Kundensegmentierung und Value Proposition entwickeln

Exzellente Produkte oder Dienstleistungen sind eine Grundvoraussetzung für nachhaltigen Geschäftserfolg. Für den künftigen Wettbewerb reichen sie allein nicht mehr aus.

Über lange Jahre war es das erklärte Ziel der Strategieentwicklung, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz in der jeweiligen Branche zu erreichen. Der Fokus der strategischen Überlegungen lag damit auf der eigenen Branche und ihren Wettbewerbern. Das führte vielfach dazu, dass der Wettbewerb kopiert wurde und der Kunde schlicht aus dem Blick geriet.

In der Folge trat genau das Gegenteil des Gewollten ein: geringe Unterscheidbarkeit gegenüber dem Wettbewerb und damit eine höhere Wettbewerbsintensität. Die starke Produktorientierung vieler Unternehmen hat diese Entwicklung noch verschärft und die Commoditisierung der Märkte weiter vorangetrieben.

Neuere Strategiekonzepte stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Kunden haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und damit auch verschiedene Nutzenerwartungen, Verhaltensweisen und Engpässe. Es wäre ein großer Fehler, sie zu commoditisieren. In Anlehnung an Arnoldo C. Hax lässt sich festhalten: Produkte können ein Commodity sein, ein Business ist es nie.

Die Aufmerksamkeit sollte deshalb darauf liegen, Kunden und ihre Bedürfnisse zu erkennen und zu charakterisieren, die Kunden zu segmentieren und die Unterschiede zwischen den Segmenten genau zu verstehen. Nur so lassen sich den Zielkundensegmenten hochattraktive Leistungsangebote (Value Propositions) machen, die über die reine „Produktdenke“ hinausgehen und vom Wettbewerb unterscheiden.

Dafür ist ein Perspektivenwechsel notwendig. An die Stelle der Bewertung und Steuerung der Unternehmensentwicklung aus Sicht der eigenen Produkte tritt eine „Outside-In“-Perspektive aus Sicht der Kunden.

Es geht darum zu verstehen, worum es einzelnen Kunden wirklich geht, und dieses Wissen in attraktive, kundenindividuelle Value Propositions umzusetzen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich Kunden durch ein attraktives und individuelles Leistungsangebot binden, und wie lässt sich der Zugriff des Wettbewerbs auf diese Kunden erschweren?

In der Konsequenz erfordern unterschiedliche Kundenbedürfnisse unterschiedliche Strategien, um sie erfolgreich zu bedienen. Aus der Praxiserfahrung von transformis und mithilfe verschiedener Strategiemodelle haben sich fünf Grundstrategien als geeigneter Orientierungsrahmen herauskristallisiert. Sie lehnen sich an Arbeiten von Kaplan/Norton, Hax und Treacy/Wiersema an.

Die fünf Grundstrategien orientieren sich jeweils an charakteristischen Nutzenerwartungsprofilen von Kunden oder Kundengruppen. Sie bieten einen unterschiedlichen Grad an Kundenbindungspotenzial.

Die Kostenführerschaft zielt darauf, in einer undifferenzierten Produktkategorie, also bei Massengütern oder Commodities, der günstigste Anbieter am Markt zu sein. Sie bietet das geringste Potenzial zur Kundenbindung, weil der Preis das alleinige Differenzierungskriterium ist. Sobald ein Wettbewerber bei diesen Kunden günstiger anbietet, wechselt der Kunde.

Die Produktführerschaft setzt auf die Entwicklung von Produkten, die bestehende Leistungsgrenzen überschreiten und einen Premiumpreis rechtfertigen.

Die Preis-Wert-Strategie, auch Operational Excellence genannt, bietet einen attraktiven Leistungsmix auf der Basis interner Standardisierung. Er führt auf Kundenseite über den gesamten Nutzungszeitraum oder Lebenszyklus zu den besten Gesamtkosten.

Die Kundenvertrautheit, verstanden als komplette Kundenlösung, bietet einzelnen Kunden die beste individuell maßgeschneiderte Gesamtlösung an.

Die Systembindung beruht auf hohen Kosten eines Systemwechsels für Endkunden. Sie kennt drei Ausprägungen. Beim geschützten Standard besteht ein umfassendes Netzwerk von Komplementoren, deren Produkte und Services speziell für die gemeinsame Nutzung mit dem eigenen Produkt entwickelt wurden. Beim dominanten Marktplatz entsteht eine Schnittstelle zwischen Käufern und Verkäufern, die nur sehr schwer zu verdrängen ist, sobald sie eine kritische Masse erreicht hat. Beim exklusiven Distributionskanal erschweren erhebliche Barrieren dem Wettbewerb den Zugang zum Kunden.

Kundenvertrautheit und Systembindung ermöglichen das höchste Kundenbindungspotenzial. Die Systembindung lässt sich allerdings nur unter besonderen Rahmenbedingungen realisieren.

Der Weg zu einer attraktiven Value Proposition führt über drei Schritte, die sich als Landkarte zur Kundensegmentierung darstellen lassen: das Beobachtungsraster, die Kundensegmentierung und die spezifischen Value Propositions. Am Anfang steht der Perspektivenwechsel von Inside-Out zu Outside-In. Unterscheidungskriterien wie Größe, Umsatz, Ertrag oder Region werden abgelöst durch Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Engpässe, Erwartungen und Charakteristika der Kunden.

Im ersten Schritt ist die Frage zu beantworten, welche verhaltens- und bedürfnisorientierten Kriterien aus Kundensicht herangezogen werden, um Kundengruppen zu charakterisieren und anschließend zu segmentieren. Es gilt also, das Beobachtungsraster für den Segmentierungsprozess zu definieren. Diese Entscheidung beeinflusst maßgeblich, welche Kunden oder Kundengruppen später zu einem Kundensegment gebündelt werden.

Setzen sich an dieser Stelle die tradierten Inside-Out-Beobachtungsraster durch, mit Schwerpunkten auf eigenen Produktstrukturen und Produktzuordnungen oder auf der Abgrenzung von Marktsegmenten, kann sich der innovative Charakter dieser Segmentierungsform nicht entfalten. Man bleibt in bestehenden Mustern verhaftet, das Neue bleibt verschlossen. Die kritische Reflexion der Bewertungskriterien ist deshalb der wesentliche Schritt, um zu neuen Sichtweisen, Einschätzungen, Erkenntnissen und Möglichkeiten zu kommen.

Besonders wichtig ist es, die Marktsegmentierung von der Kundensegmentierung zu unterscheiden. Ein häufig zu beobachtender Fehler besteht darin, Kriterien der Marktsegmentierung wie Regionen, Produkte, Unternehmensgröße, Branche oder Alter für die Kundensegmentierung zu nutzen. Mittelgroße Unternehmen sind jedoch nicht alle gleich, ebenso wenig alle Unternehmen in einer Region oder alle 20- bis 30-jährigen Endverbraucher.

Das Ergebnis dieser Form der Segmentierung sind, vereinfacht ausgedrückt, keine „großen“ und „kleinen“ Kunden. Es entstehen „innovative“, „preissensitive“, „zeitkritische“, „konservative“ oder „sicherheitsorientierte“ Kunden, unabhängig von Größe oder Region.

Im zweiten Schritt werden folgende Fragen klar beantwortet: Wer sind unsere Kunden? Welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen haben sie? Welche charakteristischen Kundencluster lassen sich auf Basis der definierten bedürfnis- und verhaltensorientierten Kriterien, also des Beobachtungsrasters, bilden?

Dabei ist es besonders wichtig, den Kundenbegriff nicht zu eng zu fassen und die Erkenntnisse aus der Analyse der Branchenwertschöpfungskette einzubeziehen. Oftmals wird das eigene Geschäft von Gruppen beeinflusst, mit denen gar keine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Die Landkarte zur Kundensegmentierung betrachtet deshalb die Kunden entlang der Wertschöpfungsstufen.

Ergebnis dieses Schrittes sind unterschiedliche Kundensegmente, die sich hinsichtlich Nutzenerwartungen und Charakteristika klar voneinander unterscheiden lassen, in sich jedoch weitestgehend homogen sind. Für jedes Segment sind die Kern-Nutzenerwartungen beschrieben. Das bildet die Grundlage für die Entwicklung unterschiedlicher, passgenauer und attraktiver Leistungsangebote.

Im dritten Schritt geht es zunächst darum, sich für die künftigen Zielkundensegmente zu entscheiden. Orientierung geben die Nutzenerwartungsprofile der Kundensegmente, das damit verbundene Kundenbindungspotenzial und die identifizierten Kernkompetenzen des Unternehmens.

Das bedeutet, sich bewusst für und damit auch gegen die Bedienung einzelner Kundensegmente zu entscheiden oder zu einer eindeutigen Priorisierung zu kommen, aus der klare „Vorfahrtsregeln“ im operativen Geschäft folgen. Wichtig ist, dass das Unternehmen seine Kunden wählt und nicht von den Kunden gewählt wird. Sonst gibt es die Kontrolle aus der Hand.

Anschließend kann für jedes gewählte Zielkundensegment auf Basis seiner spezifischen Charakteristika die passende Grundstrategie gewählt werden. An ihr orientiert wird die jeweils passende Value Proposition konkretisiert.

Die Value Proposition ist die einzigartige Kombination von Nutzenkriterien aus Kundensicht. Ihre Beschreibung orientiert sich an den Arbeiten von Kaplan/Norton. Danach setzt sich ein Leistungsangebot aus Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, der Kundenbeziehung und dem Image zusammen. Mit den daraus abgeleiteten sieben Nutzenkriterien sind aus Sicht von transformis alle für den Kunden relevanten Aspekte eines Wertbeitrags umfassend abgedeckt.

Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio beschreibt Breite und Tiefe des Portfolios sowie die spezifischen Eigenschaften und Merkmale der Produkte oder Dienstleistungen.

Das Kriterium Zeit umfasst alle Zeitspannen, die bei der Inanspruchnahme der Leistungen eine Rolle spielen. Beispiele sind die Zeit bis zur Preisaussage, die Zeit bis zur Angebotserstellung, Lieferzeiten, Reaktionszeiten bei Anfragen, Notfällen oder Beschwerden und Zeiten für Wartungen.

Qualität beantwortet die Frage, inwieweit ein Unternehmen das abgegebene Leistungsversprechen ohne Beeinträchtigungen einhält, etwa bezogen auf das verfügbare Produkt- und Leistungsportfolio, die zugesicherten Zeitspannen, die Preise und Beziehungsaspekte. Zu klären ist, welche Beeinträchtigungen definitiv ausgeschlossen werden und welche Beeinträchtigungen oder welchen Grad der Beeinträchtigung der Kunde toleriert. Beispiele sind Einschränkungen in der Verfügbarkeit von Produkten und Leistungen, Ausfallzeiten, mangelnde Erreichbarkeit, nicht eingehaltene Termine oder Unfreundlichkeit.

Der Preis umfasst die Preise der Produkte und Leistungen und die damit verbundenen Konditionen.

Service bezeichnet klar zu benennende Leistungen, die als Add-on erbracht werden, ohne dass sie dem Kunden explizit oder separat in Rechnung gestellt werden. Das gilt vor, während und nach der Inanspruchnahme der Leistung.

Beziehung meint die Intensität und Vielfalt der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden. Beispiele sind Kontaktmöglichkeiten, Ansprechpartner, Erreichbarkeiten, Dauer und Häufigkeit des Kontakts, der Grad der Vertrautheit und die Integration des Unternehmens in die Kundenorganisation.

Marke meint den Markennamen des Produkts, der Dienstleistung oder des Unternehmens selbst. Es geht darum, was der Kunde mit dieser Marke verbindet und inwieweit dies seine Wahl des Anbieters oder Produkts beeinflusst.

Attraktive Value Propositions müssen in allen Nutzenkriterien einen bestimmten Schwellennutzen bieten, der sich aus den Mindestanforderungen des jeweiligen Kundensegments ergibt. Darüber hinaus kann sich ein Unternehmen über bestimmte Nutzenkriterien differenzieren und eine Value Proposition so individuell gestalten.

Die Definition der Schwellennutzen ist ein äußerst anspruchsvoller Prozess. Wird ein Schwellennutzen unterschritten, entwickelt der Kunde Unzufriedenheit mit dem Leistungsangebot oder nimmt es nicht länger in Anspruch.

Wird ein Schwellennutzen dagegen aufgrund von Fehleinschätzungen und mangelnder Kundenkenntnis zu hoch angesetzt, gefährdet das die klare strategische Schwerpunktsetzung und Differenzierung bei diesen Kundensegmenten. Zudem werden Ressourcen verschwendet, weil der Kunde für die erbrachten Leistungsbestandteile aus seiner Sicht keinen Mehrwert erlebt.

Eine Value Proposition setzt sich also jeweils zusammen aus Nutzenkriterien, bei denen der Schwellennutzen geboten wird, und aus Differenzierungskriterien, bei denen eine individuelle Ausprägung möglich wird. Der Schwellennutzen kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein, je nachdem, welche branchenüblichen Mindestanforderungen bestehen. Die passgenaue Einzigartigkeit einer Value Proposition entsteht somit aus der Kombination von Nutzenkriterien.

Darstellen lässt sich das als Profil: Für jedes der sieben Nutzenkriterien wird der Grad der Differenzierung abgetragen, jeweils mit dem Schwellennutzen, der Ist-Situation und der Soll-Situation.

Aus den individuellen Value Propositions für unterschiedliche Zielkundensegmente, die unter Umständen auf unterschiedlichen Grundstrategien beruhen, ergeben sich oftmals unterschiedliche und teils widersprüchliche Anforderungen an interne Strukturen und Prozesse. Ein Unternehmen sollte jedoch in der Lage sein, für verschiedene und widersprüchliche Kundenbedarfe gleichermaßen wettbewerbsfähige Lösungen anzubieten.

Um diese Herausforderung zu meistern, gilt es, bei der Entscheidung für oder gegen Kundensegmente und bei der Gestaltung individueller Leistungsangebote die eigenen Kernkompetenzen bewusst zu berücksichtigen. Entscheidend ist außerdem, die für eine differenzierte Bedienung von Kunden und Kundensegmenten relevanten Funktionen, Personen und Prozesse zu identifizieren und sie auf die entstehenden Anforderungen auszurichten oder entsprechend zu entwickeln.

Die Arbeit an Kundensegmentierung und Value Proposition gliedert sich in vier Module: Kick-off, Kundensegmentierung, Kundenbefragung mit strategischer Positionierung und Strategy Map.

Das erste Modul besteht aus einem Kick-off-Workshop. An seinem Ende stehen fünf bis zehn verhaltens- und bedürfnisorientierte Unterscheidungskriterien als Grundlage der Kundensegmentierung. Hinzu kommt ein Katalog unternehmensspezifischer Erwartungs- und Leistungsparameter, mit dem die Nutzenerwartungen ermittelt und die Value Propositions entwickelt werden. Außerdem sind die relevanten Marktsegmente und ihre Bewertungskriterien klar definiert, und es liegen gemeinsam getragene Trendannahmen zu erfolgskritischen Einflussfaktoren vor.

Das zweite Modul gilt der Kundensegmentierung. Zunächst werden Templates und eine maßgeschneiderte Online-Plattform vorbereitet, deren Frage- und Antwortstrukturen der Ermittlung von Mindesterwartungen und Differenzierungspotenzialen je Kundensegment und der Markteinschätzung dienen. Darauf folgen die verhaltens- und bedürfnisorientierte Charakterisierung aller einbezogenen Kunden und die Bewertung der definierten Marktsegmente.

Auf dieser Grundlage entsteht die verhaltens- und bedürfnisorientierte Kundensegmentierung mit einer Charakterisierung der Segmente und einer ausgewerteten Markteinschätzung. Ein Workshop zur Kundensegmentierung schließt das Modul ab. Sein Ergebnis sind eine freigegebene Kundensegmentierung mit Segment-Charakterisierung und eine finalisierte Markteinschätzung.

Das dritte Modul verbindet Kundenbefragung und strategische Positionierung. Eine Online-Plattform wird aufgesetzt, um Schwellennutzen und Potenziale der Kundensegmente zu ermitteln. Über sie laufen eine Eigeneinschätzung und eine Kundenbefragung, bei der eine hohe Rücklaufquote angestrebt wird.

Die Auswertung zeigt Mindesterwartungen und Differenzierungspotenziale je Kundensegment auf der Ebene der Erwartungs- und Leistungsparameter sowie Abweichungen zwischen Außen- und Innensicht. Im Workshop zur strategischen Positionierung werden die Zielmärkte klar festgelegt. Für jedes ermittelte Kundensegment entsteht eine passgenaue und attraktive Value Proposition, die auf validen Rückmeldungen der Kunden zu Mindesterwartungen und Differenzierungspotenzialen beruht.

Das vierte Modul ist ein Workshop zur Strategy Map. Er führt zu einem klaren und stimmigen Umsetzungsplan zur Zielerreichung.

Die innovative Kundensegmentierung bietet eine neue Sichtweise auf Kunden, Wettbewerber und die eigene strategische Positionierung. Die intensive Auseinandersetzung mit den spezifischen Bedürfnissen von Kunden und potenziellen Kunden und die darauf folgende Charakterisierung und Segmentierung versetzen ein Unternehmen in die Lage, einzigartige Value Propositions zu erarbeiten, die ihm Alleinstellungsmerkmale verschaffen. Wichtige Teilnehmer der Wertschöpfungskette lassen sich systematisch bewerten und die Differenzen herausarbeiten, um zur eigenen, einzigartigen strategischen Positionierung zu kommen.

Mit diesem Konzept werden Möglichkeiten sichtbar, die tradierte Modelle und Konzepte nicht einmal anreißen. Darüber hinaus kann das Bewusstsein von Schlüsselspielern so erweitert werden, dass in der Diskussion Neues entsteht und ein vorausschauender Selbsterneuerungsprozess möglich wird. Das Ergebnis ist ein einzigartiges Leistungsangebot mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.