Strategie in der Transformation
Neue Möglichkeiten der Wertschöpfung aus Kundennutzen und eigenen Fähigkeiten entwickeln.
Ein Geschäftsmodell verbindet die Frage, für wen das Unternehmen welchen Nutzen schafft, mit der Art der Leistungserbringung und seiner wirtschaftlichen Tragfähigkeit. Seine Entwicklung ist deshalb eine strategische und organisatorische Aufgabe.
Zielsegmente, Nutzenerwartungen und veränderte Marktbedingungen untersuchen.
Wertversprechen mit Fähigkeiten und Wertschöpfung zu Zukunftsentwürfen verbinden.
Machbarkeit, wirtschaftliche Logik und Risiken mit dem Führungsteam prüfen.
Gewählte Richtung in Verantwortlichkeiten und Beobachtungspunkte übertragen.
Die Arbeit beginnt mit dem heutigen Geschäft und den Entwicklungen im Umfeld. Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsbeobachtungen und das Wissen der Organisation werden zusammengeführt. Dabei wird sichtbar, welche Annahmen über die bisherige Wertschöpfung überprüft werden müssen.
Aus Kernkompetenzen und veränderten Anforderungen entstehen unterschiedliche Optionen. Sie werden konkretisiert und bewertet. Die Betrachtung umfasst das Wertversprechen ebenso wie benötigte Prozesse, Fähigkeiten und Ressourcen.
Ein Geschäftsmodell muss Kundennutzen, eigene Fähigkeiten und wirtschaftliche Tragfähigkeit zugleich erklären.
Die Führung entscheidet, welche Option weiterverfolgt wird. Strategische Initiativen und Organisationsentwicklung werden daraus abgeleitet. Erkenntnisse aus der Umsetzung werden genutzt, um die Annahmen über Kunden, Nutzen und Leistungserbringung erneut zu prüfen.
Erstgespräch vereinbarenWir fragen zuerst nach den relevanten Umwelten, den künftigen Herausforderungen und den Kernkompetenzen des Unternehmens. Für die Geschäftsmodellentwicklung bedeutet das: Eine neue Erlöslogik oder ein neues Angebot ist nur dann sinnvoll, wenn es einen konkret beschriebenen Nutzen für gewählte Kunden schafft und das Unternehmen die Leistung tatsächlich erbringen kann.
Wir untersuchen mit dem Strategieteam unterschiedliche Zukunftsentwürfe. Dabei werden Kundensegmente und ihre Erwartungen, die eigene Wertschöpfung und mögliche Veränderungen im Markt miteinander verbunden. Die Innovative Kundensegmentierung (IKS) hilft, Schwellennutzen und unterscheidbaren Nutzen je Zielsegment zu beschreiben. Aus dieser Sicht wird sichtbar, welche Teile des bestehenden Portfolios weitertragen, welche ergänzt werden müssen und wo ein neues Geschäftsmodell organisatorische Voraussetzungen schafft. Die bisherige Art, Umsätze und Erträge zu erzielen, wird als Annahme behandelt, die geprüft werden kann.
Wir konkretisieren mehrere Zukunftsentwürfe und prüfen sie auf Machbarkeit, wirtschaftliche Tragfähigkeit und Risiken. Wir machen die Annahmen jeder Option sichtbar: Wer soll das Angebot nutzen, welches Problem wird gelöst, welche Fähigkeiten werden benötigt und welche Folgen hat das für Prozesse und Partnerschaften? Wo Informationen fehlen, wird gezielt nachrecherchiert. Erst danach entscheidet das Führungsteam, welche Richtung weiterverfolgt wird.
Die gewählte Option fließt in ein Zukunftsbild und kann mit Strategy Map, Masterplan und Beobachtungspunkten verbunden werden. Damit bleibt Geschäftsmodellentwicklung eine strategische Führungsaufgabe und endet nicht bei einer Ideenskizze. Das Ergebnis ist eine begründete Entscheidung samt offenem Prüfbedarf, kein aus einer Vorlage abgeleitetes Umsatzversprechen.
Arbeitsergebnisse: Überprüfte Annahmen zum bestehenden Geschäft; Ausgearbeitete und bewertete Zukunftsoptionen; Entscheidungen über die weitere Umsetzung.
Datentiefe, wirtschaftliche Bewertung und mögliche Erprobung werden passend zum Auftrag festgelegt. Zukunftsoptionen bleiben mit Unsicherheit verbunden.
Zukunftsentwürfe werden nicht sofort zur neuen Strategie erklärt. Zuerst werden Markt und relevante Umwelten untersucht, dann Kernkompetenzen beschrieben und Optionen entwickelt. Für ein Geschäftsmodell übersetzen wir diese Logik in überprüfbare Annahmen: Für welches Kundensegment entsteht ein Wert, welches Leistungsangebot erzeugt ihn, welche Fähigkeiten und Partner werden benötigt, und wie wird die Leistung wirtschaftlich tragfähig? Unterschiedliche Kundensegmente können unterschiedliche Schwellennutzen und Differenzierungsmerkmale haben. Ein Angebot, das für eine Gruppe überzeugend ist, muss für eine andere nicht denselben Wert besitzen.
Die Optionen werden daher getrennt beschrieben und gegen Ressourcen, Machbarkeit und Risiken geprüft. Bei Bedarf werden fehlende Marktinformationen gezielt eingeholt. Erst danach wählt die Führung ein Zukunftsbild, aus dem Strukturen, Prozesse und Initiativen abgeleitet werden können. Dieses Vorgehen vermeidet, eine attraktive Ideenskizze schon für ein funktionierendes Geschäftsmodell zu halten. Es macht ebenso sichtbar, welche Annahmen noch getestet werden müssen und welche Entscheidung das Management heute treffen kann.
Für jede Option wird ein eigenes Bild der Wertschöpfung erstellt. Welche Leistung wird für wen erbracht, welche internen Prozesse tragen sie und welcher Aufwand entsteht dadurch? Die Zukunftsentwürfe werden wirtschaftlich geprüft, bevor eine Richtung gewählt wird. Wo Daten fehlen, benennen wir die Unsicherheit und schlagen eine gezielte Erhebung oder eine begrenzte Erprobung vor.
Ein besonders attraktives Kundenversprechen kann an fehlenden Fähigkeiten oder einer unpassenden Kostenstruktur scheitern. Umgekehrt kann eine vorhandene Fähigkeit eine neue Kundenbeziehung ermöglichen. Das Strategieteam bewertet diese Zusammenhänge und entscheidet, welche Annahmen es zuerst prüfen will. Erst danach wird eine Option in Initiativen übersetzt.
Die wirtschaftliche Prüfung gehört vor die Entscheidung über das Zukunftsbild. Sie zeigt, welche Option weiter konkretisiert werden sollte und welche wegen fehlender Voraussetzungen zunächst offenbleibt.
Ein Zukunftsentwurf wird erst dann zur tragfähigen Option, wenn er konkretisiert und gegen die Ausgangslage geprüft wurde. Dazu gehören Kundennutzen, Marktchancen, eigene Fähigkeiten sowie die wirtschaftlichen und organisatorischen Voraussetzungen. Wir halten für jede Option fest, welche Annahmen bereits durch Kundengespräche oder Daten gestützt werden und welche noch offen sind. Das Führungsteam kann so Varianten vergleichen, ohne eine attraktive Idee vorschnell als fertiges Geschäftsmodell auszugeben.
Die gewählte Richtung wird in ein Zukunftsbild und anschließend in Initiativen, Verantwortlichkeiten und Beobachtungspunkte übersetzt. Wenn sich eine Annahme im Markt nicht bestätigt, muss die Option angepasst oder verworfen werden. Ergebnis ist eine begründete strategische Wahl mit sichtbarem Prüfbedarf, nicht eine aus einer Vorlage abgeleitete Ertragsprognose. Auch die Reihenfolge der nächsten Prüfungen gehört zur Entscheidung, damit Ressourcen auf die wichtigsten Unsicherheiten gerichtet werden.
Mit Kundenerwartungen, Marktveränderungen und den eigenen Kernkompetenzen, nicht mit einer isolierten Angebotsidee. Eine neue Erlöslogik oder ein neues Angebot ist nur sinnvoll, wenn es einen konkret beschriebenen Nutzen für gewählte Kunden schafft und das Unternehmen die Leistung tatsächlich erbringen kann. Die bisherige Art, Umsätze und Erträge zu erzielen, wird als prüfbare Annahme behandelt.
Unterschiedliche Zukunftsentwürfe machen Annahmen und Entscheidungsmöglichkeiten vergleichbar. Für jede Option wird ein eigenes Bild der Wertschöpfung erstellt: Wer soll das Angebot nutzen, welches Problem wird gelöst, welche Fähigkeiten und Partner werden benötigt und welche Folgen hat das für Prozesse? Ein Angebot, das für eine Kundengruppe überzeugend ist, muss für eine andere nicht denselben Wert besitzen.
Das verantwortliche Führungsteam, nachdem die Optionen auf Machbarkeit, wirtschaftliche Tragfähigkeit und Risiken geprüft wurden. Die wirtschaftliche Prüfung gehört vor die Entscheidung über das Zukunftsbild. Wo Daten fehlen, benennen wir die Unsicherheit und schlagen eine gezielte Erhebung oder eine begrenzte Erprobung vor. Das Ergebnis ist eine begründete Wahl mit offenem Prüfbedarf, keine Ertragsprognose.
Die gewählte Logik wird in ein Zukunftsbild und anschließend in Initiativen, Verantwortlichkeiten und Beobachtungspunkte übersetzt; Strategy Map und Masterplan können dafür genutzt werden. Wenn sich eine Annahme im Markt nicht bestätigt, wird die Option angepasst oder verworfen. Auch die Reihenfolge der nächsten Prüfungen gehört zur Entscheidung, damit Ressourcen auf die wichtigsten Unsicherheiten gerichtet werden.
Praxisbeispiel
Wie eine Unternehmerfamilie Nachfolge, strategische Optionen und neue Rollen miteinander verband.
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Director | Chief Operating Officer (COO) und Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
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