Zukunftsausrichtung und Zusammenarbeit über Bereiche und Gesellschaften hinweg entwickeln.
Welche Zukunftsthemen betreffen mehrere Gesellschaften?
Wo braucht der Verbund gemeinsame Entscheidungen?
Welche Routinen sollen intern dauerhaft getragen werden?
Ein Versorgungs- und Infrastrukturverbund verbindet unterschiedliche Aufgaben und Perspektiven. Seine Weiterentwicklung verlangt gemeinsame Entscheidungen darüber, welche Zukunftsthemen verfolgt werden und wie die Organisation sie bearbeitet.
Strategische Arbeit verbindet Anforderungen relevanter Anspruchsgruppen mit den Fähigkeiten des Verbunds. Dabei wird geklärt, welche Themen gemeinsam und welche in einzelnen Gesellschaften bearbeitet werden sollen.
Rollen, Gremien und Kommunikationswege bestimmen, wie die Expertise der Organisation in Entscheidungen einfließt. Die gemeinsame Arbeit an realen Zukunftsfragen macht sichtbar, wo neue Routinen oder Verantwortlichkeiten erforderlich sind.
Das Programm DVVision verbindet strategische Themen, Arbeitsstrukturen und einen schrittweisen Veränderungsprozess. Eine zentrale Frage für jeden Auftrag ist, wie interne Verantwortliche die neuen Routinen selbst weiterführen können.
Relevante Entwicklungsfelder sind Energie- und Wärmewende, Regulierung, Investitionen, Digitalisierung und Nachfolge. Der konkrete Auftrag untersucht, welche Entscheidungen daraus für das Unternehmen folgen und welche organisatorischen Fähigkeiten benötigt werden. Fachliche, wirtschaftliche und politische Perspektiven müssen in geeigneten Formen zusammenkommen.
Bei Stadtwerken geht es um die Verbindung von unterschiedlichen Geschäftsfeldern und den Anforderungen an kommunale Infrastruktur. Das DVVision-Programm zeigt an einem Versorgungs- und Infrastrukturkonzern, wie eine Zukunftsausrichtung mit neuen Kommunikations- und Entscheidungsroutinen verbunden wurde. Die Formate wurden vorbereitet, moderiert eingeführt und anschließend in die Linie übergeben.
Für einen neuen Auftrag muss geklärt werden, welche Themen gemeinsam im Verbund und welche in einzelnen Gesellschaften entschieden werden. Energie- und Wärmewende, Investitionen und Regulierung können dabei relevante Fragen sein, sind aber keine vorab festgelegten Projektziele. Die Beteiligten und ihr Mandat werden aus der konkreten Governance abgeleitet. Projektergebnisse und Kennzahlen dieses Falls sind kein allgemeines Nutzenversprechen.
In Stadtwerken sind Widersprüche, Interessenkonflikte und Paradoxien in die täglichen Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse eingebaut, in einer Dichte, die nur wenige andere Organisationen kennen. Wirtschaftliche Anforderungen und Renditeerwartungen der Eigner stehen der sozialen und ökologischen Verantwortung gegenüber, und eine Entscheidung für das eine geht häufig zulasten des anderen. Ein Beispiel: Die Politik verlangt eine neue Buslinie zu einem abgelegenen Ziel, die absehbar defizitär bleibt, während der Nahverkehr zugleich erhebliche Einsparungen erbringen soll.
Hinzu kommen die Beobachtung durch Medien und Öffentlichkeit sowie der Einfluss von Politik und Aufsichtsräten auf Entscheidungen. Sind weitere Anteilseigner oder Kooperationspartner aus der Privatwirtschaft beteiligt, die allein einer Renditelogik folgen, verschärfen sich die Spannungen. Die Paradoxien gruppieren sich um das Verhältnis von ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen und um die Forderungen der externen Anspruchsgruppen.
Eine Erklärung liefert die Systemtheorie von Niklas Luhmann. Danach hat die moderne Gesellschaft eigenständige Funktionssysteme wie Wirtschaft, Politik, Recht und Wissenschaft ausgebildet. Jedes folgt seiner eigenen Logik und einem eigenen Code, in der Wirtschaft etwa Zahlung oder Nichtzahlung, in der Politik Macht haben oder keine Macht haben. Die meisten Organisationen gehören vorrangig einem dieser Systeme an. Stadtwerke stehen auf der Grenze zwischen Wirtschaft und Politik und müssen für beide Logiken anschlussfähig sein.
Daraus ergibt sich ihre gesellschaftliche Leistung: Stadtwerke integrieren die kommunale und die betriebswirtschaftliche Logik und tarieren gegenläufige Interessen in ihren Entscheidungsroutinen aus. So kann eine Kommune zu ausgewogenen Entscheidungen zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten kommen. Wer diese Spannungen als Kern der Aufgabe anerkennt, statt sie nur zu beklagen oder verringern zu wollen, kann passende Entwicklungsimpulse setzen. Betriebswirtschaftliche Entscheidungsprinzipien lassen sich deshalb nicht pauschal auf die öffentliche Daseinsvorsorge übertragen.
Führung ist in diesem Verständnis eine Fähigkeit der Organisation und im Ergebnis eine Mannschaftsleistung. Sie sorgt dafür, dass Zielkonflikte und sachliche Widersprüche in vertrauensgestützten Kooperationsbeziehungen verhandelt werden, ohne die persönlichen Beziehungen dauerhaft zu beschädigen. Nach Rudolf Wimmer richtet sie ihre Aufmerksamkeit auf sechs Aufgabenfelder: die Zukunft, die relevanten Umwelten, den Umgang mit knappen Ressourcen, die passende Organisationsform, die Kopplung von Person und Organisation sowie Möglichkeiten der Selbstbeobachtung.
Für jede Führungsfunktion lässt sich beschreiben, welche Leistungserwartungen das Umfeld an sie richtet, welche Entscheidungen und Verhandlungen zu führen sind, welche Zielkonflikte auszuhandeln und welche Stakeholder zu bedienen sind. An die Personen stellt das Anforderungen: analytische, soziale und aktionsorientierte Fähigkeiten, Beziehungsfähigkeit, die Fähigkeit zur Distanz, Gestaltungswille und Selbstreflexion.
Besonderes Gewicht hat der Umgang mit Paradoxien. Führungskräfte müssen in Verbindung sein und sich abgrenzen können, reflektieren und zum Abschluss kommen, Ordnung schaffen und Freiräume für Neues öffnen. Sie schützen den eigenen Bereich vor Irritationen und speisen zugleich relevante Beunruhigung von außen ein. Sie schöpfen vorhandenes Wissen aus und bleiben aufmerksam für Lagen, in denen es auf den Umgang mit Nichtwissen ankommt.
Im Strategieprozess macht sich das Strategieteam mit einer Stakeholder-Analyse das Beziehungsgeflecht bewusst, in das die Organisation eingebunden ist. Zuerst werden die wichtigsten Stakeholder identifiziert, etwa Stadt, Aufsichtsgremien, Eigentümer, Kooperationspartner, Kunden, Mitarbeitende, Arbeitnehmervertretung, Behörden, Medien und Bürgerinitiativen. Dann werden Art des Interesses, Art der Macht, Bedeutung für den Erfolg und Intensität der Beziehung beschrieben. Die Auswertung zeigt Wechselwirkungen, Chancen und Bedrohungen und macht Interessenkonflikte im Kreis der Schlüsselpersonen transparent.
Verlangt eine Veränderung neue Kooperationsmuster und zugleich neue Kompetenzen, verbindet eine Lernarchitektur Organisationsentwicklung und Personalentwicklung, damit beide Ebenen sich synchron weiterentwickeln.
Regelmäßige Strategiearbeit ist die Kommunikationsroutine, in der Anforderungen der Stakeholder eingespeist, Interessenkonflikte ausgetragen und grundlegende Entscheidungsprämissen überprüft werden. Strategische Festlegungen geben der Organisation die Fokussierung, die sie unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig hält. Im Strategiereview werden sie in periodischen Abständen an den Entwicklungen der relevanten Umwelten gemessen. Zwei Kernfragen leiten die Arbeit: an welchen Festlegungen die Organisation trotz Hinweisen auf Veränderungsbedarf bewusst festhält und welche sie verändern muss, um Erfolg und Existenz zu sichern.
Der Strategieprozess folgt sieben Schritten: die strategische Ausgangslage ermitteln, Kernkompetenzen konkretisieren, strategische Optionen entwickeln und bewerten, Positionierung und Ziele festlegen, einen Masterplan erstellen sowie die Umsetzung beobachten und steuern. Expertenwissen zu Markt, Wettbewerb und Trends fließt zu Beginn als Datenbasis ein. Das Strategieteam entscheidet, welche Hypothesen und Schlussfolgerungen es übernimmt oder verändert. Kontroversen erhalten im gemeinsamen Arbeitsformat Raum, damit sie dort und nicht in Nebengesprächen ausgetragen werden.
In einem Verbund mit Holding und operativen Gesellschaften kommen drei Prozessarchitekturen in Betracht. Im konsequenten Top-down-Prozess entsteht die Strategie auf Konzernebene und wird in den Gesellschaften konkretisiert. Im konditionierten Bottom-up-Prozess arbeiten die Gesellschaften in eigenen Strategieteams innerhalb von Konzernvorgaben, die Ergebnisse werden in einer Konzernklausur gebündelt. Im synchronen Prozess laufen beide Ebenen parallel und werden in gemeinsamen Treffen regelmäßig verzahnt. Auch Mischformen sind möglich.
Unabhängig von der Architektur gilt es, die Aufsichtsräte eng einzubinden, mit regelmäßigen Abstimmungs- und Feedbackschleifen und den nötigen Freigaben. Häufig ist es sinnvoll, weitere Anteilseigner zu beteiligen. Am Ende stehen eindeutige, mit den Schlüsselpersonen geteilte Entscheidungs- und Handlungsbedarfe. Weil diejenigen mitwirken, die später die Umsetzung tragen, entstehen höhere Akzeptanz und Bindung. Positionierung und Entwicklungsziele bleiben in begründeter Form korrigierbar.
Praxisbeispiel
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Grundlagen
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Purpose, Planet, People und Profit als strategische Perspektiven mit Stakeholdern, Prozessen und Fähigkeiten verbinden.
Mehr lesenDas hängt von Verbund, Gesellschaften und deren Mandaten ab. In einem Verbund mit Holding und operativen Gesellschaften kommen drei Prozessarchitekturen in Betracht: ein konsequenter Top-down-Prozess, ein konditionierter Bottom-up-Prozess mit eigenen Strategieteams innerhalb von Konzernvorgaben und ein synchroner Prozess, in dem beide Ebenen parallel arbeiten. Aufsichtsräte werden in jedem Fall eng eingebunden.
Eine konkrete Verbindung von Zukunftsausrichtung und neuen Entscheidungsroutinen bei einem Versorgungs- und Infrastrukturkonzern. Eingeführt wurden Führungskräfte-, Feedback- und Entscheidungsformate auf Konzern- und Themenebene; das Programm wurde in der Pandemie mit digitalen Beteiligungsformaten fortgeführt. Dokumentiert sind Reviews im Jahr 2023 und eine geklärte Rollenteilung zwischen Linie und Unternehmensentwicklung.
Neue Routinen sollen nach der Begleitung eigenständig weitergeführt werden. Die Formate wurden deshalb vorbereitet, moderiert eingeführt und anschließend in die Linie übergeben. Für jeden Auftrag ist zentral, wie interne Verantwortliche die Routinen selbst tragen; weil diejenigen mitwirken, die später die Umsetzung verantworten, entstehen höhere Akzeptanz und Bindung.
Nein. Sie gelten nur für das dokumentierte Unternehmen und seinen Auftrag. Energie- und Wärmewende, Investitionen und Regulierung können relevante Fragen sein, sind aber keine vorab festgelegten Projektziele. Beteiligte und Mandat werden aus der konkreten Governance abgeleitet; welche Themen gemeinsam im Verbund und welche in einzelnen Gesellschaften entschieden werden, klärt der Auftrag.
Weil Stadtwerke auf der Grenze zwischen Wirtschaft und Politik stehen und für beide Logiken anschlussfähig sein müssen. Wirtschaftliche Anforderungen und Renditeerwartungen der Eigner stehen sozialer und ökologischer Verantwortung gegenüber. Nach dem Verständnis von transformis liegt darin ihre gesellschaftliche Leistung: Sie integrieren kommunale und betriebswirtschaftliche Logik und tarieren gegenläufige Interessen in ihren Entscheidungsroutinen aus.
Im Gespräch klären wir, welche Entscheidungen anstehen und welche Perspektiven für die weitere Arbeit benötigt werden.
Director | Chief Operating Officer (COO) und Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.