Marktpositionierung aus Kundensicht

Fünf Grundstrategien dienen als Orientierungsrahmen: Kostenführerschaft, Produktführerschaft, Preis-Wert-Strategie, Kundenvertrautheit und Systembindung. Die Wahl ist keine Etikettenübung. Für jedes Zielsegment wird geprüft, welches Leistungsversprechen daraus folgt und ob die Organisation es tatsächlich einlösen kann. Besonders bei Kundenvertrautheit ändern sich oft auch Beziehung, Service und Prozesse, nicht nur der Werbetext.

Wir prüfen deshalb, an welchen Stellen die Mindestanforderung erfüllt werden muss und wo eine besondere Kombination ein unterscheidbares Versprechen schafft. Das Führungsteam entscheidet, welche Zielgruppen Vorrang haben und welche Konsequenzen das für Vertrieb, Leistungserbringung und Investitionen hat. Eine belastbare Marktpositionierung ist damit eine Wahl samt Verzicht. Sie muss für Kunden erkennbar und für Mitarbeitende im Alltag handhabbar sein.

Operational Excellence über Prozesse, Zusammenarbeit und Wertbeitrag denken: Operational Excellence lässt sich als Zusammenspiel von Prozessausrichtung, disziplinierter Zusammenarbeit, integrierten Systemen und klaren Wertkriterien beschreiben. Die Darstellung verknüpft diese Perspektiven mit dem Ziel, den Gesamtaufwand zu verbessern und Wertbeiträge konsequent zu beurteilen.

Arbeitsergebnisse: Unterscheidbare Positionierungsoptionen; Konkretisiertes Nutzenversprechen für Zielkunden; Organisatorische Voraussetzungen der gewählten Richtung.

Die verwendeten Strategiemodelle strukturieren die Arbeit. Welche Markt- und Kundendaten benötigt werden, wird passend zum Entscheidungsbedarf geklärt.

Es gibt fünf Grundstrategien mit unterschiedlichen Möglichkeiten der Kundenbindung. Kostenführerschaft arbeitet primär mit einem niedrigen Preis. Produktführerschaft verspricht eine besondere Leistung. Die Preis-Wert-Strategie verbindet einen attraktiven Leistungsmix mit günstigen Gesamtkosten über den Nutzungszeitraum. Kundenvertrautheit richtet eine individuelle Lösung auf die Situation eines Kunden aus. Systembindung setzt besondere Voraussetzungen voraus.

Keine dieser Bezeichnungen ist schon eine Positionierung. Für ein gewähltes Segment muss gezeigt werden, welche Erwartungen es hat, wie das eigene Angebot sie erfüllt und welche Fähigkeiten nötig sind. Die sieben Nutzenkriterien der Innovativen Kundensegmentierung (IKS) helfen bei der Konkretisierung. Beispielsweise kann eine Beziehung mit festen Ansprechpartnern für ein Segment stärker differenzieren als ein zusätzlicher Produktparameter. Eine andere Gruppe bewertet Reaktionszeit oder Preis höher.

Das Führungsteam entscheidet, welche Kombination das Unternehmen anbieten und zuverlässig einlösen kann. Daraus folgen häufig unterschiedliche Anforderungen an Vertrieb, Service und interne Prozesse. Die Positionierung wird deshalb nicht nur in eine Botschaft übersetzt, sondern in Entscheidungen über Leistung und Organisation.

Die Positionierung wird in Gesprächen mit den Verantwortlichen auf ihre Widersprüche geprüft. Kann das Unternehmen gleichzeitig höchste Individualisierung und konsequente Standardisierung versprechen, wenn dieselben Ressourcen beides leisten sollen? Welche Zielgruppe erhält bei knappen Kapazitäten Vorrang? Hier braucht es klare Prioritäten im operativen Geschäft. Solche Entscheidungen machen eine Marktpositionierung für Mitarbeitende verständlich. Sie zeigen auch, worauf das Unternehmen bewusst verzichtet, damit ein gewähltes Versprechen glaubwürdig bleibt.

Der Weg hat vier Schritte: Markteinschätzung, Kundensegmentierung, strategische Positionierung und Strategy Map. Wir unterscheiden Marktsegmente von Kundensegmenten und verbinden ihre Bewertung mit Entscheidungen über Zielmärkte, Zielkunden und Value Propositions. Wir legen für die Marktbewertung vergleichbare Kriterien fest und prüfen sie mit vorhandenen Studien sowie Gesprächen mit Unternehmensvertretern und Experten. Die Kundenperspektive klärt Mindesterwartungen und mögliche Differenzierung. Erst danach wird entschieden, welche Kernkompetenzen die gewählte Position tragen und welche Prozesse sie im Geschäft braucht. Diese Abfolge verhindert, dass eine Formulierung für die Außendarstellung an die Stelle einer strategischen Wahl tritt.

Das Ergebnis kann in einer Strategy Map mit Zielen für Kunden, Prozesse, Lernen und wirtschaftliche Wirkung sichtbar gemacht werden. Die Karte macht die gewählte Positionierung auch für die beteiligten Bereiche als gemeinsame Arbeitsaufgabe verständlich. Ihre Wirkung wird im Kundengespräch und in der Umsetzung überprüft.