Maßnahmen erledigt – aber wirkt die Strategie?

Strategiearbeit kostet Kraft. Den Kurs bestimmen, Handlungspläne aufstellen und sie in der Breite umsetzen bindet viel Aufmerksamkeit. Darüber gerät leicht aus dem Blick, woran sich erkennen lässt, ob die Strategie tatsächlich greift. Manche Unternehmen stehen dann vor einem Rätsel: Trotz intensiver und kostspieliger Strategieentwicklung ist der Erfolg nicht spürbar, und die Ursache lässt sich schwer eingrenzen. Vorausschauendes Wirksamkeitsmonitoring setzt an dieser Stelle an. Es knüpft an den Aktionsplan an und soll früh erkennen lassen, ob die eingeleiteten Maßnahmen geeignet sind, die strategischen Ziele zu erreichen.

Er zeigt, ob vereinbarte Aktivitäten durchgeführt und Meilensteine erreicht wurden. Diese Information ist für die operative Steuerung erforderlich. Sie beantwortet aber nicht allein, ob die angestrebte Veränderung entsteht.

Zielkennzahlen beschreiben den Stand der Zielerreichung. Ihre Entwicklung kann von mehreren Einflüssen abhängen. Ein gutes Ergebnis bestätigt deshalb nicht automatisch jede Maßnahme. Ein schlechtes Ergebnis erklärt noch nicht dessen Ursache.

Das Monitoring von Maßnahmen prüft Meilensteine und Budgets. Es richtet sich darauf, die Dinge richtig zu tun, und weniger darauf, die richtigen Dinge zu tun. Das Monitoring strategischer Ziele gleicht am Ende des Planungszeitraums ab, was erreicht wurde. Es belohnt oder sanktioniert und plant Korrekturen für die nächste Periode. Dahinter steht die Annahme, dass umgesetzte Maßnahmen die Ziele schon erreichen werden. Ursache und Wirkung bleiben offen. Die Steuerung blickt in den Rückspiegel.

Das Führungsteam vereinbart, welche frühen Veränderungen erwartet werden und was gegen die angenommene Wirkung sprechen würde. Beobachtungen werden gemeinsam bewertet. Ebenso wird festgelegt, wann ein Thema erneut entschieden werden muss.

Der Aufbau gliedert sich in zwei Phasen mit je vier Schritten. Die erste Phase klärt, was genau beobachtet werden soll. Ziele und Maßnahmen werden in einer Strategy Map zusammengeführt, auf Plausibilität und Vollständigkeit geprüft und in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschrieben. Am Ende stehen die gemeinsam getragenen Top-Ziele der Kunden- und der Finanzperspektive.

Die zweite Phase klärt, wie beobachtet und bewertet wird. Sie beginnt mit einer Einführung in die Beobachtung zweiter Ordnung, also den Blick auf das eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster statt nur durch es hindurch. Danach entwickelt das Team vorausschauende Beobachtungspunkte und die zugehörigen Bewertungspunkte. Zum Schluss werden die Ergebnisse in einem kompakten Monitoring zusammengefasst und die Routinen abgestimmt, in denen es besprochen wird.

Was beobachten wir tatsächlich? Welche Annahme wird dadurch gestützt oder infrage gestellt? Welche alternative Erklärung ist möglich? Welche Entscheidung folgt daraus? Solche Fragen verbinden Informationen mit verantwortlicher Nachsteuerung.

Die Methode fragt ausdrücklich, bei welchen Entwicklungen eine Maßnahme hinterfragt, verändert oder beendet werden soll. Beobachtungspunkte beschreiben, woran eine Entwicklung erkannt werden kann. Bewertungspunkte legen fest, wann sie eine Entscheidung erfordert. Beides wird mit den Verantwortlichen vereinbart. Dadurch entsteht ein gemeinsamer Rahmen, um auch unbequeme Beobachtungen rechtzeitig zu bearbeiten.

Der Betreiber eines Industriestandorts hat für vier strategische Initiativen je drei Top-Ziele festgelegt: Kundenmanagement, Ansiedlungsmanagement, Effizienz und Standort. Für das Kundenmanagement lautete ein Ziel, die Bindung der Fokuskunden zu erhöhen. Kurzfristig und intern wurde beobachtet, ob der Schwellennutzen je Kundensegment in allen Geschäftsfeldern eingehalten wird. Mittelfristig und extern zählten Indizes für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Langfristig wurden Art, Anzahl und Umfang strategischer Projekte mit Kunden verfolgt.

Getrennt davon lief das Umsetzungsmonitoring mit Maßnahmen, Zeithorizont und Erledigungsgrad. Als Anlass zur Eskalation galt zum Beispiel, wenn es mit Fokuskunden keine strategischen Projekte gab, wenn deren Erweiterungsinvestitionen an andere Standorte gingen oder wenn die Indizes bei Fokuskunden nicht stiegen. Auch eine Planung konnte Frühindikator sein: eine Projektpipeline ohne ausreichend aussichtsreiche Vorhaben.

Haben bestimmte Beobachtungs- und Bewertungspunkte in der Vergangenheit zu Erfolg geführt, bestätigt das ihren weiteren Gebrauch. Organisationen neigen zudem dazu, Unerwartetes in Erwartetes umzudeuten. So entstehen blinde Flecke im Beobachtungsraster. Ob etwas als gut oder weniger gut gilt, hängt stärker an den Bewertungskriterien als am Sachverhalt. Zum Monitoring gehört deshalb ein regelmäßiges Review der Beobachtungs- und Bewertungspunkte selbst.

Ein Projekt kann fristgerecht abgeschlossen sein, ohne dass das strategische Ziel erreicht wurde. Wirksamkeitsmonitoring hält diese Ebenen auseinander. Aktivitäten beschreiben, was getan wurde. Ergebniswerte zeigen einen beobachteten Zustand. Wirkungsannahmen erklären, warum eine Maßnahme dazu beigetragen haben soll. Ein Monitoring vereinbart deshalb vor der Umsetzung, welche Veränderungen erwartet werden und welche Daten sie erkennbar machen können.

Führung und Fachbereiche betrachten die Kennzahlen gemeinsam mit Kundenrückmeldungen und Erfahrungen aus der Arbeit. Abweichungen werden zunächst erklärt, bevor weitere Maßnahmen beschlossen werden. So kann auch sichtbar werden, dass die ursprüngliche Annahme über Markt oder Organisation falsch war. Ein Dashboard ist dafür nützlich, wenn es die Diskussion vorbereitet, aber es trifft die Entscheidung nicht selbst.