Wie läuft ein Strategieprozess ab?

Strategie ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Sie bearbeitet die Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Strategische Festlegungen geben einer Organisation die Fokussierung, die sie unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig hält. Zugleich gehören genau diese Festlegungen in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand. Zwei Fragen leiten diese Prüfung. An welchen Festlegungen halten Sie trotz Hinweisen auf Veränderungsbedarf bewusst fest? Und welche müssen Sie verändern, um den Geschäftserfolg zu sichern?

Sich selbst überlassen, kümmern sich Organisationen um die Probleme der Gegenwart und beschäftigen sich mit sich selbst. Ein Strategieprozess wirkt beidem entgegen. Er gewinnt Entwicklungsimpulse aus einem gemeinsam entwickelten Zukunftsbild und lenkt den Blick auf Märkte, Kunden und Wettbewerb.

Welche Entwicklungen verändern das Geschäft? Welche Kundenerwartungen sind relevant? Die gemeinsame Analyse verbindet äußere Beobachtungen mit dem Wissen der Organisation. Dabei werden bestehende Annahmen ausdrücklich benannt und mit unterschiedlichen Perspektiven geprüft.

Kernkompetenzen zeigen, worauf das Unternehmen aufbauen kann. Strategische Optionen beschreiben unterschiedliche Möglichkeiten der weiteren Entwicklung. Sie werden ausgearbeitet und bewertet, bevor sich die Führung auf eine Richtung festlegt.

Die Analyse der Kernkompetenzen ist mehr als eine Liste von Stärken. Gesucht sind Fähigkeitsbündel, die tief in der Organisation angelegt und über Jahre entstanden sind. Drei Voraussetzungen gelten. Eine Kernkompetenz führt zu Kundennutzen, auch wenn der Kunde ihn nicht auf diese Fähigkeit zurückführt. Sie führt zu Differenzierung, ist also weder kurzfristig kopierbar noch zukaufbar. Und sie ist nicht an ein einzelnes Produkt gebunden, sondern lässt sich auf andere Geschäftsfelder übertragen.

Strategische Optionen sind mögliche Zukunftsentwürfe, die sich vom Status quo unterscheiden. Sie werden konkretisiert, betriebswirtschaftlich geprüft und nach Machbarkeit, Erfolgsaussichten und Risiken bewertet.

Für welche Zielkunden soll welches Wertversprechen gelten? Welche wirtschaftlichen Ziele und Fähigkeiten gehören dazu? Diese Entscheidungen verdichten das Zukunftsbild. Eine Strategy Map kann die angenommenen Zusammenhänge sichtbar machen.

Am Ende der Abwägung steht ein Zukunftsbild, das das Strategieteam selbst erarbeitet hat. Entweder verschmelzen Aspekte mehrerer Optionen oder eine Option wird gewählt. Das Zukunftsbild beantwortet sechs Fragen: Wer will das Unternehmen sein? In welchen Märkten will es agieren? Auf welche Zielgruppen konzentriert es sich? Welche Leistungen erbringt es? Wie differenziert es sich? Welche Ziele setzt es sich?

In der Regel unterscheidet sich dieses Bild deutlich vom heutigen Stand des Unternehmens. Die Stellhebel dorthin werden aufeinander abgestimmt. Je Stellhebel werden die wesentlichen Maßnahmen in einem Masterplan gebündelt und mit Mess- und Steuerungsgrößen versehen.

Initiativen, Verantwortliche und Entscheidungsformen werden aus der gewählten Richtung abgeleitet. Veränderungen an Strukturen, Fähigkeiten und Kommunikation werden einbezogen. Die Umsetzung soll in der Organisation anschlussfähig sein.

Die Arbeit endet nicht mit einem verabschiedeten Dokument. Neue Beobachtungen und Erfahrungen aus der Umsetzung werden gemeinsam ausgewertet. Ein Review kann Anpassungen an Maßnahmen oder an der strategischen Richtung erforderlich machen.

Ein Chemieparkbetreiber war aus ausgegliederten Abteilungen eines Konzerns entstanden. Nach Sanierung und operativer Optimierung verfolgten die Geschäftsfelder jeweils eigene, stark zahlengetriebene Strategien. Der erste Strategieprozess für das gesamte Unternehmen sollte das ändern. Zunächst wurden die Kernkompetenzen herausgearbeitet, Trends im Umfeld analysiert und das Netzwerk der Stakeholder mit seinen unterschiedlichen Interessen ausgewertet. Leitend war die Frage, was die Kunden erwarten.

Daraus entstanden fünf strategische Optionen in einem Raum zwischen Fokussierung und Ausweitung der Geschäftsaktivitäten. Das Strategieteam erarbeitete gemeinsam Beobachtungs- und Bewertungskriterien und entschied sich für die Fokussierung auf Kunden, Standort und Effizienz. Vermeintlich attraktive Elemente des früheren Zukunftsbildes wurden dafür aufgegeben. Die zweite Führungsebene gestaltete die Entscheidung maßgeblich mit. Einige Jahre später bestätigte ein Review den Weg und entwickelte ihn weiter.

Bei einer Stakeholderanalyse wird zuerst geklärt, welche Gruppen die konkrete Zukunftsfrage beeinflussen oder von ihr betroffen sind. Interne Vermutungen über deren Erwartungen werden durch Gespräche oder Befragungen geprüft. Zeigen sich unterschiedliche Bedürfnisse innerhalb einer Gruppe, wird die Einteilung angepasst. Gemeinsame Interessen und Zielkonflikte fließen in die strategische Abwägung ein. Die Verantwortung für die Entscheidung bleibt bei der Unternehmensführung.

Der Innovative Strategie-Check kann die Ausgangslage verdichten. Die Stakeholderanalyse ergänzt Interessen und Einfluss relevanter Gruppen. Danach werden strategische Optionen ausgearbeitet und bewertet, bevor eine Positionierung beschlossen wird. Eine Strategy Map verbindet die gewählte Richtung mit Zielen für Märkte und Kunden, Prozesse, Lernen und wirtschaftliche Wirkung. Für die Umsetzung braucht es Verantwortliche, Initiativen und einen Review der zugrunde liegenden Annahmen.

Diese Instrumente sind keine starre Pflichtfolge. Eine Organisation kann an verschiedenen Punkten einsteigen, je nachdem, welche Entscheidung gerade ansteht. Wichtig ist, dass die Führung für jede Phase benennt, welche Informationen fehlen, wer sie beschafft und wer die Wahl trifft. Sonst wird aus einem Strategieprozess eine Sammlung von Workshops ohne verbindliche Richtung.

Jedes Unternehmen, das sich über längere Zeit im Markt behauptet, hat eine eigene Art entwickelt, Zukunftsfragen zu beantworten. Nach Nagel und Wimmer lassen sich vier Formen unterscheiden, je nachdem, ob Strategiearbeit ausdrücklich stattfindet und ob die Zukunftsentscheidungen innerhalb oder außerhalb der Organisation erarbeitet werden. Bei der intuitiven Form entscheiden eine oder wenige Schlüsselpersonen aus unternehmerischem Gespür, häufig in Pionier- und Familienunternehmen. Bei der evolutionären Form greifen einzelne Einheiten Marktchancen auf, und die erfolgreichen Muster werden nachträglich als gewollte Strategie gedeutet.

Die expertenorientierte Form delegiert die Strategiearbeit ausdrücklich an externe Berater. Sie beruht auf drei problematischen Annahmen: Das nötige Wissen sei vollständig beschaffbar, Markt und Wettbewerb folgten berechenbaren Gesetzmäßigkeiten, und die Organisation sei ein Instrument zur Umsetzung vorgegebener Ziele. Ihre Hauptschwäche ist die Umsetzung. Erst wird gedacht, dann wird umgesetzt, oft von anderen Personen oder Hierarchieebenen. Viele dieser Strategien bleiben wirkungslos, obwohl sie inhaltlich brauchbar sind, weil die Organisation sie nicht aufnehmen und verarbeiten kann.

Hinzu kommt, dass Experten den Unternehmen einer Branche ähnliche Empfehlungen geben. Das verschärft den Wettbewerb und schafft keine Differenzierung. Außerdem bestärkt diese Form die Neigung der Führungsmannschaft, sich auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren.

Die systemische Form versteht Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung und verbindet die drei anderen Muster: das Wissen der Schlüsselpersonen, die Modelle und Konzepte der Experten und die unternehmerische Intuition. Sie geht von drei Paradigmen aus. Die Umwelt ist nicht durchschaubar, die Zukunft bleibt ungewiss, und das Unternehmen ist keine triviale Maschine. Umwelt, Strategie und Organisation beeinflussen sich wechselseitig. Weil die Beteiligten die Logik des operativen Geschäfts von Beginn an einbringen und Macht- und Einflussbeziehungen mitbearbeitet werden, entfällt die Trennung von Denken und Handeln.

Die systemische Prozessarchitektur geht davon aus, dass das Wissen zur Gestaltung der Zukunft in der Organisation vorhanden ist. Zu Beginn wird deshalb ein Strategieteam aus Schlüsselpersonen gebildet, das alle Schritte durchläuft und inhaltlich ausgestaltet. Unverzichtbar ist das Managementteam, das die Entscheidung verantwortet. Hinzu kommen Personen aus anderen Aufgabengebieten, die unkonventionelle Sichtweisen einbringen und verfestigte Argumentationsmuster aufbrechen.

Das Team soll alle Geschäfts- und Funktionsbereiche abbilden und die wichtigsten Wissensträger ebenso einschließen wie Personen mit großer formeller oder informeller Macht. Seine Mitglieder brauchen Sachverstand für die Geschäftsfragen, Sozialkompetenz für konfliktreiche Situationen und genügend Zeit neben der Tagesarbeit. Nachwuchsführungskräfte werden eingebunden, damit der Prozess zugleich als Entwicklungsmaßnahme wirkt. Um handhabbar zu bleiben, umfasst das Strategieteam höchstens zwölf Personen. Wer am gesamten Prozess beteiligt war, trägt die operativen Konsequenzen später in den eigenen Verantwortungsbereich.

Der erste inhaltliche Schritt gilt den Rahmenbedingungen. Weil nie alle Informationen vorliegen, beruht Strategiearbeit auf Annahmen, die ausdrücklich benannt und im Team geteilt werden. Das Strategieteam bestimmt die entscheidenden Einflussfaktoren aus dem weiteren Umfeld und dem Wettbewerbsumfeld und legt damit das Beobachtungsraster der Organisation fest. Zu jedem Einflussfaktor werden Trendannahmen formuliert und daraus Chancen und Bedrohungen abgeleitet.

Bewertet wird zweierlei: wie wahrscheinlich die zugrunde liegende Trendannahme eintritt und wie gut sich die Chance realisieren oder die Bedrohung abwenden lässt. Die Annahmen können sich später als richtig oder falsch erweisen. Eine eindeutige Dokumentation der gemeinsam getragenen Ergebnisse macht sie im späteren Strategiereview nachvollziehbar.

Ein Praxisbeispiel mit vier Geschäftsfeldern zeigt, wie sich die Arbeit verteilt. Der Prozess umfasste zwölf Schritte und erstreckte sich über rund fünf Monate. Die strategische Ausgangslage entstand in vier Schritten im Strategieteam: Rahmenbedingungen und Trends, Kernkompetenzen, strategische Herausforderungen mit Kernfragen und die Segmentierung der Geschäftsfelder. Dafür waren ein zweitägiger Workshop, ein eintägiger und zwei weitere eintägige Workshops angesetzt. Die Kernkompetenzen wurden aus den Erfolgen der letzten Jahre hergeleitet und mit einer Flop-Analyse kritisch geprüft.

Im fünften Schritt analysierten Arbeitsteams die Geschäftsfelder mit je vier Workshop-Tagen innerhalb von drei Wochen. Dazu gehörten eine Kundensegmentierung nach Verhaltensweisen und Bedürfnissen und Interviews mit ausgewählten Kunden, um die Nutzenerwartungen je Segment zu überprüfen. Im sechsten Schritt entwickelte das Strategieteam in anderthalb Tagen strategische Optionen. In der Regel werden sechs bis acht Entwürfe konkretisiert und drei bis vier zur Ausarbeitung ausgewählt. Jede Option erhielt eine verantwortliche Person und ein Arbeitsteam, das sie in vier Workshop-Tagen über drei Wochen ausarbeitete und betriebswirtschaftlich bewertete.

Bewertet wurde jede Option nach denselben Gesichtspunkten: Selbstverständnis und Rolle, Ziele und Führgrößen, Antworten auf die strategischen Kernfragen, Auswirkungen auf Geschäftsfelder, Organisationsstruktur und Kernkompetenzen sowie Voraussetzungen, Risiken und Vorteile. Danach entwarf das Strategieteam in zwei Tagen das Zukunftsbild. Es benannte, welche vorhandenen Kernkompetenzen dieses Bild tragen und welche Fähigkeiten aufgebaut oder weiterentwickelt werden müssen.

Die Positionierung je Geschäftsfeld konkretisierten Arbeitsteams in drei Workshop-Tagen über zwei Wochen. Ein zweitägiger Workshop verabschiedete Zukunftsbild und Positionierungen. Es folgten ein Workshop-Tag je Geschäftsfeld für die Strategy Map und zweimal zwei Tage im Strategieteam für die strategischen Initiativen und das Wirksamkeitsmonitoring. Dafür wurden vorausschauende Beobachtungspunkte festgelegt und Abweichungen bestimmt, bei denen gegengesteuert wird.

Am Anfang der Strategiearbeit steht die Frage, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen agiert. Dabei wird die bisher geltende Ordnungslogik der Segmentierung kritisch geprüft. Sie kann sich nach Produkten, Zielgruppen, Technologien oder Regionen richten. Wichtig ist, die für die Organisation grundlegende Logik herauszuarbeiten und keine Mischgrößen zuzulassen. Geprüft wird auch, ob soziotechnische Entwicklungen im infrastrukturellen, sozioökonomischen, ökologischen und politischen Umfeld die gewachsene Logik infrage stellen. Jedes Unternehmen muss selbst klären, wie es seinen Markt so definiert, dass es ihn gut beobachten, bewerten und bearbeiten kann.

Die Kundensegmentierung fragt anders: Wer sind die Kunden, welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen haben sie, und welche charakteristischen Gruppen lassen sich bilden? Der Kundenbegriff sollte nicht zu eng gefasst werden. Die gesamte Wertschöpfungskette der Branche gehört in die Betrachtung, denn oft beeinflussen Gruppen das Geschäft, mit denen gar keine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Für viele Unternehmen ist es sinnvoll, weitere einflussreiche Stakeholdergruppen in gleicher Weise zu segmentieren.

Ein häufiger Fehler ist, die Kriterien der Geschäftsfeldsegmentierung auch für die Kunden zu verwenden, etwa Region, Produkt, Unternehmensgröße oder Branche. Mittelgroße Unternehmen sind einander nicht gleich, ebenso wenig alle Unternehmen einer Region oder alle Endverbraucher einer Altersgruppe.

Sind die Annahmen zu den Rahmenbedingungen beschrieben und die Kernkompetenzen identifiziert und validiert, werden die zentralen strategischen Herausforderungen abgeleitet. Gemeint sind die Themenfelder, die in der künftigen Auseinandersetzung mit Märkten, Wettbewerbern, Kunden und weiteren Stakeholdergruppen über Überlebensfähigkeit und Erfolg entscheiden. Sie liegen im spezifischen Wettbewerbsumfeld oder im weiteren Umfeld des Unternehmens. Es kann um die Bewältigung von Bedrohungen gehen oder um die Nutzung erkannter Chancen.

Dafür werden die erkannten Chancen und Bedrohungen quantitativ bewertet und priorisiert. Die Annahmen über die künftige Entwicklung dieser Themenfelder eröffnen eine Differenz zum Hier und Jetzt. Aus ihr ergeben sich strategische Kernfragen, auf die das Unternehmen tragfähige und eindeutige Antworten finden muss, und die damit verbundenen Entscheidungsbedarfe.

Die Kernfragen richten den Blick nach vorn. Wer ein Unternehmen nicht aus der Vergangenheit heraus führen will, richtet den gesamten Strategieprozess auf die selbst geschaffene Zukunftsperspektive aus. Das Unternehmen orientiert sich dann weniger an seiner bisherigen Identität und stärker an einem attraktiven künftigen Identitätsentwurf. Strategien schaffen in diesem Sinn bewusst Differenzen. Aus dem Abstand zwischen den heutigen Festlegungen und den beobachteten Entwicklungen in den relevanten Umwelten entstehen die Entscheidungs- und Handlungsbedarfe, die mit den Schlüsselpersonen geteilt werden.

Dieses Strategieverständnis löst sich von der Überzeugung, ein Unternehmen lasse sich über Pläne steuern. Es folgt der Idee eines ständig laufenden Selbsterneuerungsprozesses. Das Unternehmen soll fortlaufend mit Lernanstößen versorgt werden, die für strategische Weichenstellungen genutzt werden. Die gezielte Irritation durchbricht die Selbstbezüglichkeit der Organisation.

Das Wissen von Expertinnen und Experten wird dafür als „Datenspende“ in den Prozess eingespeist. Ausgewertet wird es im Strategieteam, in einem Prozess der Diskussion und gemeinsamen Verständigung. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Daten, Hypothesen, Schlussfolgerungen und Thesen der Externen das Team übernimmt oder verändert und in die weitere Arbeit einfließen lässt. So werden externe Sichtweisen kritisch geprüft, und ihre Essenz gelangt tatsächlich in die Entscheidungsprozesse der Organisation.

Das Konzept rechnet mit der hohen Dynamik sozialer Systeme und mit dem Beharrungsvermögen, das aus der Selbstbezüglichkeit folgt. Es berücksichtigt auch, dass Akteure in Organisationen neben den Zielen des Unternehmens eigene verfolgen und Profilierung und Einflussnahme in einen Strategieprozess einbringen.

Strategiearbeit im Managementteam unter Beteiligung von Schlüsselpersonen ist außerdem immer eine besondere Form der Teamentwicklung. Sie geschieht, ohne dass dieses Ziel auf der Tagesordnung steht. Zugleich wächst die Problemlösungsfähigkeit der Beteiligten und der Organisation insgesamt.