Reibungsverluste reduzieren: Wertschöpfung und Organisation verbinden

Ein Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, Material- und Informationsflüsse, die nötig sind, um ein Produkt oder eine Leistung für einen Kunden zu erzeugen und bereitzustellen. Er setzt sich aus Wertschöpfung und Verschwendung zusammen. Wertschöpfend sind nur Aktivitäten, die den Wert der Leistung erhöhen und für die der Kunde zu zahlen bereit ist. Verschwendung ist alles, was Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Kunden erzeugt.

Dazwischen steht eine dritte Gruppe: Tätigkeiten, die selbst keinen Wert erhöhen, für die folgenden Schritte aber unabdingbar sind. Daraus ergeben sich drei Richtungen. Werterhöhende Tätigkeiten werden optimiert, notwendige Nebentätigkeiten reduziert und Verschwendung beseitigt.

Wo wartet eine Aufgabe auf Informationen, Freigaben oder die Beteiligung anderer? Wo werden Schritte mehrfach ausgeführt? Solche Beobachtungen bieten einen Ausgangspunkt, um den Ablauf mit den Beteiligten zu rekonstruieren und unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen.

Die Verschwendungen, die am leichtesten begangen werden, am schwersten zu finden sind und die teuersten Folgen haben, entstehen außerhalb der Produktion: in der Administration. Fehlende oder falsche Informationen führen zu Rückfragen und Korrekturschleifen. Vorgänge bleiben liegen, weil eine Genehmigung aussteht oder zurückdelegiert wird. Projekte werden für die Schublade geplant, Informationen an zu viele Adressaten verteilt, Meetings ohne Ziel abgehalten.

Hinzu kommen Mehrfachablagen, das Weiterreichen von Vorgängen von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz und Doppelarbeit, weil Zuständigkeiten nicht geklärt sind. Besonders die Nebentätigkeiten bergen hohes Potenzial. Sie weisen meist große Mängel an den Schnittstellen zwischen den Prozessen auf.

Ein stockender Ablauf kann mit Schnittstellen, unklarer Verantwortung oder Entscheidungswegen zusammenhängen. Organisationsdiagnostik und Wertstrommanagement gehören zum Leistungsangebot von transformis. Welche Perspektive weiterhilft, richtet sich nach der konkreten Aufgabe.

Die Analyse folgt fünf Phasen. Zuerst wird ein Kernteam zusammengestellt und ausgebildet. Dann werden die Wertströme identifiziert und in der dritten Phase analysiert. Darauf folgt die Entwicklung eines Soll-Zustands. Am Ende werden die Handlungsbedarfe benannt und priorisiert. Der Blick richtet sich zunächst auf den Fluss innerhalb des Unternehmens, von der Anlieferung des Materials bis zum Versand an den Kunden. Später lässt er sich auf die gesamte Lieferkette ausweiten.

Im Ist-Zustand wird die Durchlaufzeit der reinen Bearbeitungszeit gegenübergestellt. In einem Lehrbuchbeispiel von Rother und Shook braucht ein Werkstück 23,6 Tage durch das Werk. Bearbeitet wird es in dieser Zeit 188 Sekunden. Für den ersten Soll-Zustand gilt die Leitfrage: Was können wir mit dem erreichen, was wir haben?

Optimierung zielt auf den wirksameren Einsatz vorhandener Ressourcen. Bei der Auftragsklärung wird deshalb besprochen, welche Leistung für Kunden oder andere Beteiligte entstehen soll und welche Hindernisse sie erschweren. Daraus lassen sich Ansatzpunkte für die weitere Bearbeitung ableiten.

Im engen Sinn ist die Wertstromanalyse ein technisches Instrument, um Abläufe zu verschlanken. Ihre eigentliche Kraft entfaltet sie als Intervention in der Organisation. Schlüsselpersonen sehen die Verschwendung im eigenen System und werden damit unzufrieden. Sie entwickeln eine gemeinsame, realistische Vorstellung der Zukunft und benennen konkrete Ansatzpunkte. Wertstrommanagement ist deshalb ein systematischer Kommunikations- und Entscheidungsprozess unter Beteiligung dieser Personen. Veränderung wird nur möglich, wenn die Beteiligten den Bedarf gemeinschaftlich wahrnehmen.

Welche Veränderung soll im Ablauf erkennbar werden? Welche Beobachtungen braucht die Organisation dafür? Kriterien zur Beurteilung gehören in den konkreten Auftrag.

Im Logistikbereich einer mittelständischen Großhandelsgruppe liefen Arbeitsprozesse nicht rund. Kranken- und Fehlerquote waren erhöht, die Produktivität stieg kaum, und niemand konnte die Ursachen konkret benennen. Die Analyse setzte nah an der Belegschaft an, mit abteilungsübergreifenden Sounding Boards. Aus ihrer Auswertung ergab sich ein klares Muster: ein Führungsdefizit. Operative Führungskräfte waren überlastet, Entscheidungsbefugnisse unklar verteilt und die Führungsspannen zu groß für eine wirksame Betreuung der Teams.

Schon während der Diagnose setzten Aktionsteams aus der Belegschaft erste Prozessverbesserungen um. Das Hauptergebnis war eine neue Führungsstruktur mit deutlich mehr Gruppenleitern. Führungsfunktionen ohne Weisungsbefugnis entfielen. Die Mehrkosten wurden durch die Produktivitätssteigerung mehr als ausgeglichen.

Mögliche Quellen von Reibung sind Wartezeiten, fehlerhafte oder fehlende Informationen, unnötige Bearbeitung und Übergaben. Eine solche Kategorie ist zunächst nur eine Suchhilfe. Mit Beteiligten aus den betroffenen Bereichen wird ein konkreter Ablauf vom Bedarf bis zur erbrachten Leistung verfolgt. Dabei wird sichtbar, wo Arbeit tatsächlich liegen bleibt und welche Entscheidung oder Information fehlt.

Eine Änderung an nur einem Schritt kann Belastung an eine andere Stelle verlagern. Deshalb werden Verbesserungen am gesamten Wertstrom und am angestrebten Kundennutzen geprüft. Führung und Teams vereinbaren, welche Beobachtungen einen Fortschritt zeigen würden. Ohne Ausgangsbasis und spätere Auswertung wäre eine pauschale Effizienzbehauptung nicht belastbar.