Strategy Map für nachhaltige Unternehmensentwicklung

Die Strategy Map für nachhaltige Unternehmensentwicklung ordnet die Strategie eines Unternehmens in sechs Perspektiven und stellt sie in den Rahmen sozio-technischer Einflussfaktoren. Sie lehnt sich an die Weiterentwicklung der Balanced Scorecard durch Kaplan und McMillan (2020) an. Ihr Kern sind vier Begriffe: Purpose, Planet, People und Profit.

An oberster Stelle steht die Finanzperspektive mit der unternehmerischen Zielsetzung. Sie unterscheidet Wirtschaftlichkeit und Wachstum. Wirtschaftlichkeit entsteht durch Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerung, Wachstum durch Neukunden und durch Bestandskunden. Zusammen stehen sie für Profit im Sinne eines langfristigen wirtschaftlichen Erfolgs.

Die Werteperspektive beschreibt Wertversprechen und Selbstverständnis. Im Zentrum steht der Purpose mit den Fragen, warum das Unternehmen tut, was es tut, wie es das tut, was genau es tut und welches Selbstverständnis es hat. Planet bezeichnet die ökologische Positionierung zu Umwelt und Klima. People bezeichnet die sozioökonomische Positionierung zu Gesellschaft, Menschenrechten, Vielfalt und Ethik.

Die Stakeholderperspektive enthält das Nutzenversprechen. Sie benennt die Märkte, die Zielkunden und die externen Stakeholder, etwa Politik und Staat, Partner und Institutionen. Hinzu kommt das Produkt- und Leistungsportfolio. Die Value Proposition wird über sechs Dimensionen beschrieben: Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung sowie Marke und Image.

Die Umweltperspektive behandelt die Rahmenbedingungen an der Schnittstelle von Organisation und Umwelt. Auf der ökologischen Seite geht es um die Übernahme von Verantwortung für Klimaschutz und Klimawandel, Ökoeffizienz und Umweltschutz. Auf der sozioökonomischen Seite geht es um Verantwortung für faire Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, Vielfalt und ethisches Handeln. Dazwischen steht die umweltbedingte Rahmensetzung: interne Rahmenbedingungen, Regelwerke, Verhaltensrichtlinien und Compliance, die das unternehmerische Handeln prägen und leiten.

Die Prozessperspektive umfasst die internen Prozesse und die Zusammenarbeit. Zur Leistungserstellung und Wertschöpfung gehören Beschaffung, Leistungserbringung und Distribution, einschließlich Supply-Chain-Management sowie Linear- und Kreislaufwirtschaft. Das Kundenmanagement umfasst Kundenauswahl, Kundenakquisition und Kundenbindung sowie die Ausweitung von Kundenbeziehungen. Innovationsprozesse identifizieren Innovationspotenziale und reichen bis zur Produktentwicklung und Produkteinführung.

Hinzu kommen gesetzlich vorgeschriebene und soziale Prozesse. Sie dienen der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und der Interaktion mit dem sozialen Umfeld. Digitalisierung, Automatisierung und IT-gestützte Prozesse betreffen alle diese Prozessfelder.

Die unterste Perspektive bilden die Voraussetzungen, die „Enabler“. Beim Personal geht es um Rekrutierung, Qualifizierung oder Freisetzung von Mitarbeitenden. Zur Organisation zählen Organisationsstrukturen, Hierarchie und Entscheidungsroutinen. Technologien und Assets betreffen Aufbau, Weiterentwicklung oder Abbau von IT-Systemen und Infrastruktur. Kultur und Diversity umfassen Führungssystem, Alignment und Teamwork.

Eingebettet ist die gesamte Map in sozio-technische Einflussfaktoren: Weltanschauung, Ökonomie, Ökologie, Technologie, Politik und Macht, Gesellschaft, Kultur und Gesundheit.

Jede Perspektive der Strategy Map wird über Leitfragen bearbeitet. In der Finanzperspektive ist zu klären, welche finanziellen Ziele das Unternehmen erreichen will oder muss, welche Wachstumsziele es hat und welche Produktivitätsziele es verfolgt.

Die Werteperspektive fragt nach dem Purpose: warum das Unternehmen tut, was es tut, wie es das tut und was genau es tut. Dazu gehört die Frage nach dem Selbstverständnis und nach den Werten, die das Unternehmen vertritt. Außerdem ist zu beantworten, wofür es in Bezug auf ökologische und gesellschaftliche Anforderungen einsteht.

In der Stakeholderperspektive geht es um die Märkte, in denen das Unternehmen agieren will, und um die Zielkundengruppen, die es in diesen Märkten bedienen will. Zu klären ist, welchen Nutzen und welchen Mehrwert es den unterschiedlichen Kundengruppen bieten will. Hinzu kommt die Frage, welchen weiteren unmittelbaren und mittelbaren Stakeholdern das Unternehmen gerecht werden will oder muss und welchen Nutzen es ihnen bietet.

Die Umweltperspektive fragt, wo und wie das Unternehmen Einfluss auf seine ökologische und sozioökonomische Umwelt nimmt. Sie fragt außerdem, welche internen Rahmenbedingungen, Regelwerke und Leitlinien sich aus dem Selbstverständnis der ökologischen und gesellschaftlichen Verantwortung ergeben.

Die Prozessperspektive klärt, wie sich das Unternehmen prozessual organisieren muss, um seine Positionierung, also Werte und Nutzen, effektiv und effizient zu realisieren.

Bei den Enablern lautet die Frage, welche Voraussetzungen in Bezug auf Personal, Organisation, Technologie und Assets sowie Kultur zu schaffen sind, damit das Zielbild erfolgreich umgesetzt wird.

Für die sozio-technischen Einflussfaktoren ist zu fragen, welche Entwicklungen sich in Bezug auf Weltanschauung, Ökonomie, Ökologie, Technologie, Politik und Macht, Gesellschaft, Kultur und Gesundheit abzeichnen. Ebenso ist zu fragen, wo Potenziale für wesentliche, schwer vorhersehbare Veränderungen liegen.

Wird der Strategieprozess zur Routine, besteht die Gefahr der ständigen Selbstbestätigung. In dynamischen Märkten führt das langfristig zu einer ernsthaften Unternehmenskrise. Darin liegt der Nutzen einer externen Perspektive im Strategieprozess.

Systemische Strategiearbeit führt zu sechs Ergebnissen. Das erste ist die Bewertung von Marktentwicklungen und Kernkompetenzen: Aktuelle Trends der sozio-technischen Landscape und Marktentwicklungen werden eingeschätzt, die eigenen Kernkompetenzen bewertet. Das zweite ist Klarheit über Kunden- und Stakeholder-Erwartungen. Die Erwartungen verschiedener Stakeholder-Gruppen einschließlich der Kunden werden dem Erfüllungsgrad durch die aktuellen Leistungsangebote gegenübergestellt.

Das dritte Ergebnis sind erfolgversprechende strategische Optionen. Sie werden zur strategischen Positionierung entwickelt und nutzen die Systemintelligenz in der Organisation sowie in den relevanten Umwelten. Das vierte ist ein attraktives und tragfähiges Zukunftsbild mit klarer Marktpositionierung und definierten Leistungsangeboten.

Das fünfte Ergebnis ist die Strategy Map mit einem konsistenten Masterplan zur Strategieumsetzung. Sie konkretisiert die Strategie für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung aller Perspektiven der Map. Das sechste sind Strategie-Routinen und ein Wirksamkeitsmonitoring: Die etablierten Routinen der Strategiearbeit werden überprüft, die Binnen- und Vergangenheitsorientierung wird überwunden.

Die Strategy Map selbst stiftet dreifachen Nutzen. Sie gibt einen Überblick zu relevanten Märkten, Kunden, Stakeholdern, Leistungen und Umwelten. Sie formuliert klar die Werte, die das Unternehmen gegenüber Stakeholdern vertritt, und den Nutzen, der für Kunden und weitere Stakeholder erwirtschaftet wird.

Schließlich gibt sie Mitarbeitenden und Stakeholdern eine klare Orientierung zum Zukunftsbild, zur Identität, zum Purpose und zu den geteilten Werten für die nachhaltige Unternehmensentwicklung.

In der Strategieentwicklung und im Strategie-Review werden vierzehn Kernfragen bearbeitet. Die erste betrifft die Themen, die das Unternehmen in den Märkten beschäftigen und beobachtet werden müssen, auch im Hinblick auf externe ökologische und sozioökonomische Faktoren, sowie den Umgang mit beobachteten Trends. Die zweite fragt, welche Marktsegmente definiert werden können und welche unter den Gesichtspunkten Wachstum, Profitabilität und Volumen besonders attraktiv sind.

Die dritte Frage gilt den Kernkompetenzen, auf denen die strategischen Überlegungen aufbauen können, und denen, die für die Zukunft zu entwickeln sind. Die vierte fragt nach den wesentlichen strategischen Kernfragen, die das Unternehmen beantworten muss. Die fünfte betrifft Chancen und Risiken, die sich aus den Anforderungen an Klimaneutralität und aus der wachsenden Sensibilität der Kunden und anderer Stakeholder für nachhaltiges Wirtschaften ergeben.

Die sechste Frage prüft, inwieweit das Unternehmen heute die Nutzenerwartungen der Kunden und weiterer Stakeholder aus deren Sicht erfüllt. Die siebte fragt, welche Kundensegmente sich unter verhaltens- und bedürfnisorientierten Gesichtspunkten unterscheiden lassen. Die achte klärt, welche grundsätzlichen Optionen zur strategischen Positionierung bestehen.

Die neunte Frage richtet sich auf die Positionierung für eine erfolgreiche Zukunft und auf das attraktive und tragfähige Zukunftsbild des Unternehmens. Die zehnte benennt die Zielmärkte und Zielkundensegmente im Rahmen dieses Zukunftsbildes. Die elfte fragt, wie die Leistungsangebote auszugestalten sind, um die Erwartungen relevanter Kundensegmente zu erfüllen und Wertschöpfungspotenziale zu nutzen.

Die zwölfte Frage betrifft die gezielte Weiterentwicklung der internen Prozesse, Strukturen und Ressourcen, damit Marktpotenziale genutzt und Marktanforderungen erfüllt werden. Die dreizehnte fragt, wie sich frühzeitig einschätzen lässt, ob die Umsetzung der strategischen Maßnahmen zum Zukunftsbild führt oder ob Anpassungen notwendig werden. Die vierzehnte klärt, welche Organisationsstruktur und welche Formen der Zusammenarbeit erforderlich sind, um die strategischen Ziele zu erreichen.

Die Strategieentwicklung zur Zukunftsgestaltung folgt zwölf Schritten. Im ersten Schritt werden relevante Trends, die Kernkompetenzen und die strategischen Herausforderungen erfasst. Im zweiten werden die wettbewerbskritischen Leistungskriterien und Leistungsparameter konkretisiert. Im dritten werden die Kundenerwartungen und deren Erfüllung in Bezug auf diese Leistungsparameter erhoben.

Der vierte Schritt umfasst die Kundensegmentierung und die Potenzialermittlung. Im fünften werden unterschiedliche strategische Entwicklungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Stakeholderanforderungen entwickelt. Im sechsten wird die Attraktivität der Marktsegmente bewertet, und zwar hinsichtlich Volumen, Wachstum und Profitabilität sowie der Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens.

Im siebten Schritt werden die strategischen Optionen präsentiert und ihre jeweiligen Schwerpunkte vorgestellt. Im achten wird ein attraktives und authentisches Zukunftsbild entwickelt. Im neunten wird dieses Zukunftsbild im Führungsteam vergemeinschaftet.

Der zehnte Schritt konkretisiert die Leistungsangebote und verzahnt sie mit Werten für die ökologischen und sozioökonomischen Umwelten. Im elften entsteht die Strategy Map zur Umsetzung des Zukunftsbildes auf den Ebenen Finanzen, Werte, Stakeholder, Umwelt, Prozesse und Enabler. Der zwölfte Schritt liefert den Masterplan und die Lernarchitektur für die Strategieimplementierung.

Die Reihenfolge führt damit von der Beobachtung der Umwelten und der eigenen Kompetenzen über die Entwicklung und Bewertung von Optionen zum Zukunftsbild und von dort zur Umsetzungsplanung.

Dem Vorgehen liegt ein systemisches Organisationsverständnis zugrunde. Organisationen sind komplexe soziale Systeme, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen. Durch Grenzziehung wird ein Binnenraum geschaffen, um trotz äußerer Einflüsse einen stabilen Output zu gewährleisten. Dadurch entsteht eine hochselektive Beobachtung, und relevante Veränderungen werden oft nicht früh genug erkannt.

Adäquate Führung sorgt für das richtige Maß an Impulsen, die in organisationale Entscheidungsprozesse einfließen. Beratung versteht transformis als bewusste Entscheidung, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Das Basiselement von Organisationen ist Kommunikation, und das wichtigste kommunikative Ereignis ist die Entscheidung. Organisationen sind operativ geschlossen und selbstbezüglich. Sie sehen nicht, was sie nicht sehen. Sie sind von außen nicht veränderbar. Und sie haben ein Ziel: zu überleben.

Daraus erklärt sich, warum Organisationen Veränderungen in den relevanten Umwelten zu spät erkennen. Sie müssen bei ihrer Beobachtung Komplexität reduzieren. Umgeben von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Banken, Mitarbeitenden, der Stadt und dem Internet wählen sie ihre relevanten Umwelten über Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, um handlungsfähig zu bleiben.

Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, die internen Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Das Führungsrad nach Rudolf Wimmer (Führung und Organisation, 2009) ordnet die Aufgaben der Führung. In der Mitte steht das Führen selbst: das zielorientierte Gestalten von sozialen Situationen innerhalb eines organisierten Ganzen. Darum gruppieren sich sechs Aufgabenfelder, die jeweils auf eine Bezugsgröße antworten.

Auf Umwelt, Markt und Kunden antwortet das Marketing: sich ausrichten an den Erfordernissen des Marktes. Auf die Zukunft antwortet die Strategieentwicklung: sich einrichten auf zukünftige Entwicklungen. Auf die Knappheit der Ressourcen antwortet das Ressourcenmanagement mit der Sicherung der für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen.

Auf die Organisation antwortet die Organisationsentwicklung: die Sorge um geeignete Organisationsformen für eine bedarfsgerechte Leistungserbringung. Auf die Personen antwortet das Personalmanagement mit der Sicherung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Auf die Steuerungsgrößen antwortet das Controlling: das Anfertigen einer realitätsgerechten Selbstbeschreibung.

Für die Strategiearbeit sind zwei Schwerpunkte besonders wichtig. Der erste ist die Zukunft. Die Grundthese lautet: Organisationen kümmern sich bei ihren Problemlösungsaktivitäten um Probleme der Vergangenheit. Strategieentwicklung sorgt dafür, dass die Entwicklungsimpulse für eine Organisation aus der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft gewonnen werden. Die Organisation orientiert sich dann an einem gemeinsam entwickelten attraktiven Zukunftsbild.

Der zweite Schwerpunkt sind Umwelt, Märkte und Kunden. Hier lautet die Grundthese: Organisationen beschäftigen sich mit sich selbst, wenn man sie sich selbst überlässt. Es gilt deshalb, dafür zu sorgen, dass Organisationen sich mit den relevanten Umwelten beschäftigen und deren Anforderungen antizipieren, um für diese antwortfähig zu bleiben. Im Inneren der Organisation müssen dazu angemessene Vorstellungen über diese Anforderungen entwickelt werden.

Das Strategieverständnis von transformis lässt sich in fünf Aussagen fassen. Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe zur Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Es geht um Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung statt um plandeterminierte Unternehmenssteuerung. Strategiearbeit ist Reflexion der vorhandenen Hypothesen über den Status und die Entwicklung der relevanten Umwelten.

Die vierte Aussage: Ein attraktives Zukunftsbild wird unter Berücksichtigung aller Stakeholder-Anforderungen entwickelt, um der Organisation Orientierung zu geben. Die fünfte: Das Zukunftsbild liefert klare Antworten darauf, wie sich das Unternehmen zukünftig im Markt positioniert.

Strategie ist damit eine wesentliche Führungsdimension im Unternehmen. Wie die Strategieentwicklung insgesamt dient sie der Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Sie ist die Methode, dem Unternehmen eine Zukunftsperspektive zu geben und die bestehende Unsicherheit zu bewältigen.

Strategiearbeit umfasst einen regelmäßigen Reflexions- und Entscheidungsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Sie ist eine gemeinschaftliche Führungsleistung innerhalb des Management-Systems und bezieht Schlüsselspielerinnen und Schlüsselspieler aus der Organisation ein.

Moderne Strategiearbeit internalisiert die externen Effekte der unternehmerischen Tätigkeiten. Sie positioniert das Unternehmen damit glaubwürdig im Rahmen der Anforderungen an nachhaltige Unternehmenswerte. Die Strategy Map mit Purpose, Planet, People und Profit ist das Instrument, in dem diese Positionierung festgehalten wird.

Eine Organisation benötigt zur Orientierung ein aussagefähiges Zukunftsbild, das von den Mitarbeitenden verstanden wird. Das Zukunftsbild umfasst die zukünftige geschäftspolitische Identität sowie die damit verbundenen zukünftigen strategischen Positionierungen.

Es beantwortet, in welchen Märkten die Organisation zukünftig agiert, auf welche Zielkundensegmente sie sich fokussiert und wie sie Leistungsangebote für diese Zielkundensegmente gestaltet. Es benennt außerdem, welche Wachstums- und Wirtschaftlichkeitsziele mit dieser Positionierung verbunden sind und über welche Führgrößen die Organisation strategisch gesteuert werden soll.

Im Rahmen dieser Positionierung werden die externen Effekte der unternehmerischen Tätigkeiten bewusst und gezielt in die Entwicklung der Corporate Identity, der Unternehmenswerte und der Unternehmensmarke einbezogen.

Die strategische Positionierung gibt Antworten auf vier Fragen. Erstens, in welchen Märkten das Unternehmen agieren will. Zweitens, auf welche Zielkundensegmente es sich fokussieren will. Drittens, welchen Nutzen, also welches einzigartige Leistungsversprechen, es seinen Kunden bieten und wie es sich damit vom Wettbewerb differenzieren will. Viertens, welche Anforderungen der Stakeholder mit Blick auf die unternehmerische Verantwortung für Ökologie und sozioökonomische Zusammenhänge in die strategischen Überlegungen einzubeziehen sind.

Strategiearbeit verbindet Reflexion und Aktion. Nach Nagel und Wimmer (Systemische Strategieentwicklung, 2009) lassen sich drei Ebenen unterscheiden. Auf der Ebene des operativen Geschäfts wird die strategische Positionierung implementiert. Auf der Ebene der Reflexion wird sie in wiederkehrenden Strategie-Reviews überprüft und zu einer neuen Positionierung weiterentwickelt, die wiederum im operativen Geschäft umgesetzt wird.

Darüber liegt die Meta-Reflexion. Sie nimmt die Routine des Strategie-Reviews selbst in den Blick und überprüft, ob die Art, wie die Organisation Strategiearbeit betreibt, noch angemessen ist.

Die strategische Positionierung entsteht in vier Arbeitsfeldern. Am Anfang stehen die sozio-technischen Einflüsse. Zu klären ist, welche Trends in den Zielmärkten zu beobachten sind und welche Wettbewerber, Substitutionsleistungen oder Komplementärleistungen Einfluss auf die strategische Positionierung haben und berücksichtigt werden sollten.

Hinzu kommt die Frage, welche gesellschaftlichen Transformationsprozesse und Trends Bedeutung für Zielmärkte, Zielkunden, potenzielle Kunden und Stakeholder haben und welche politischen oder gesetzlichen Rahmenbedingungen sich auf die Geschäfte auswirken. Schließlich ist zu prüfen, welche sozio-technischen Veränderungen oder Innovationen abseits der eigenen Zielmärkte die Bedarfsstruktur von Kunden, potenziellen Kunden und Stakeholdern verändern können.

Das zweite Arbeitsfeld klärt, wo zielgerichtet entwickelt werden soll. Die Marktsegmentierung legt Grundlogik, Hauptkriterien und Umfang fest. Die Marktsegmente werden anschließend nach Marktattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit bewertet, mit Kriterien wie Volumen, Wachstum, Trends, Profitabilität, Bindungspotenzial sowie Umsatz und Marge. Das Ergebnis ist ein Portfolio aus Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

Das dritte Arbeitsfeld klärt, wie zielgerichtet entwickelt werden soll. Die Schwellennutzen- und Potenzialermittlung erfasst Mindesterwartungen und Wertschöpfungspotenziale von aktuellen und potenziellen Kunden. Die Kundensegmentierung bestimmt Unterscheidungskriterien, bildet Kundensegmente und charakterisiert sie. Beide Arbeitsfelder arbeiten mit einer Sicht von außen nach innen.

Daraus folgt die strategische Positionierung. Sie benennt die attraktiven Marktsegmente, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesen Segmenten, die dort relevanten Kundensegmente und die zusätzlich relevanten Stakeholder-Interessen. Hinzu kommen Value Propositions für die verschiedenen Kundensegmente und Stakeholder.

Die Strategy Map wird in einer festen Reihenfolge erarbeitet. Am Anfang steht die Umweltperspektive: Relevante sozio-technische Trends werden erkannt und für die Positionierung berücksichtigt. Es folgt die Werteperspektive mit Purpose, Planet, People und Profit. Die Nutzenperspektive identifiziert und adressiert Zielmarktsegmente, die entsprechenden Kundensegmente und Stakeholder-Interessen.

Die Finanzperspektive legt danach Kostenziele und Wachstumsziele fest. Die Prozessperspektive betrifft das Kunden- und Stakeholdermanagement, das Design der Prozesse und die Innovationsfähigkeit. Am Ende stehen die Enabler: Personal, Organisation, Kultur, Technologie und Assets.

Um die Bedeutung gesellschaftlicher Transitions für die Strategie einzuordnen, hilft die Multilevel-Perspektive nach Geels und Schot (2010). Sie unterscheidet drei Ebenen.

Die oberste Ebene ist die sozio-technische Landscape. Sie umfasst die übergreifenden Entwicklungen. Die mittlere Ebene ist das sozio-technische Regime mit den sozioökonomischen, politischen und technischen Strukturen. Zu ihm gehören Märkte und die Präferenzen der Anwender und Verbraucher, Industrie, Wissenschaft, Politik und Staat, Technologie und Kultur.

Die unterste Ebene bilden die Nischen-Innovationen. Kleine innovative Netzwerke verschiedener Akteure unterstützen hier Neuerungen auf der Basis geteilter Erwartungen. Auf die Nischen wirken externe Einflüsse, und die Neuerungen durchlaufen Selektions-, Verfestigungs- und Kanalisierungsprozesse.

Zwischen den Ebenen besteht eine Dynamik im Zeitverlauf. Übergreifende Dynamiken der Landscape setzen das Regime unter Druck. Dadurch öffnen sich Zeitfenster, die „Windows of Opportunity“: Eine neue Konfiguration setzt sich durch und führt zu Anpassungen im Regime. Das restabilisierte Regime beeinflusst wiederum die Landscape.

Für die Strategiearbeit folgt daraus, die Beobachtung nicht auf die eigenen Märkte zu beschränken. Übergreifende Entwicklungen und Neuerungen aus Nischen gehören ebenso in den Blick, weil sie die Strukturen verändern können, in denen das Unternehmen heute erfolgreich ist.

Die Lernfähigkeit von Organisationen beschreibt Wimmer (2000) als das gekonnte Balancieren von Verändern und Gleichbleiben. Der Selbsterneuerungsprozess beruht auf drei Basismechanismen: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

Variation bedeutet die Ausweitung der Irritationsquellen, also die Erhöhung der Chancen für Lernanstöße. Selektion bedeutet die Steigerung der organisationsinternen Verarbeitungsmöglichkeiten von Neuerungsimpulsen. Re-Stabilisierung ist die Fähigkeit, aus den ausgewählten Innovationen wieder brauchbare Routinen zu machen.

In Anlehnung an Nagel und Wimmer (Systemische Strategieentwicklung, 2014) lassen sich die drei Mechanismen auf den Strategieprozess übertragen. Der Variation entspricht die Arbeit an der Ausgangslage. Hier werden Impulse eingespeist, etwa von Stakeholdern, Mitarbeitenden, Expertinnen und Experten oder aus Trends. Informationen werden im System mit einer Irritation von außen nach innen erzeugt.

Zur Ausgangslage gehören die Veränderungen der sozio-technischen Einflussfaktoren in den relevanten Umwelten, Trends, Innovationen und Marktentwicklungen, Marktsegmente und ihre Attraktivität, Kundensegmente mit Schwellennutzen und Potenzialen, der Wettbewerb, die Kernkompetenzen, die Herausforderungen und Kernfragen sowie die strategischen Optionen.

Der Selektion entspricht das Zukunftsbild mit der strategischen Positionierung im Markt. Hier fällt die Entscheidung zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Festgelegt werden die geschäftspolitische Identität mit Purpose, Planet, People und Profit, die Zielmärkte, die Finanzziele, die Antworten auf die Kernfragen, die Zielkundensegmente, die relevanten Stakeholder-Gruppen, die Value Propositions und die Strategy Map.

Der Re-Stabilisierung entspricht die Implementierung. Das Unternehmen entwickelt sich aus der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Dazu gehören Organisationsdesign, strategische Initiativen, Kommunikation, Wirksamkeitsmonitoring, Lernarchitektur, Strukturen und Prozesse, Empowerment sowie Reflexion und Prozesssteuerung.

Nach Nagel und Wimmer verläuft der strategische Managementprozess in sieben Schritten. Im ersten wird die strategische Ausgangslage ermittelt. Im zweiten werden die Kernkompetenzen konkretisiert. Im dritten werden strategische Optionen entwickelt, im vierten werden sie bewertet. Im fünften werden Positionierung und Ziele festgelegt. Im sechsten wird der Masterplan erstellt. Im siebten wird die Umsetzung beobachtet und gesteuert.

Die Schritte gliedern sich in drei Phasen: Analyse, Gestaltung und Umsetzung. Die Analyse behandelt Chancen und Bedrohungen aus der Umwelt, die aktuellen Kernkompetenzen und die Branchendynamik. Die Gestaltung umfasst den Identitätsentwurf, die strategische Positionierung und die Unternehmensziele. Zur Umsetzung gehören das strategische Controlling, strategische Programme sowie Selbsterneuerung und die lernende Organisation.

Der Prozess hat eine charakteristische Dynamik. In der ersten Hälfte nimmt die Verunsicherung der zentralen Annahmen über das Geschäft zu. In der zweiten Hälfte werden diese Annahmen zunehmend wieder stabilisiert. Zugleich nimmt die Vielfalt der betrachteten Möglichkeiten im Verlauf ab, während die Konkretisierung zunimmt.

Für die Umsetzung braucht es eine Lernarchitektur. Sie verzahnt Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Die Organisationsentwicklung arbeitet auf der organisationalen Ebene mit einer Bearbeitungsarchitektur. Die Personalentwicklung arbeitet auf der individuellen Ebene mit einer Qualifizierungsarchitektur.

Beide Ebenen stützen sich gegenseitig. Die Bearbeitung der organisationalen Herausforderungen wird durch das individuell Gelernte unterstützt. Das individuelle Lernen orientiert sich umgekehrt an den organisationalen Herausforderungen. In einer Lernarchitektur erfolgt damit die wirksame Verzahnung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Sie ermöglicht eine synchrone Weiterentwicklung auf beiden Ebenen.