Value Proposition: Ein Wertversprechen aus Kundensicht entwickeln

Eine Value Proposition ist die einzigartige Kombination von Nutzenkriterien, die aus Kundensicht die Kaufentscheidung beeinflussen. Sie beschreibt also ein Leistungsangebot und keinen Werbesatz. Dieses Angebot setzt sich aus Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, der Kundenbeziehung und dem Image zusammen. Robert Kaplan und David Norton haben dafür Kriterien beschrieben, die alle für den Kunden relevanten Aspekte eines Wertbeitrags abdecken. Jedes Zielkundensegment erhält seine eigene Value Proposition, denn Segmente erwarten Unterschiedliches.

Ein allgemeines Versprechen wie hohe Qualität lässt offen, was damit für den Kunden gemeint ist. Welche Aufgabe will er bewältigen? Welche Anforderungen sind unverzichtbar? Die Kundensicht macht den Nutzen präziser.

Das Produkt- und Leistungsportfolio umfasst Breite und Tiefe des Angebots und die Eigenschaften der einzelnen Leistungen. Zeit meint alle Zeitspannen bei der Inanspruchnahme: bis zur Preisaussage, bis zum Angebot, Lieferzeiten, Reaktionszeiten bei Anfragen, Notfällen oder Beschwerden. Qualität fragt, wie zuverlässig das Unternehmen sein Versprechen einhält und welche Beeinträchtigungen der Kunde toleriert, etwa Ausfallzeiten, mangelnde Erreichbarkeit oder nicht eingehaltene Termine. Preis umfasst auch die Konditionen.

Service bezeichnet klar benennbare Zusatzleistungen, die nicht gesondert berechnet werden, vor, während und nach der eigentlichen Leistung. Beziehung beschreibt Intensität und Vielfalt des Kontakts: Ansprechpartner, Erreichbarkeit, Häufigkeit, Vertrautheit und die Einbindung in die Organisation des Kunden. Marke fragt, was der Kunde mit dem Namen verbindet und wie stark das seine Wahl beeinflusst. Für die Arbeit im Unternehmen werden diese Kriterien in spezifische Leistungsparameter übersetzt.

Welche Stärken des Unternehmens ermöglichen diesen Nutzen? Wo braucht die Leistung andere Prozesse oder Kompetenzen? Die Strategiearbeit verbindet das äußere Versprechen mit seinen inneren Voraussetzungen.

Der Schwellennutzen ergibt sich aus den Mindestanforderungen eines Kundensegments. Er unterscheidet sich von Segment zu Segment und bedeutet nicht automatisch ein geringes Leistungsniveau. Je nach branchenüblichen Mindestanforderungen kann er hoch sein. Ihn zu bestimmen ist anspruchsvoll, und Fehler wirken in beide Richtungen. Wird er unterschritten, wird der Kunde unzufrieden oder beendet die Geschäftsbeziehung. Wird er aus mangelnder Kundenkenntnis zu hoch angesetzt, verschwimmt die strategische Schwerpunktsetzung. Das Unternehmen erbringt dann Leistungen, in denen der Kunde keinen Mehrwert erlebt.

Nicht jedes Angebot kann alle Kundenerwartungen gleichzeitig maximieren. Preis, Leistungsumfang, Zeit und Betreuung können unterschiedliche Anforderungen erzeugen. Positionierung enthält deshalb Entscheidungen darüber, welche Leistungen für welche Kunden priorisiert werden.

Für jedes Zielsegment lässt sich die Value Proposition als Profil über die sieben Kriterien darstellen. Eingetragen werden der Schwellennutzen, die heutige Leistung und die angestrebte Leistung. So wird sichtbar, wo das Unternehmen Mindesterwartungen verfehlt und wo Differenzierung entstehen soll. Eine Kundenbefragung liefert dazu die Außensicht. Parallel schätzen Vertrieb und Marketing die Erwartungen selbst ein. Die Abweichungen zwischen Innen- und Außensicht zeigen, wo bisherige Einschätzungen richtig waren und welche Potenziale oder Anforderungen übersehen wurden.

Welche Kriterien sich zur Differenzierung eignen, hängt auch von der gewählten Grundstrategie ab. Bei der Produktführerschaft sind es vor allem Portfolio und Zeit. Bei einer Preis-Wert-Strategie stehen Portfolio, Zeit, Qualität und Preis im Vordergrund, und ein Merkmal kommt nur in Frage, wenn es sich über Standards erbringen lässt. Bei Kundenvertrautheit differenzieren vor allem Service und Beziehung.

Vertrieb, Leistungserbringung und Führung benötigen ein gemeinsames Verständnis. Erst wenn die Positionierung Entscheidungen über Portfolio und Ressourcen prägt, wird sie im Kundenerlebnis erkennbar. Neue Rückmeldungen können eine Anpassung erforderlich machen.

Unterschiedliche Zielsegmente erhalten unterschiedliche Value Propositions. Daraus ergeben sich oft verschiedene und teils widersprüchliche Anforderungen an Strukturen und Prozesse. Ein Unternehmen sollte dennoch für unterschiedliche Kundenbedarfe gleichermaßen wettbewerbsfähige Lösungen anbieten können. Das gelingt eher, wenn die eigenen Kernkompetenzen schon bei der Entscheidung für oder gegen ein Segment berücksichtigt werden. Außerdem müssen die Funktionen, Personen und Prozesse benannt werden, die für eine differenzierte Bedienung der Segmente entscheidend sind. Sie werden gezielt auf die neuen Anforderungen ausgerichtet.

Portfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke sind die Kriterien eines Wertversprechens. Für jedes Zielsegment wird zunächst der Schwellennutzen geklärt: Was muss erfüllt sein, damit ein Angebot überhaupt in Betracht kommt? Erst danach stellt sich die Frage, wo eine besondere Kombination der Kriterien einen Unterschied macht. Ein Unternehmen kann Ressourcen verschwenden, wenn es auf jedem Kriterium maximale Leistung anbietet, obwohl Kunden dort keinen zusätzlichen Nutzen erkennen.

Die gewählte Value Proposition muss deshalb zur eigenen Wertschöpfung und zu den Fähigkeiten der Organisation passen. Vertrieb, Leistungserbringung und Führung prüfen gemeinsam, ob das Versprechen im Alltag einlösbar ist. Rückmeldungen der Zielkunden helfen zu erkennen, welche Annahmen tragfähig sind und wo das Angebot angepasst werden muss.