Der Dritte Modus: Veränderung gemeinsam bearbeitbar machen

Die klassische Expertenberatung liefert eine fachliche Lösung und begleitet deren Umsetzung. Der Dritte Modus der Beratung unterscheidet sich davon grundlegend. Er bearbeitet die inhaltliche Sachdimension und bezieht von Anfang an die Sozial- und die Zeitdimension gleichwertig in die Architektur ein. Die drei Dimensionen werden aufeinander abgestimmt und zusammengeführt.

Der Grund ist eine Erfahrung aus vielen Veränderungsvorhaben. Reine Sachlösungen reichen nicht aus, weil Veränderungen in der Regel auf der Sozialebene scheitern und selten auf der Sachebene. Ein fachlich überzeugendes Konzept bleibt in der Schublade, wenn es im Führungssystem keinen Anschluss findet. Im Dritten Modus entsteht deshalb ein Entwicklungsprozess, der Entscheidungen ermöglicht und in der Organisation Wirkung entfaltet.

Der Aufwand lohnt sich bei Vorhaben, deren Verlauf sich nicht linear vorhersagen oder planen lässt. Tiefgreifende Veränderungen berühren meist mehrere Dimensionen zugleich, etwa strategische Ausrichtung, Struktur, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, Führung und Kultur. Zwischen ihnen entstehen Wechselwirkungen, die sich nicht kausal abbilden lassen. Die Architektur enthält deshalb einen Reflexionsprozess über den eigenen Verlauf. Der Entwicklungsstand wird im laufenden Prozess immer wieder geprüft, und daraus werden die nächsten Schritte abgeleitet. Das Vorgehen ist iterativ.

Strategische Fragen, Organisationsdesign, Führung oder Kultur können gleichzeitig berührt sein. Die Architektur macht sichtbar, welche Themen zusammenhängen und welche Entscheidungen im jeweiligen Schritt erforderlich sind.

Relevante Expertise muss in die gemeinsame Arbeit gelangen. Zugleich braucht es klare Rollen und Entscheidungskompetenzen. Nicht jeder arbeitet an jeder Frage. Die Beteiligung wird aus Auftrag und Thema begründet.

Diagnose, Optionen, Entscheidungen und Umsetzung brauchen eine sinnvolle Abfolge. Erkenntnisse aus einem Schritt können die Planung des nächsten verändern. Reflexion schafft die Grundlage für diese Anpassung.

In der Sachdimension wird ein aufgabenbezogenes Problem bearbeitet, um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu sichern oder weiterzuentwickeln. In der Sozialdimension entwickeln sich Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit eines Teams oder des übrigen Kommunikationsgeschehens weiter. Das geschieht indirekt, also über die Arbeit an der Sache.

Die Zeitdimension beobachtet und gestaltet die Entwicklung des Unternehmens im Zeitverlauf. Sie stimmt die unterschiedlichen Zeithorizonte der verschiedenen Aufgabenfelder aufeinander ab. Sie soll verhindern, dass die Organisation über- oder untersteuert wird. Im Entscheidungsprozess sorgt sie für eine sorgfältige Balance aus Beschleunigung und Entschleunigung.

Wir arbeiten mit moderierten Sessions und gemeinsam akzeptierten Protokollen. Darin wird der erreichte Stand festgehalten. Die Vorbereitung der weiteren Arbeit bezieht die Beobachtungen und Rückmeldungen aus der Organisation ein.

Im Dritten Modus hat die Beratung ein umfassendes Bild der Sachthemen, des Ablaufs und des sozialen Geschehens in der Organisation. Das Sachthema wird in der Arbeitssituation nicht von der sozialen Dynamik getrennt. Eine Störung im Sozialsystem braucht deshalb kein eigenes Format. Die Arbeit an der Sache wird genutzt, um auch das Zusammenwirken zu verändern. Erkannte Störungen haben dabei Vorrang, sofern die Beteiligten das zulassen.

Gearbeitet wird in einem Beratungssystem. Das ist ein eigens geschaffenes soziales Gefüge, in dem Auftraggeber und Beratung zusammenkommen. Einschätzungen, Interventionen und Lösungen entstehen dort gemeinsam und auf Augenhöhe. Sie brauchen das Zusammenwirken von Internen und Organisationsfremden, weil beide Seiten eigene Möglichkeiten und Grenzen mitbringen.

Im DVVision-Programm waren die Arbeits- und Reflexionsteams im Schnitt mit zehn Personen besetzt, darunter Mitarbeitende und Führungskräfte aller Hierarchieebenen und zwei Beratende. Die Programmsteuerung beobachtete und bewertete den Verlauf und entwickelte die Gesamtarchitektur laufend weiter. Für die einzelnen Themenstränge entstanden eigene Prozessarchitekturen, die an die Entwicklung auf der Sach- und Sozialebene angepasst wurden.

Die Interventionen reichten von gemeinsamen Führungsklausuren über fachbereichsübergreifende Feedback- und Bewertungsformate bis zur Einführung neuer Entscheidungsroutinen. Die Geschäftsführung reflektierte in einer eigenen Sitzung regelmäßig die Wirkung der Interventionen und auch ihre eigene Rolle im Prozess. Reflexion war damit Teil der Steuerung.

Veränderung ist keine reine Anweisung von oben und auch keine ungerichtete Sammlung von Ideen. Im Dritten Modus werden strategische Orientierung und die Erfahrungen der Organisation in einem bearbeitbaren Zusammenhang verbunden. Das DVVision-Programm nutzte dafür neue Kommunikations- und Entscheidungsroutinen. Sie wurden vorbereitet, begleitet eingeführt und später eigenständig in der Linie durchgeführt.

Der Fall zeigt, dass Beteiligung ein Arbeitsformat mit Mandat und Rückkopplung braucht. Wer eine Frage gemeinsam bearbeitet, muss wissen, was bereits entschieden ist und worüber noch entschieden werden kann. Führung bleibt für Richtung und Ressourcen verantwortlich. Fachbereiche bringen ihr Wissen über praktische Folgen ein. Die genaue Architektur hängt von Aufgabe und Organisation ab.