Strategische Positionierung: Welchen Kundennutzen wollen Sie erbringen?

Die strategische Positionierung ist das Ergebnis der Strategiearbeit. Sie beantwortet vier Fragen. In welchen Märkten will das Unternehmen agieren? Auf welche Zielkundensegmente konzentriert es sich? Welchen Nutzen, also welches einzigartige Leistungsversprechen, bietet es diesen Kunden? Und wie unterscheidet es sich damit vom Wettbewerb? Dazu gehören die wesentlichen quantitativen Ziele, die mit der Positionierung erreicht werden sollen.

Die bekannten Modelle setzen unterschiedlich an. Michael Porter blickt auf den Wettbewerber und unterscheidet zwei Grundtypen von Vorteilen, Kostenführerschaft und Differenzierung, jeweils im Gesamtmarkt oder in einer Nische. Michael Treacy und Fred Wiersema gehen vom Kundennutzen aus und bündeln Kundenerwartungen in drei Gruppen: bestes Produkt, beste Gesamtkosten, beste Komplettlösung. Arnoldo Hax stellt die Kundenbindung in den Mittelpunkt und fragt, wie ein Unternehmen Kunden durch ein individuelles Leistungspaket bindet.

Aus diesen Arbeiten ergeben sich fünf Grundstrategien für Kundensegmente: Kostenführerschaft, Produktführerschaft, Preis-Wert-Strategie, Kundenvertrautheit und Systembindung. Kostenführerschaft bietet das geringste Potenzial zur Kundenbindung, weil allein der Preis unterscheidet. Kundenvertrautheit und Systembindung bieten das höchste. Systembindung ist nur unter besonderen Rahmenbedingungen erreichbar.

Eine auf niedrige Kosten ausgerichtete Positionierung stellt andere Anforderungen als ein Nutzenversprechen über die gesamten Kosten der Nutzung. Bei einer Preis-Wert-Strategie können etwa Anschaffung, Betrieb, Wartung, Wartezeit und Entsorgung gemeinsam relevant sein. Der günstigste Kaufpreis und die günstigsten Gesamtkosten sind daher unterschiedliche Aussagen, die aus Kundensicht geprüft werden müssen.

Bei einer produktbezogenen Positionierung stehen besondere Leistungsmerkmale und deren Weiterentwicklung im Vordergrund. Eine auf individuelle Kundenlösungen ausgerichtete Positionierung verlangt ein tiefes Verständnis der Aufgaben des Kunden und die Fähigkeit, Leistungen entsprechend zu verbinden. Beides kann Innovation erfordern, lenkt aber die Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Prozesse und Kompetenzen.

Standardisierte Leistungserbringung, schnelle Produktentwicklung und individuelle Lösungsarbeit erzeugen unterschiedliche Anforderungen. Die Analyse betrachtet daher auch, wo Wissen zusammenkommt, wer Entscheidungen treffen darf und wie Vertrieb, Entwicklung und Leistungserbringung kooperieren. Ein Wertversprechen wird erst tragfähig, wenn diese Voraussetzungen tatsächlich bearbeitet werden.

Kostenführerschaft und Preis-Wert-Strategie stellen Produktion und Logistik in den Mittelpunkt. Sie brauchen Standards, zentralisierte Funktionen, klar strukturierte Verantwortlichkeiten und eine Kultur, die Effizienz belohnt. Produktführerschaft macht Innovation und Vermarktung zum Kernprozess. Sie verlangt kreative Mitarbeitende, wenig Bürokratie und ein Management, das Entscheidungen unter hohem Risiko trifft. Fehler beim Experimentieren werden dort nicht bestraft.

Kundenvertrautheit setzt auf das Kundenmanagement. Entscheidungsbefugnisse wandern zu den Mitarbeitenden im direkten Kundenkontakt, und unternehmerisch denkende Kundenteams verbinden internes Wissen mit Kundenkenntnis. Ist die Strategie an dieser Stelle nicht eindeutig, entstehen in der Organisation erhebliche Reibungsverluste, weil ständig Widersprüche zu bewältigen sind.

Prozesse zu verbessern kann die Leistung eines Unternehmens stärken. Die Entscheidung, welche Kunden mit welchem Nutzen bedient werden sollen, wird dadurch noch nicht beantwortet. Strategische Positionierung und operative Effektivität sind deshalb zu unterscheiden. Beide müssen zusammenpassen: Eine Kostensenkung kann zum gewählten Angebot beitragen oder eine dafür notwendige Fähigkeit schwächen.

Die Grundstrategien sind Denkrahmen. Sie ersetzen keine Untersuchung von Kundenerwartungen, Wettbewerb und eigenen Fähigkeiten. Im Strategieprozess wird geklärt, welche Optionen für welche Segmente tragfähig erscheinen und welche Spannungen die Organisation bewältigen muss. Die Entscheidung wird anschließend in Leistungsangebote, Prozesse und Ressourceneinsatz übersetzt.

Jede Position hat ihre eigene Gefahr. Kostenführer kann in einer Branche nur ein Unternehmen sein, und das Risiko ständiger Preiskämpfe ist hoch. Ein differenziertes Produkt wird nachgeahmt, sobald es am Markt ist. Der Vorsprung des Produktführers hält also nicht dauerhaft. Bei der Preis-Wert-Strategie erhöht Vielfalt die Gesamtkosten, und die Überbetonung einzelner Merkmale untergräbt die Standardisierbarkeit der Prozesse. Der Kundenvertraute erlebt, dass der Kunde sein Wissen übernimmt. Er muss deshalb laufend neue, ungenutzte Potenziale beim Kunden finden und braucht am Beginn einer Beziehung oft einen langen Atem.

Die Bewertung von Marktsegmenten und die Analyse von Kundenerwartungen sind zwei verschiedene Schritte. Eine attraktive Branche ist noch keine passende Zielgruppe für das eigene Unternehmen. Zunächst werden Marktchancen und Wettbewerbsbedingungen mit vergleichbaren Kriterien untersucht. Danach klärt die Kundenperspektive, welche Mindestanforderungen und besonderen Nutzenkriterien für Zielsegmente zählen. Die Führung verbindet diese Ergebnisse mit Kernkompetenzen und entscheidet, wo das Unternehmen wachsen will.

Eine Value Proposition übersetzt die Wahl in ein erkennbares Versprechen. Eine Strategy Map kann daraus Ziele für Prozesse, Lernen und wirtschaftliche Wirkung ableiten. Positionierung ist damit eine Folge von Entscheidungen, die im Vertrieb und in der Leistungserbringung spürbar werden muss. Der Außentext allein beweist noch keine unterscheidbare Marktposition.