Strategie in der Transformation
Kunden nach ihren Erwartungen unterscheiden und daraus Wertversprechen und Prioritäten entwickeln.
Kunden nach Umsatz, Branche oder Region zu sortieren, erklärt noch nicht, warum sie kaufen. Die Innovative Kundensegmentierung (IKS) fragt nach Bedürfnissen, Verhalten und Engpässen. Wir verbinden diese Außenperspektive mit der Wertschöpfung und den Fähigkeiten Ihres Unternehmens, damit aus Kundengruppen unterschiedliche, tragfähige Wertversprechen entstehen.
Mit Strategie- und Marktverantwortlichen ein bedürfnis- und verhaltensorientiertes Raster festlegen und Kundenerwartungen prüfen.
Kunden mit ähnlichen Erwartungen bündeln, Unterschiede untersuchen und Zielsegmente bewusst priorisieren.
Für jedes Zielsegment Schwellennutzen, Differenzierung und konkrete Value Proposition mit Portfolio und Organisation verbinden.
Ein Unternehmen kann hervorragende Produkte anbieten und dennoch austauschbar wirken. Diese Lage ist oft die Folge einer starken Produktorientierung: Der Blick richtet sich auf die Branche und ihre Wettbewerber, Angebote werden vergleichbar und die wirklichen Nutzenerwartungen geraten aus dem Blick. Ein typischer Anlass für IKS ist deshalb die Frage, warum Kunden mit scheinbar gleichem Profil sehr unterschiedlich auf dasselbe Leistungsangebot reagieren.
Andere Anlässe sind ein breites Portfolio ohne klare Prioritäten oder ein Vertrieb, der alle Kunden nach denselben Kriterien behandelt. Wir beginnen mit der Frage, welchen Nutzen Kunden tatsächlich erwarten und welche Hindernisse sie in ihrer Arbeit erleben. Dazu betrachten wir auch Gruppen entlang der Branchenwertschöpfungskette, die das Geschäft beeinflussen, obwohl sie keine direkten Vertragspartner sind. Erst wenn dieser Kundenbegriff geklärt ist, lässt sich eine sinnvolle Segmentierung aufbauen.
Im ersten Schritt legen wir mit den Verantwortlichen fest, welche bedürfnis- und verhaltensorientierten Kriterien untersucht werden. Größe, Umsatz, Region und Produktzuordnung können für die Marktübersicht hilfreich sein. Als alleinige Kriterien für Kundensegmente führen sie jedoch oft in die Irre: Nicht jedes mittelgroße Unternehmen hat dieselben Erwartungen. Das Beobachtungsraster richtet den Blick deshalb auf Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Engpässe und charakteristische Nutzenerwartungen.
Die Wahl dieser Kriterien ist selbst eine strategische Entscheidung, denn sie bestimmt, welche Unterschiede später sichtbar werden. Eine Gruppe kann etwa besonders zeitkritisch, preissensitiv oder sicherheitsorientiert sein, unabhängig von ihrer Unternehmensgröße. Wir prüfen interne Annahmen an geeigneten Rückmeldungen aus dem Markt und machen kenntlich, wo eine Vermutung noch keine belegte Kundenerwartung ist. So entsteht eine belastbare Grundlage für die weitere Analyse statt einer neuen Bezeichnung für die alten Vertriebskategorien.
Eine Value Proposition ist die einzigartige Kombination von Nutzenkriterien aus Kundensicht.
Auf Basis des Beobachtungsrasters untersuchen wir, welche Kunden sich in ihren Nutzenerwartungen ähneln und wo klare Unterschiede bestehen. Das Ergebnis sind Segmente, die nach außen unterscheidbar und innerhalb des Segments möglichst ähnlich sind. Die Analyse beantwortet ausdrücklich: Wer sind unsere Kunden, welches Verhalten kennzeichnet sie und welchen Nutzen erwarten sie? Danach kommt die unternehmerische Entscheidung. Nicht jedes Segment muss mit derselben Intensität bearbeitet werden.
Wir verbinden die Erkenntnisse mit den Kernkompetenzen und dem möglichen Kundenbindungspotenzial. Das Führungsteam entscheidet, welche Zielsegmente Vorrang haben und welche Folgen das im operativen Geschäft hat. Dafür braucht es klare Prioritäten und „Vorfahrtsregeln“. Diese Entscheidung verhindert, dass jede Anfrage automatisch dieselben Ressourcen bindet. Ein Praxisbeispiel aus der Strategiearbeit im Chemiepark verknüpft Kundensegmentierung mit Marktpositionierung und Umsetzung; seine projektspezifischen Ergebnisse stehen im verlinkten Fall und werden hier nicht verallgemeinert.
Für jedes gewählte Zielsegment beschreiben wir das Wertversprechen anhand folgender Nutzenkriterien: Produkt- und Dienstleistungsportfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke. Dabei unterscheiden wir Schwellennutzen von Differenzierung. Der Schwellennutzen ist das, was ein Kunde mindestens erwartet. Ein zu niedriges Niveau erzeugt Unzufriedenheit; ein unnötig hohes Niveau verbraucht Ressourcen, ohne zusätzlichen Kundennutzen zu schaffen. Differenzierung entsteht aus einer für das Segment passenden Kombination der Kriterien, etwa aus Reaktionszeit, Beratungsangebot und einem festen Ansprechpartner.
Die Grundstrategie kann sich je Segment unterscheiden: Als Orientierungsrahmen dienen Kostenführerschaft, Produktführerschaft, Preis-Wert-Strategie, Kundenvertrautheit und Systembindung. Das gewählte Wertversprechen wird anschließend mit Portfolio, Prozessen, Fähigkeiten und Führung abgeglichen. Widersprüchliche Anforderungen verschiedener Zielsegmente werden sichtbar, statt sie im Vertrieb zu verdecken. Erst dann lässt sich entscheiden, wie das Unternehmen die Versprechen im Alltag tatsächlich einlösen will.
Alltagsnahe Beobachtungen machen die Nutzenkriterien greifbar. Zeit kann die Spanne bis zu einer Preisaussage, Angebotserstellung, Lieferung oder Reaktion auf eine Beschwerde meinen. Beziehung umfasst erreichbare Ansprechpartner, Häufigkeit des Kontakts und die Nähe zur Kundenorganisation. Bei Qualität geht es darum, ob ein zugesagtes Leistungsversprechen ohne relevante Beeinträchtigung eingehalten wird. Diese Kriterien werden nicht pauschal für alle Kunden gleich bewertet.
Ein Segment kann eine schnelle Reaktion als unverzichtbar ansehen, ein anderes die Qualität der Beratung. Die Auswertung muss deshalb die jeweilige Erwartung sichtbar machen, bevor Leistungen priorisiert werden. Auch die Grundstrategien sind kein Ersatz für die Kundensicht: Kostenführerschaft, Produktführerschaft, Preis-Wert-Strategie, Kundenvertrautheit und Systembindung beschreiben unterschiedliche Wege, ein Segment zu bedienen.
Im Anschluss prüfen wir, welche Prozesse und Fähigkeiten nötig sind, um die gewählte Value Proposition einzulösen. Gerade wenn mehrere Segmente unterschiedliche Versprechen erhalten, können innere Zielkonflikte entstehen. Ein Vertrieb darf dann nicht allein nach seiner bisherigen Produktlogik steuern, während Leistungserbringung und Service das neue Versprechen nicht kennen. Die Segmentierung schafft einen gemeinsamen Bezugsrahmen für diese Entscheidungen.
Für die Umsetzung der Segmentierung reicht eine neue Tabelle im Vertrieb nicht aus. Wir verbinden Zielkundensegmente mit einer Strategy Map und mit Entscheidungen über Prozesse, Kundenmanagement sowie Lernen und Entwicklung. Eine Segmententscheidung kann beispielsweise Anforderungen an Reaktionszeiten, Servicebeziehungen oder Kompetenzen verändern.
Wir besprechen deshalb mit den Verantwortlichen, welche Teile des bisherigen Geschäftsmodells für ein gewähltes Segment passen und wo Widersprüche entstehen. Auch ein bewusst nicht priorisiertes Segment ist eine strategische Entscheidung: Es macht Ressourcen für jene Kunden frei, deren Erwartungen das Unternehmen mit seinen Fähigkeiten besonders gut erfüllen kann. Die Rückmeldungen aus Markt und Kundenkontakt dienen anschließend dazu, das Beobachtungsraster und die Wertversprechen zu überprüfen, statt Segmente als dauerhaft feste Schubladen zu behandeln.
Marktsegmentierung ordnet häufig nach Branche, Region oder Größe. Die IKS gruppiert Kunden anhand ihrer Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Engpässe und Nutzenerwartungen; zwei gleich große Unternehmen können deshalb verschiedenen Segmenten angehören. Betrachtet werden auch Gruppen entlang der Branchenwertschöpfungskette, die das Geschäft beeinflussen, obwohl sie keine direkten Vertragspartner sind.
Wir unterscheiden Produkt- und Dienstleistungsportfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke. Für jedes Zielsegment prüfen wir den Schwellennutzen, also die Mindestanforderung, und die mögliche Differenzierung. Ein zu niedriges Niveau erzeugt Unzufriedenheit, ein unnötig hohes verbraucht Ressourcen ohne zusätzlichen Kundennutzen. Zeit kann etwa die Spanne bis zur Angebotserstellung oder zur Reaktion auf eine Beschwerde meinen.
Nein. Die Entscheidung über Zielsegmente wird mit Kernkompetenzen und Kundenbindungspotenzial verbunden; daraus folgen Prioritäten und „Vorfahrtsregeln“ für Angebot, Vertrieb und Ressourcen. Auch ein bewusst nicht priorisiertes Segment ist eine strategische Entscheidung: Es macht Ressourcen für jene Kunden frei, deren Erwartungen das Unternehmen mit seinen Fähigkeiten besonders gut erfüllen kann.
Interne Zuordnungen sind ein Ausgangspunkt, keine belegte Kundenerwartung. Das Beobachtungsraster muss die Außenperspektive auf tatsächliche Erwartungen und Engpässe erfassen, sonst bleiben vertraute Kategorien bestehen. Im dokumentierten Strategie-Check eines Industriedienstleisters korrigierte die Kundenbefragung wesentliche Annahmen des Vertriebs über die Kunden. Stichprobe, Befragungsform und Auswertung werden passend zum Markt festgelegt.
Praxisbeispiel
Ein unternehmensweiter Strategieprozess verband Marktpositionierung, Führung und Organisationsdesign.
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Director | Chief Operating Officer (COO) und Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.