Kundensegmentierung: Bedürfnisse erkennen statt nur Firmendaten ordnen

Eine sinnvolle Segmentierung fasst Kunden zusammen, die für die konkrete Marktbearbeitung relevante Gemeinsamkeiten haben. Im IKS-Ansatz werden Erwartungen an Produkt und Portfolio, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke betrachtet.

Marktsegmente ordnen ein Geschäft nach Regionen, Produkten, Unternehmensgröße, Branche oder Alter. Ein häufiger Fehler besteht darin, dieselben Kriterien für die Kundensegmentierung zu nutzen. Nicht alle mittelgroßen Unternehmen sind gleich, ebenso wenig alle Unternehmen einer Region oder alle 20- bis 30-jährigen Endverbraucher. Eine bedürfnisorientierte Segmentierung unterscheidet deshalb nicht große und kleine Kunden. Sie unterscheidet zum Beispiel innovative, preissensitive, zeitkritische, konservative oder sicherheitsorientierte Kunden, unabhängig von Größe oder Region.

Ein Segment ist brauchbar, wenn es sich in Nutzenerwartungen und Charakteristika klar von den anderen unterscheidet und in sich weitgehend homogen ist.

Lange galt es als Ziel von Strategie, einen Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern der eigenen Branche zu erreichen. Das führte vielfach dazu, dass Unternehmen den Wettbewerb kopierten und den Kunden aus den Augen verloren. Das Ergebnis war das Gegenteil des Gewollten: geringe Unterscheidbarkeit und schärferer Wettbewerb. Eine starke Produktorientierung verstärkt diese Entwicklung. Arnoldo Hax hat es zugespitzt: Ein Produkt kann austauschbar sein, ein Geschäft nie, denn Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Engpässe. Segmentierung beginnt deshalb mit einem Perspektivwechsel von der Produktsicht zur Kundensicht.

Interne Teams verfügen über wertvolle Erfahrungen. Diese bleiben zunächst Annahmen über die Kunden. Eine Befragung kann zeigen, welche Erwartungen tatsächlich bestehen und wo die interne Einschätzung davon abweicht.

Am Anfang steht die Entscheidung, nach welchen Kriterien Kunden charakterisiert werden. Dieses Beobachtungsraster bestimmt, welche Kunden später in einem Segment landen. Setzen sich hier die gewohnten Kriterien aus eigener Produktstruktur und Marktabgrenzung durch, bleibt das Ergebnis im alten Muster. In der Praxis genügen fünf bis zehn verhaltens- und bedürfnisorientierte Unterscheidungskriterien.

Danach werden die Kunden anhand dieser Kriterien beschrieben und zu Segmenten gebündelt. Der Kundenbegriff sollte dabei nicht zu eng gefasst sein. Oft beeinflussen Gruppen in der Wertschöpfungskette das Geschäft, mit denen gar keine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Eine Kundenbefragung ermittelt anschließend je Segment Mindesterwartungen und Differenzierungspotenziale und zeigt, wo Innen- und Außensicht voneinander abweichen. Erst auf dieser Grundlage folgt die Entscheidung über Zielsegmente.

Bestimmte Erwartungen müssen erfüllt sein, damit ein Anbieter berücksichtigt wird. Andere Leistungen können eine Präferenz begründen. Wenn diese Ebenen verwechselt werden, investiert ein Unternehmen möglicherweise in Merkmale, die kaum zusätzlichen Nutzen schaffen.

Die Segmentierung wird für Zielkundenauswahl, Value Propositions und Ressourceneinsatz genutzt. Entscheidend ist, ob Vertrieb und Leistungserbringung die Unterschiede in ihrem Alltag berücksichtigen können. Ein Segmentname allein verändert noch keine Marktbearbeitung.

Ein Hersteller von Filtrationssystemen wollte sein Servicegeschäft in einem Auslandsmarkt ausbauen. Nur ein kleiner Teil der Kunden kaufte neben den Anlagen auch Serviceleistungen. Die Marktsegmente waren nach Abnehmerbranchen geordnet, etwa Raffinerien, Düngemittel oder Abwasser. Eine Befragung der wichtigsten Kunden stellte andere Unterschiede in den Vordergrund: Beratungsbedarf, Vertragsleistung oder Ad-hoc-Service, erwartete Reaktionszeit bei Störungen, Interesse an Pauschalpreisen, Bedeutung lokaler Präsenz und bevorzugter Vertriebsweg.

Innerhalb derselben Branchen zeigten sich deutlich verschiedene Gruppen. Eine erwartete maßgeschneiderte Leistungspakete, vorbeugende Instandhaltung und eine langfristige Vertragsbeziehung. Eine andere wollte keine Beratung, sondern Hilfe im Einzelfall bei kleinem Budget. Solche Segmente brauchen unterschiedliche Leistungsangebote.

Drei Fehler kommen häufig vor. Erstens setzen sich im Beobachtungsraster doch wieder Größe, Umsatz, Ertrag und Region durch. Zweitens werden Segmente erzwungen, wo es sie nicht gibt. Manchmal zeigt die Analyse keine Gruppen, sondern nur bedeutende Einzelkunden. Drittens bleibt die Wahl aus. Segmentierung verlangt, sich bewusst für und damit auch gegen die Bedienung einzelner Segmente zu entscheiden und klare Vorfahrtsregeln für das operative Geschäft zu vereinbaren. Wählt ein Unternehmen seine Kunden nicht selbst, wählen die Kunden, und es gibt die Kontrolle aus der Hand.

Die Innovative Kundensegmentierung (IKS) stellt die Außenperspektive in den Mittelpunkt. Interne Kundengruppen nach Branche, Umsatz oder Region können für Berichte nützlich sein, aber gleiche Firmendaten bedeuten nicht gleiche Erwartungen. Ein Beobachtungsraster erfasst Bedürfnisse, Verhalten und Engpässe. Kunden mit ähnlichen Nutzenerwartungen können dann zu Segmenten gebündelt werden.

Die eigentliche strategische Arbeit beginnt anschließend: Welche Segmente passen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens, und für welche kann es ein unterscheidbares Wertversprechen einlösen? Führung und Vertrieb müssen Prioritäten vereinbaren, damit nicht jede Anfrage dieselben Ressourcen bindet. Die segmentbezogene Sicht wird später an Kundenreaktionen überprüft. Sie ist eine Hypothese über den Markt, keine unveränderliche Eigenschaft einzelner Kunden.