele dafür sind spezifische Formen der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, Entwicklungspartnerschaften mit Lieferanten oder die Zusammenarbeit mit Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen. Es geht um das ständige Feinjustieren der Umweltsensibilität.

Bezogen auf die Selektion sind regelmäßige Anlässe zu schaffen, in denen die Eindrücke aus diesen unterschiedlichen Umwelten auf ihre strategische Relevanz ausgewertet und Schlussfolgerungen gezogen werden. Bestehende Auswertungsstrukturen sind regelmäßig zu hinterfragen. Auswertungsroutinen sind auf allen Hierarchieebenen einzurichten, damit die Organisation das Wesentliche erkennt und das Unwesentliche ignoriert.

Bezogen auf die Re-Stabilisierung gilt es, dieser Phase die nötige Aufmerksamkeit zu geben und alte Routinen konsequent durch neue zu ersetzen.

Über allen drei Mechanismen steht eine doppelte Anforderung. Das Management muss sich der Herausforderung stellen, im Hier und Jetzt gut zu arbeiten und gleichzeitig offen zu sein für Anregungen, neue Chancen und Gelegenheiten.

Die Ziele einer einschneidenden Organisationstransformation lassen sich nicht im Zwang erreichen, also nicht aus der Hierarchie heraus. Transformation fordert Verzicht, Engagement und Kreativität. Nichts davon lässt sich erzwingen.

Zunächst ist nüchtern zur Kenntnis zu nehmen, dass die vorhandene Energie einer Organisation darauf gerichtet ist, den Status quo und die bisher eingespielten Routinen aufrechtzuerhalten. Die bestehenden Ziele und die damit verknüpften persönlichen Interessen der Akteure sorgen dafür, dass diese Energie auf die Beibehaltung des Bestehenden gerichtet bleibt.

Hinzu kommt eine Ressourcenfrage. Je mehr in der Vergangenheit optimiert und rationalisiert wurde, desto weniger „freischwebende“ Ressourcen sind vorhanden, die für den Transformationsprozess zur Verfügung stehen. Eine Organisation, die ihre Abläufe über Jahre verdichtet hat, muss den Spielraum für die Transformation erst schaffen.

Daraus folgt, dass es differenzierter Antworten auf unterschiedliche Herausforderungen bedarf. Es gibt ganz unterschiedliche Anlässe, aus denen Veränderung notwendig wird. Entsprechend braucht es maßgeschneiderte Vorgehenskonzepte, die zu den jeweiligen Veränderungsanforderungen passen.

Change Management ist deshalb nicht gleich Change Management. Ein Vorgehen, das eine akute Krise bewältigt, taugt nicht für den Umbau der Organisationsarchitektur. Was der laufenden Optimierung dient, ersetzt nicht die Arbeit an der Lernfähigkeit. Am Anfang jeder Transformation steht daher die Klärung, um welche Art von Veränderung es geht.

Um die Transformation eines Unternehmens erfolgreich zu gestalten, ist der Dreiklang aus Strategie, Organisation und Personal essenziell. Die drei Felder sind interdependent und bilden einen Dreiklang, den es zu managen gilt. Neben dem Orchestrieren dieses Dreiklangs spielen Führung und Kultur eine maßgebliche Rolle. Als Vorgehen im Veränderungsmanagement kommt die Veränderung dritter Ordnung zum Einsatz.

Strategie bedeutet, Antworten auf die Fragen von morgen zu finden. Das unternehmerische Umfeld ist von enormer Veränderungsdynamik und massiven Umbrüchen geprägt. Wer vorausschauend am Markt agieren und die Zukunft souverän gestalten will, muss sich mit strategischen Fragen auseinandersetzen. Eine tragfähige Strategie ermöglicht es, den Marktanforderungen gerecht zu werden, Mitarbeitenden Orientierung zu geben und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Arbeitsfelder sind Strategieentwicklung, Marktpositionierung und Kundensegmentierung.

Organisationen bilden bei der Beobachtung ihrer Umwelt blinde Flecke. Um sie möglichst klein zu halten und den wechselnden Herausforderungen des Marktes gewachsen zu bleiben, ist eine bereichsübergreifende Kooperation auf Augenhöhe gefragt. Eine passende Organisationsstruktur ist essenziell, um diese Kooperation zu etablieren, zu fördern und zu gestalten. Neben der Vernetzung der Bereiche benötigt eine Organisation vielfältige Kompetenzen, um aus den gewonnenen Informationen zielführende Lösungen zu entwickeln. Arbeitsfelder sind Organisationsdesign und lernende Organisation.

Beim Personal geht es um den Weg vom Engpass zum Wettbewerbsvorteil. Qualifizierte und motivierte Fach- und Führungskräfte sind in vielen Branchen ein Engpass. Der Faktor Personal entscheidet damit mehr denn je über den Erfolg eines Unternehmens. Mit den richtigen Lösungen im Personalmanagement lassen sich Funktionen und Stellen passend besetzen und die Dynamik der Märkte zum eigenen Vorteil nutzen. Das Personalmanagement wird zum Leistungsmotor der Organisation. Arbeitsfelder sind Personalstrategie, Personalgewinnung, Personal im Change und Personalentwicklung.

Unternehmensführung ist der Schlüssel für organisationale Veränderungsfähigkeit. Führungskräfte sind Schlüsselfiguren in Veränderungsprozessen, stehen aber vor immer vielfältigeren und anspruchsvolleren Aufgaben und sind internen wie externen Wechselwirkungen ausgesetzt. Sie müssen befähigt werden, diese Herausforderungen souverän zu bewältigen: in der Entscheidungsfindung trotz Ungewissheit, in der Berücksichtigung der Wechselwirkungen und in ihrer Vorbildfunktion innerhalb der Organisation. Arbeitsfelder sind Management-Coaching, Führungskräfteentwicklung und Next Generation Leadership.

Die gelebte Kultur eines Unternehmens ist wie seine DNA und trägt maßgeblich zum Erfolg der Organisation bei. Umstrukturierungs- und Strategieprozesse lassen sich nur unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur erfolgreich umsetzen, weil nur so die gesamte Belegschaft die Veränderung trägt. Dafür ist es notwendig, die eigene Unternehmenskultur zu kennen.

Kultur zu verändern ist eine große Herausforderung. Es kann aber notwendig werden, wenn die bestehende Unternehmenskultur die organisationale Leistungsfähigkeit einschränkt. Arbeitsfelder sind Kulturentwicklung und der systemische Kulturkompass.

Der Beratungsansatz von transformis beruht auf den Erkenntnissen der systemischen Organisationstheorie. Nach diesem Verständnis sind die wesentlichen Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen in erster Linie nicht die Menschen in einer Organisation. Ansatzpunkte sind die etablierten Beobachtungs- und Bewertungsraster der Organisation sowie die charakteristischen Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen erzeugt und zu Entscheidungen verdichtet werden.

Der dritte Modus der Beratung unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Expertenberatung. Neben der inhaltlichen Sachdimension werden die Sozialdimension und die Zeitdimension von Anfang an in der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

In der Sachdimension wird ein aufgabenbezogenes Problem der Organisation bearbeitet, um die organisationale Leistungsfähigkeit zu sichern oder weiterzuentwickeln. In der Sozialdimension geht es um die indirekte Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit des Teams und des sonstigen Kommunikationsgeschehens in der Organisation.

Die Zeitdimension umfasst das Beobachten und Gestalten im Zeitverlauf. Dazu gehört, Tendenzen der Über- oder Untersteuerung zu vermeiden und Beschleunigung und Entschleunigung im Entscheidungsprozess auszubalancieren.

Der Ansatz berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen. Er nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird, und beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen.

Branchenunabhängigkeit hat in diesem Verständnis eine Funktion. Sie soll verhindern, dass die blinden Flecke fokussierter Branchenexperten in die Arbeit einfließen, und erlaubt es, Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen.

Auch die Zusammenarbeit folgt festen Regeln. Alle Arbeitssitzungen werden moderiert, alle Ergebnisse dokumentiert. Jede Arbeitssitzung endet mit einem Protokoll, das alle Anwesenden akzeptieren. Jede Sitzung wird reflektiert und ausgewertet, und die Auswertung fließt in die Vorbereitung der nächsten ein.