Strategie in der Transformation
Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen in strategische Entscheidungen einbeziehen.
Eigentümer, Kunden, Mitarbeitende und weitere Anspruchsgruppen können unterschiedliche Erwartungen an dieselbe Organisation haben. Eine Stakeholderanalyse klärt, welche Perspektiven für die konkrete Zukunftsfrage relevant sind und wo Interessen miteinander vereinbart oder bewusst entschieden werden müssen.
Relevante Gruppen und ihren Einfluss auf die Aufgabe erfassen.
Interne Hypothesen mit Sichtweisen der Anspruchsgruppen abgleichen.
Gemeinsame Interessen, Unterschiede und Zielkonflikte sichtbar machen.
Folgen für Positionierung, Beteiligung und Kommunikation besprechen.
Ausgehend vom Auftrag wird ermittelt, welche Gruppen die Entwicklung beeinflussen oder von ihr betroffen sind. Interne Einschätzungen bilden Hypothesen; Gespräche oder Befragungen ergänzen die tatsächlichen Erwartungen der Beteiligten.
Die Auswertung prüft, ob die angenommenen Gruppen wirklich ähnliche Erwartungen haben. Gruppen können zusammengeführt oder weiter differenziert werden. Dabei werden gemeinsame Interessen ebenso sichtbar wie Zielkonflikte und unerfüllte Voraussetzungen einer Zusammenarbeit.
Die formale Zugehörigkeit zu einer Gruppe sagt noch nicht, welche Erwartungen Menschen an die Organisation richten.
Im Strategieteam wird bewertet, welche Erwartungen die Positionierung und das weitere Vorgehen prägen sollen. Die Analyse unterstützt die Vorbereitung von Entscheidungen und Kommunikation; sie nimmt dem verantwortlichen Management die Abwägung widersprüchlicher Interessen nicht ab.
Erstgespräch vereinbarenEine Stakeholderliste ist noch keine Analyse. Die Innovative Stakeholderanalyse beginnt mit der Frage, welche Anspruchsgruppen die konkrete strategische Aufgabe beeinflussen und welche Erwartungen sie an die Organisation richten. Interne Zuordnungen sind zunächst Hypothesen. Sie werden mit Gesprächen oder einer geeigneten Erhebung aus der Sicht der Betroffenen überprüft. Dabei kann sich zeigen, dass Personen innerhalb einer vermeintlich einheitlichen Gruppe sehr unterschiedliche Anliegen haben oder dass getrennt betrachtete Gruppen bei der relevanten Frage ähnlich denken.
Wir unterscheiden daher die formale Rolle vom tatsächlichen Interesse. Besonders wichtig sind Beziehungen zwischen den Gruppen: Wer braucht von wem einen Beitrag, wo entstehen Zielkonflikte, und welche Erwartungen bleiben bislang unausgesprochen? Das Ergebnis ist eine strukturierte Außenperspektive auf die strategische Aufgabe, keine Abstimmung darüber, wem das Management folgen muss.
Die erhobenen Perspektiven werden mit den verantwortlichen Entscheidern ausgewertet. Dort wird besprochen, welche Interessen für die Positionierung und die weitere Entwicklung besonders relevant sind und welche nicht gleichzeitig erfüllt werden können. Für gemeinwohlorientierte Organisationen verbinden wir Stakeholderbedürfnisse und organisationale Kernkompetenzen: Aus vergangenen Erfolgen und Fehlschlägen werden Fähigkeiten herausgearbeitet; darauf aufbauend werden Wertversprechen für unterschiedliche Gruppen entwickelt. Diese Logik lässt sich nur mit Bezug zum konkreten Mandat anwenden.
Wir legen offen, wo die Daten tragen und wo eine weitere Erhebung nötig wäre. Das Management erhält eine Grundlage für Prioritäten, Kommunikation und weitere Beteiligung. Es entscheidet selbst, wie es mit widersprüchlichen Erwartungen umgeht.
Die Gruppierung anhand der Ergebnisse überprüfen: Die ursprüngliche Einteilung der Stakeholder ist eine Arbeitshypothese. Zeigen die erhobenen Erwartungen Unterschiede innerhalb einer Gruppe, kann sie weiter differenziert werden. Stimmen die für den Auftrag relevanten Erwartungen überein, können Gruppen zusammen betrachtet werden. Diese Prüfung verhindert, dass ein vorab gewähltes Etikett die tatsächlichen Bedürfnisse verdeckt.
Anspruchsgruppen und Kernkompetenzen in NPO verbinden: Bei gemeinwohlorientierten Organisationen beginnt die Segmentierung mit der Klärung, wer als Kunde beziehungsweise Stakeholder betrachtet wird. Bedürfnisse und Verhaltensweisen bilden die Kriterien für unterschiedliche Gruppen. Aus der Reflexion vergangener Erfolge, ihrer Ursachen und auch von Fehlschlägen werden organisationale Kernkompetenzen herausgearbeitet. Darauf aufbauend werden Wertversprechen für die Gruppen und der dafür erforderliche Entwicklungsbedarf konkretisiert.
Arbeitsergebnisse: Überprüfte Sicht auf relevante Anspruchsgruppen; Gemeinsame und widersprüchliche Erwartungen; Entscheidungsfragen für Strategie und Kommunikation.
Beteiligung bedeutet nicht, dass jede Erwartung erfüllt werden kann. Mandat und Umgang mit den Ergebnissen gehören in die Auftragsklärung.
Die Methode gewinnt ihren Wert durch die Trennung von formaler Zugehörigkeit und tatsächlicher Erwartung. Ein Eigentümer, eine Kundengruppe oder eine Behörde kann für dieselbe strategische Frage sehr unterschiedliche Perspektiven haben; umgekehrt können Akteure aus verschiedenen Gruppen einen gemeinsamen Nutzen erwarten. Deshalb wird eine erste Landkarte mit Betroffenen und Schlüsselspielern überprüft.
Wir fragen, welcher Beitrag für wen wichtig ist, welche Abhängigkeit daraus entsteht und wo widersprüchliche Erwartungen eine bewusste Entscheidung verlangen. Der Prozess kann Interviews, Gespräche oder eine geeignete Befragung umfassen. Die Auswertung verdichtet nicht alles zu einem einzigen Mehrheitsbild. Sie zeigt Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Unklarheiten, die für den Auftrag relevant sind. Gerade in gemeinwohlorientierten Organisationen ist auch die Frage wichtig, wer überhaupt als Kunde oder Anspruchsgruppe betrachtet wird.
Aus Erfolgen und Fehlschlägen können die Fähigkeiten der Organisation herausgearbeitet werden; erst dann wird ein Wertversprechen für die Gruppen sinnvoll. Für Auftraggeber entsteht eine nachvollziehbare Grundlage, um Beteiligung und Kommunikation zu planen. Welche Interessen Vorrang haben, bleibt eine Führungsentscheidung, die durch die Analyse sichtbar, aber nicht ersetzt wird.
Eine Stakeholderliste allein verändert noch keine Entscheidung. Die Analyse unterscheidet Interessen, Einfluss, Betroffenheit und die vorhandenen Beziehungen zu den beteiligten Gruppen. Das Projektteam hält fest, welche Annahmen über diese Gruppen durch Gespräche geprüft werden müssen. Daraus lassen sich geeignete Beteiligungs- und Kommunikationsformen ableiten: Wer braucht Information, wessen Wissen ist für die Lösung notwendig und wer muss eine Entscheidung mittragen? Die Analyse wird mit dem Auftraggeber vor wichtigen Weichenstellungen erneut betrachtet, weil sich Einfluss und Haltung im Verlauf verändern können.
Das Ergebnis ist eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen. Es ist weder eine Einteilung in Verbündete und Gegner noch ein Ersatz für das direkte Gespräch mit den Menschen, um die es geht.
Alle Gruppen, deren Erwartungen oder Einfluss für die konkrete strategische Frage relevant sind; der Kreis wird im Auftrag bestimmt. Dazu können Eigentümer, Kunden, Mitarbeitende, Kooperationspartner, Behörden oder Medien gehören. Wir unterscheiden die formale Rolle vom tatsächlichen Interesse: Personen innerhalb einer vermeintlich einheitlichen Gruppe können sehr unterschiedliche Anliegen haben.
Nein. Eine Stakeholderliste ist eine Arbeitshypothese und noch keine Analyse. Sie wird mit Gesprächen oder einer geeigneten Erhebung aus Sicht der Betroffenen überprüft. Zeigen die erhobenen Erwartungen Unterschiede innerhalb einer Gruppe, wird sie weiter differenziert; stimmen die relevanten Erwartungen überein, können Gruppen zusammen betrachtet werden. So verdeckt kein vorab gewähltes Etikett die tatsächlichen Bedürfnisse.
Die Konflikte werden sichtbar gemacht und von den verantwortlichen Entscheidern abgewogen. Im Strategieteam wird besprochen, welche Interessen für die Positionierung besonders relevant sind und welche nicht gleichzeitig erfüllt werden können. Die Analyse bereitet Entscheidungen und Kommunikation vor; sie nimmt dem Management die Abwägung widersprüchlicher Interessen nicht ab.
Nein. Mandat, Entscheidungsgrenzen und der Umgang mit den Ergebnissen werden zu Beginn geklärt. Beteiligung bedeutet nicht, dass jede Erwartung erfüllt werden kann. Im EVOLUTION-Prozess der E/D/E Gruppe erhob die ISA laut Markus Peterhänsel (PVH-Magazin 2018) über 350.000 Einzeldaten von circa 1.500 Entscheidern in 19 Ländern; die Ergebnisse flossen in die Entwicklung des Zukunftsbilds ein, nicht in eine Abstimmung.
Praxisbeispiel
Wie aus unterschiedlichen Initiativen eine gemeinsam gesteuerte Querschnittsaufgabe wurde.
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Director | Chief Operating Officer (COO) und Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.