Strategy Map: Strategie und Umsetzung zusammenführen

Die Strategy Map geht auf Robert Kaplan und David Norton zurück. Im Strategieprozess folgt sie auf die Entscheidung über Positionierung und Ziele. Sie setzt also ein Zukunftsbild voraus und ersetzt es nicht. Ihre Aufgabe ist es, die wesentlichen Stellhebel zur Erreichung der Positionierung zu benennen, aufeinander abzustimmen und zu bündeln. Zu jedem Stellhebel werden anschließend die wichtigsten Maßnahmen konkretisiert und in einem Masterplan zusammengefasst. Hinzu kommen je Stellhebel die wesentlichen Mess- und Steuerungsgrößen für die Umsetzung.

Die Strategy Map verbindet vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Dadurch werden Ziele mit den Voraussetzungen verbunden, die die Organisation für ihre Umsetzung braucht.

Die Finanzperspektive beschreibt den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg über zwei Wege. Die Wachstumsstrategie unterscheidet Wachstum mit Bestandskunden und mit Neukunden. Die Wirtschaftlichkeitsstrategie unterscheidet Produktivitätssteigerung und Kosteneinsparungen. Die Kundenperspektive enthält die Value Propositions für die Zielkundensegmente.

Die interne Prozessperspektive ordnet vier Gruppen. Zur Leistungserstellung gehören Beschaffung, Leistungserbringung und Distribution. Das Kundenmanagement umfasst Auswahl, Akquisition und Bindung von Kunden. Innovation meint das Erkennen, Entwickeln und Einführen neuer Leistungen. Hinzu kommen gesellschaftliche Prozesse und gesetzte Rahmenbedingungen, etwa Vorschriften zu Arbeitssicherheit, Gesundheit und Umwelt. Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst Personal, Assets und organisationale Fähigkeiten. Gemeint sind Rekrutierung und Qualifizierung, der Auf- oder Abbau von Anlagen und der Aufbau personenunabhängiger Kernkompetenzen. Für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung lässt sich die Karte um eine Werte- und eine Umweltperspektive erweitern.

Eine Verbindung in der Darstellung erklärt die angenommene Wirkungslogik. Sie ist noch kein Nachweis, dass eine Maßnahme das Ergebnis tatsächlich verursacht. Das gemeinsame Gespräch über diese Annahmen ist ein wichtiger Teil der Arbeit.

Bevor eine Strategy Map die Umsetzung steuert, wird sie geprüft. Zuerst werden die aktuellen strategischen Ziele und Maßnahmen in der Struktur der Karte zusammengeführt. Danach folgt ein Check auf Plausibilität, Konsistenz und Vollständigkeit. Passen Ziele, Stellhebel und Maßnahmen zueinander, und fehlt etwas Wesentliches? Im dritten Schritt werden die wesentlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen benannt und konkretisiert. Schließlich einigt sich das Führungsteam auf die wichtigsten Ziele der Kunden- und der Finanzperspektive. An ihnen wird später beobachtet, ob die Strategie wirkt.

Welche Prozesse müssen verändert, welche Fähigkeiten entwickelt und welche Ressourcen eingesetzt werden? Diese Fragen führen zu konkreten Initiativen und Verantwortlichkeiten. Eine Map wird so zur Grundlage der Umsetzung.

Kennzahlensysteme beleuchten meist sehr genau die Finanz- und die Prozessperspektive und melden Abweichungen zwischen Soll und Ist. Darauf wird in der Regel konsequent reagiert. Solche Messpunkte beobachten jedoch vor allem die Ergebnisse vergangener Entscheidungen. Frühe Signale für Veränderungen im Umfeld liefern sie kaum. Für die Strategy Map heißt das: Mess- und Steuerungsgrößen gehören zu jedem Stellhebel, nicht nur zu den Finanzzielen. Und die Messpunkte selbst werden in regelmäßigen Abständen daraufhin überprüft, ob sie zum aktuellen Zukunftsbild noch passen.

Wenn neue Kundenbeobachtungen oder Umsetzungserfahrungen den Annahmen widersprechen, muss das Strategiebild überprüft werden. Wirksamkeitsmonitoring ergänzt die Darstellung durch die gemeinsame Beobachtung der Entwicklung.

Ein Chemieparkbetreiber hat seine Strategie in einer solchen Karte verdichtet. In der Kundenperspektive stand das Versprechen, die Wettbewerbsfähigkeit der Kunden zu steigern: durch verlässliche Basisleistungen für eine gesicherte Produktion, optimierte Schnittstellen und Prozesse, wettbewerbsfähige Preise mit transparenten Preismodellen und einen gestärkten Produktverbund.

Die Prozessperspektive leitete daraus Stellhebel ab. Der Kundenmanagementprozess wurde an Kundensegmenten ausgerichtet, nach dem Grundsatz, dass Leistung und Vertriebsstruktur dem Kundensegment folgen. Unterschiedliche Bereiche sollten dem Kunden gegenüber mit abgestimmten Botschaften auftreten. Hinzu kamen ein neu aufgesetztes Effizienzprogramm und ein Ansiedlungsmanagement im Projektmodus. In der Lern- und Entwicklungsperspektive standen unter anderem Anreizsysteme, die Kundenorientierung belohnen, und die passende Besetzung der Schlüsselpositionen für die Umsetzung. Auch ein kontinuierlicher Strategieprozess unter Einbeziehung der Führungsmannschaft war dort als Stellhebel eingetragen, um die Erneuerungsfähigkeit zu stärken.

Eine Strategy Map ordnet Ziele nicht einfach in vier Kästen. Sie beschreibt angenommene Beziehungen: Welche Fähigkeiten und Prozesse sollen welchen Kundennutzen ermöglichen, und welche wirtschaftliche Wirkung wird erwartet? Damit werden verdeckte Annahmen diskutierbar. Führung und Fachbereiche können prüfen, ob ein Ziel einen verantwortlichen Bereich und eine geeignete Beobachtung hat. Neben nachlaufenden Ergebniswerten sollten auch frühere Hinweise auf Veränderungen betrachtet werden.

Wenn eine Initiative erledigt ist, aber die erwartete Kundenreaktion ausbleibt, ist das ein Anlass, die Verbindung in der Map zu überprüfen. Die Karte dient somit als gemeinsame Arbeitsgrundlage für Umsetzung und Lernen. Sie ersetzt weder die strategische Entscheidung noch eine Ursachenanalyse bei Abweichungen.

Für die nachhaltige Unternehmensentwicklung wird die Strategy Map auf sechs Ebenen erweitert. Die Darstellung lehnt sich an Kaplan und McMillan an, die die Balanced Scorecard fortgeschrieben haben. Oben steht weiterhin die Finanzperspektive mit der unternehmerischen Zielsetzung: langfristiger wirtschaftlicher Erfolg über Wirtschaftlichkeit und Wachstum. Sie steht für Profit.

Darunter liegt die Werteperspektive mit Wertversprechen und Selbstverständnis. Im Zentrum steht der Purpose: Warum tun wir, was wir tun, wie tun wir es und was genau tun wir? Zwei Positionierungen flankieren ihn. Planet bezeichnet die ökologische Positionierung zu Umwelt und Klima, People die sozioökonomische Positionierung zu Gesellschaft, Menschenrechten, Vielfalt und Ethik.

Die Stakeholderperspektive enthält das Nutzenversprechen. Neben Märkten, Zielkunden und der Value Proposition für das Produkt- und Leistungsportfolio, beschrieben über Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke, stehen dort externe Stakeholder wie Politik und Staat, Partner und Institutionen. Die Umweltperspektive bildet die Schnittstelle von Organisation und Umwelt. Sie hält fest, wo das Unternehmen auf seine ökologische und sozioökonomische Umwelt Einfluss nimmt und welche internen Rahmenbedingungen, Regelwerke, Verhaltensrichtlinien und Compliance-Vorgaben sein Handeln leiten.

Die Prozessperspektive ordnet interne Prozesse und Zusammenarbeit: Leistungserstellung und Wertschöpfung einschließlich Linear- und Kreislaufwirtschaft, Kundenmanagement, Innovation sowie gesetzlich vorgeschriebene und soziale Prozesse. Digitalisierung, Automatisierung und IT-gestützte Prozesse ziehen sich durch alle Gruppen.

Die unterste Ebene nennt die Voraussetzungen, die sogenannten Enabler: Personal, Organisation mit Strukturen, Hierarchie und Entscheidungsroutinen, Technologien und Assets sowie Kultur und Diversity mit Führungssystem, Alignment und Teamwork. Den Rahmen bilden sozio-technische Einflussfaktoren aus Weltanschauung, Ökonomie, Ökologie, Technologie, Politik und Macht, Gesellschaft, Kultur und Gesundheit.

Jede Ebene der erweiterten Karte wird über Leitfragen erschlossen. In der Finanzperspektive lauten sie: Welche finanziellen Ziele wollen oder müssen wir erreichen, welche Wachstumsziele und welche Produktivitätsziele haben wir? In der Werteperspektive geht es um das Selbstverständnis, um die vertretenen Werte und darum, wofür das Unternehmen bei ökologischen und gesellschaftlichen Anforderungen einsteht.

Die Stakeholderperspektive fragt, in welchen Märkten das Unternehmen agieren will, welche Zielkundengruppen es dort bedient und welchen Nutzen und Mehrwert es ihnen bietet. Hinzu kommt die Frage, welchen weiteren unmittelbaren und mittelbaren Stakeholdern es gerecht werden will oder muss und welchen Nutzen es diesen bietet.

In der Umweltperspektive wird geklärt, wo und wie das Unternehmen Einfluss auf seine ökologische und sozioökonomische Umwelt nimmt. Außerdem wird festgehalten, welche internen Rahmenbedingungen, Regelwerke und Leitlinien sich aus seinem Selbstverständnis und seiner Verantwortung ergeben. Die Prozessperspektive stellt eine einzige Frage: Wie muss sich das Unternehmen prozessual organisieren, um seine Positionierung aus Werten und Nutzen effektiv und effizient zu verwirklichen? Die Ebene der Enabler fragt nach den Voraussetzungen bei Personal, Organisation, Technologie und Assets sowie Kultur, die für die Umsetzung des Zielbildes zu schaffen sind.

Für das Umfeld gilt eine eigene Leitfrage. Welche Entwicklungen zeichnen sich bei Weltanschauung, Ökonomie, Ökologie, Technologie, Politik und Macht, Gesellschaft, Kultur und Gesundheit ab, und wo liegen Potenziale für wesentliche, schwer vorhersehbare Veränderungen?

Der Nutzen der so gefüllten Karte liegt in drei Punkten: ein Überblick über relevante Märkte, Kunden, Stakeholder, Leistungen und Umwelten, eine klare Formulierung der vertretenen Werte und des erwirtschafteten Nutzens sowie Orientierung für Mitarbeitende und Stakeholder zu Zukunftsbild, Identität, Purpose und geteilten Werten.

Bearbeitet wird die erweiterte Karte in einer festen Reihenfolge. Am Anfang steht die Umweltperspektive: relevante sozio-technische Trends erkennen und für die Positionierung berücksichtigen. Es folgen die Werteperspektive mit Purpose, Planet, People und Profit und die Nutzenperspektive, in der Zielmarktsegmente, die zugehörigen Kundensegmente und Stakeholder-Interessen identifiziert und adressiert werden. Erst an vierter Stelle stehen die Kosten- und Wachstumsziele der Finanzperspektive. Danach werden die Prozesse entworfen, darunter Kunden- und Stakeholdermanagement und Innovationsfähigkeit, und zuletzt die Enabler bestimmt.

Zur Umweltperspektive gehören vier Fragen. Welche Trends, Wettbewerber, Substitutions- oder Komplementärleistungen beeinflussen die Positionierung in den Zielmärkten? Welche gesellschaftlichen Transformationsprozesse haben Bedeutung für Zielmärkte, Kunden und Stakeholder? Welche politischen oder gesetzlichen Rahmenbedingungen wirken auf das Geschäft? Und welche Veränderungen oder Innovationen abseits der eigenen Zielmärkte können die Bedarfsstruktur von Kunden und Stakeholdern verändern?

Einen Ordnungsrahmen dafür bietet die Mehrebenen-Perspektive auf gesellschaftliche Übergänge nach Geels und Schot. Sie unterscheidet die sozio-technische Landschaft mit übergreifenden Entwicklungen, das sozio-technische Regime aus Märkten, Industrie, Wissenschaft, Politik, Technologie und Kultur sowie Nischeninnovationen, die von kleinen Netzwerken getragen werden. Übergreifende Dynamiken setzen das Regime unter Druck. Öffnet sich ein Gelegenheitsfenster, setzt sich eine neue Konfiguration durch und führt zu Anpassungen im Regime.

Im Strategieprozess steht die Karte entsprechend spät. Nach dem Zukunftsbild werden die Leistungsangebote konkretisiert und mit den Werten für ökologische und sozioökonomische Umwelten verzahnt. Darauf folgen die Strategy Map auf den Ebenen Finanzen, Werte, Stakeholder, Umwelt, Prozesse und Enabler sowie der Masterplan mit Lernarchitektur für die Implementierung.