Nachhaltigkeit in der Strategie: Ziele und Umsetzung miteinander verbinden

Zwei Entwicklungen machen Nachhaltigkeit zum Gegenstand der Strategie: gesetzliche Anforderungen, etwa an Klimaneutralität, und die wachsende Sensibilität von Kunden und anderen Stakeholdern für nachhaltiges Wirtschaften. Daraus ergeben sich Chancen und Risiken, die eine Organisation bewerten muss. Strategiearbeit bezieht deshalb die externen Effekte der eigenen Tätigkeit bewusst ein. Sie fließen in Zukunftsbild, Unternehmenswerte und Marke ein. Auch die Bewertung von Marktsegmenten ändert sich. Neben Volumen, Wachstum und Profitabilität zählt, ob ein Segment zu den eigenen Werten passt.

Das Modell lehnt sich an eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard durch Robert Kaplan und David McMillan an. Es ordnet die Strategie in sechs Ebenen: Werte, Finanzen, Stakeholder, Umwelt, Prozesse und Enabler. Die Werteperspektive fragt, wofür das Unternehmen bei ökologischen und gesellschaftlichen Anforderungen einsteht. Die Finanzperspektive nennt Wachstums- und Produktivitätsziele. Die Stakeholderperspektive enthält das Nutzenversprechen für Zielkunden und weitere Anspruchsgruppen. Die Umweltperspektive zeigt, wo das Unternehmen Einfluss auf seine ökologische und sozioökonomische Umwelt nimmt und welche internen Regelwerke daraus folgen. Darunter stehen die Prozesse und die Voraussetzungen der Umsetzung.

Purpose beschreibt in diesem Modell, warum das Unternehmen tätig ist, wie es handeln will und wofür es steht. Planet und People richten den Blick auf ökologische und sozioökonomische Verantwortung. Profit hält die wirtschaftliche Tragfähigkeit im Bild. Diese Perspektiven müssen in konkrete Entscheidungen übersetzt werden. Eine Sammlung allgemeiner Werte erklärt die Positionierung noch nicht.

Neben Zielmärkten und Kundengruppen werden weitere relevante Anspruchsgruppen betrachtet. Welche Erwartungen bestehen, und welche Verantwortung leitet das Unternehmen daraus für sich ab? Zielkonflikte werden sichtbar gemacht und bearbeitet. Die Analyse erfasst auch Entwicklungen im gesellschaftlichen, technologischen, politischen und ökologischen Umfeld.

Beschaffung, Leistungserbringung, Distribution, Kundenmanagement und Innovation werden daraufhin untersucht, wie sie die angestrebte Positionierung unterstützen sollen. Interne Regelwerke und Rahmenbedingungen sind Teil der Arbeit. So entsteht eine Verbindung zwischen den nach außen vertretenen Werten und den Entscheidungen im Betrieb.

Die Map betrachtet Personal, Organisation, Technologien und Assets sowie Kultur als Enabler. Welche Fähigkeiten, Zuständigkeiten oder Systeme fehlen? Aus der Antwort werden Initiativen, ein Masterplan und eine passende Lernarchitektur entwickelt. Zusammenhänge in der Map sind zunächst Arbeitsannahmen, die im Verlauf der Umsetzung überprüft werden müssen.

Ein Handelsverbund in Familienhand sah sich wachsenden Anforderungen von Kunden, Gesellschaft und Gesetzgeber gegenüber. Im Haus gab es viele Einzelinitiativen, aber kein von der gesamten Geschäftsführung getragenes Zielbild. Einige Bereiche sahen das Thema als übergeordnete Aufgabe und trieben es im eigenen Feld nicht voran. Am Anfang stand deshalb eine Bestandsaufnahme mit Interviews in allen Bereichen und einer Auswertung der Anforderungen von Lieferanten und Kunden.

Daraus entstand ein Zielbild mit sechs Handlungsfeldern und je einem Ambitionsniveau: Leistungen für Mitglieder und Lieferanten, Netzwerke und Partner, gesellschaftliche Verantwortung, regulatorische Anforderungen, ökologisch nachhaltige Prozesse und Verantwortung für Mitarbeitende. Geklärt wurde auch, welche Themen verpflichtend sind und welche das Unternehmen freiwillig verfolgt. Die Verantwortung blieb in der Linie. Ein Kernteam mit dem CEO traf Richtungsentscheidungen, eine monatliche Plattform vernetzte die Verantwortlichen der Fachbereiche.

In diesem Vorhaben zeigten sich mehrere Hürden. Im Vertrieb fehlte eine koordinierende Funktion für Nachhaltigkeitsthemen. Die Fachbereiche gaben dem Thema unterschiedliches Gewicht. Regulatorische Vorgaben waren teils noch nicht abschließend definiert und veränderten sich im laufenden Verfahren. Und es war unklar, welche Leistungen der Markt erwartete: Einige Kunden waren Vorreiter, viele konnten ihren Bedarf selbst noch nicht genau erfassen. Geholfen haben eine Analyse der Entwicklungen in den relevanten Märkten, ein Rahmen für die Leistungsentwicklung und eine eigene Funktion für die laufende Marktbeobachtung.

Die beschriebene Vorlage dient der Strategie- und Organisationsarbeit. Sie ist kein Nachweis der Erfüllung einzelner Berichts- oder Rechtspflichten. Für konkrete regulatorische Anforderungen werden die jeweils geltenden Vorgaben und die notwendige Fachkompetenz gesondert geklärt. Die strategische Arbeit bleibt darauf gerichtet, eine nachvollziehbare Positionierung mit Entscheidungen und Umsetzung zu verbinden.

Nachhaltigkeit gehört in die strategische Arbeit. Eine Organisation muss klären, welche ökologischen und sozialen Anforderungen für Märkte, Kunden und eigene Wertschöpfung wesentlich sind. Daraus können Ziele und Initiativen entstehen, doch sie brauchen Verantwortlichkeiten und geeignete Beobachtungen. Eine Strategy Map kann Zusammenhänge mit Kunden, Prozessen, Fähigkeiten und wirtschaftlicher Tragfähigkeit sichtbar machen. Die Auswahl der Maßnahmen ist eine Führungsentscheidung und sollte mit den betroffenen Bereichen geprüft werden.

Wie ein einzelnes Unternehmen solche Fragen bearbeitet hat, kann Anregungen geben. Seine Kennzahlen und Ergebnisse dürfen nicht auf andere übertragen werden. Für die eigene Strategie sind aktuelle Daten, relevante Standards und der tatsächliche Unternehmenskontext maßgeblich.

Nachhaltigkeit im Unternehmen wird üblicherweise in drei Dimensionen gefasst: Environmental, Social und Governance, also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Nachhaltiger zu wirtschaften bedeutet, schrittweise mehr Verantwortung für Mensch und Umwelt zu übernehmen. Ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement richtet die Aktivitäten im Unternehmen und entlang der Wertschöpfungskette an diesen drei Dimensionen aus.

Inhaltlich reicht das vom Umgang mit den Auswirkungen des Klimawandels über Prozesse und Produkte, die auf Kreislaufwirtschaft ausgerichtet sind, bis zu Arbeitsbedingungen, Chancengerechtigkeit und der Einbeziehung der Beschäftigten im eigenen Haus und in der Lieferkette. Hinzu kommen Unternehmenskultur, Compliance und der Ausschluss von Korruption. Erst wenn diese Praktiken Teil der Geschäftsstrategie sind, lässt sich Nachhaltigkeit als Hebel für Differenzierung, Innovation und Risikominderung nutzen.

Eine wichtige Rolle spielt der Finanzmarkt, weil Banken Kapital- und Geldflüsse lenken. Die Finanzaufsicht verlangt von ihnen, Unternehmen auch nach Nachhaltigkeitsrisiken zu bewerten. Unterschieden werden physische Risiken und Transitionsrisiken. Physische Risiken sind Extremwetterereignisse wie Hitze, Trockenheit, Überflutungen oder Stürme und ihre indirekten Folgen, etwa zusammenbrechende Lieferketten. Transitionsrisiken sind die Kosten der Umstellung auf eine kohlenstoffarme Wirtschaft und die Gefahr, den Umstieg auf zukunftsfähige Technologien nicht zu schaffen.

Beide Risikoarten hängen zusammen und wirken über steigende Energie- und Rohstoffpreise, verlorene Vermögenswerte oder Betriebsstörungen auf die Profitabilität. Betrachtet werden außerdem weitere ökologische und soziale Entwicklungen wie der Verlust von Biodiversität. Es geht um Risiken für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage und für die Reputation. Für Unternehmen berührt das die eigene Finanzierung. Überzeugende nachhaltige Geschäftsmodelle gelten zunehmend als Zeichen guter Geschäftsführung.

Der Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen lässt sich in drei Schritten beschreiben: die Ausgangslage erarbeiten, ein Transformationskonzept entwickeln und es umsetzen. Wie jeder Schritt ausgestaltet wird, hängt von der Zielsetzung ab. Es macht einen Unterschied, ob zuerst eine Nachhaltigkeitsstrategie, die Nachhaltigkeitsberichterstattung oder eine CO2-Bilanz im Vordergrund steht.

Für die Ausgangslage stehen drei Instrumente bereit. Ein ESG-Check ermittelt die Ist-Situation und erste Handlungsfelder in den drei Dimensionen. Die Wesentlichkeitsanalyse bewertet unter Einbeziehung der wichtigsten Stakeholder zwei Richtungen: wie die Geschäftstätigkeit auf Nachhaltigkeitsaspekte wirkt und wie diese auf das Unternehmen einwirken. Ihr Ergebnis sind die für die Organisation wesentlichen Themen. Die Umfeldanalyse erhebt mit qualitativen und quantitativen Methoden die Anforderungen im Markt, relevante Trends und die Erwartungen der Stakeholder an das Leistungsportfolio.

Das Transformationskonzept kann an verschiedenen Stellen ansetzen. Geht es um die Strategie, werden zunächst Optionen für das Geschäftsmodell entwickelt. Steht die Berichterstattung im Vordergrund, entstehen ein Nachhaltigkeitszielbild und Handlungsfelder, aus denen ein Kennzahlensystem und Maßnahmen abgeleitet werden. Liegt der Schwerpunkt auf der CO2-Bilanzierung, beginnt die Arbeit mit den Systemgrenzen und den Emissionsquellen.

In der Umsetzung entstehen eine Roadmap sowie passende Strukturen und Prozesse. Aus der Strategie werden Handlungsfelder und Fokusprojekte abgeleitet. Für das Reporting werden Kennzahlen festgelegt und Daten gesammelt. Bei der CO2-Bilanz folgen Schätzung, Datenerhebung und Berechnung der Emissionen in Scope 1, 2 und 3, danach Klimaziele und eine schrittweise erweiterte Maßnahmenplanung. Das Tempo richtet sich nach den Möglichkeiten der Organisation. Am Ende soll sie Entwicklungen und Anforderungen der Nachhaltigkeit selbst früh erkennen und bearbeiten können.

Viele Kriterien, nach denen Organisationen über Jahrzehnte erfolgreich entschieden haben, tragen nicht mehr. Verändern sich ökonomische, ökologische, gesellschaftliche, politische und technische Rahmenbedingungen, hat das Folgen für alle, die sich darin bewegen. Beschrieben wird das als Transition: der umfassende Wandel eines soziotechnischen Systems zu einem anderen, herbeigeführt durch Veränderungen, die aufeinander aufbauen und sich wechselseitig beeinflussen.

Die Multilevel-Perspektive nach Geels und Schot ordnet diesen Wandel auf mehreren gesellschaftlichen Ebenen. Soziotechnische Regime sind häufig stark institutionalisiert. Sie können deshalb auf Veränderungen in der soziotechnischen Landschaft oft nicht früh und angemessen reagieren. Nischen sind schwach strukturiert und dadurch wesentlich beweglicher. Radikale Innovationen entstehen häufig dort, außerhalb des bestehenden Regimes. Sie gewinnen an Bedeutung und können das Regime verändern.

Unternehmen sind gefordert, solche Entwicklungen vorausschauend zu erkennen und in die Strategiearbeit einzubeziehen. So lassen sich Chancen und Risiken für das eigene Geschäftsmodell früh nutzen oder verringern. Dafür braucht ein Unternehmen kluge Beobachtungs- und Bewertungsroutinen und passende Kriterien.

Für die Verankerung im Unternehmen kommt es auf drei Dinge an. Nachhaltigkeit muss in allen relevanten Linienfunktionen im Tagesgeschäft berücksichtigt werden. Es braucht eine Positionierung, die in der Organisation bekannt und nach innen wie außen glaubwürdig ist. Die wesentlichen Schlüsselpersonen werden vernetzt, laufende Initiativen aufeinander abgestimmt. Die Geschäftsführung zeigt Bewusstsein und Verbindlichkeit und gibt der Arbeit an den wesentlichen Themen den nötigen Raum. Ein gemeinsames Zielbild erlaubt es, auch widersprüchliche Anforderungen auf oberster Ebene im Schulterschluss zu entscheiden.