Vorausschauende KPI-Systeme: blinde Flecke erkennen

Gravierende Veränderungen in den Märkten und die damit verbundenen Volatilitäten verlangen von Organisationen, ständig Anpassungsprozesse zu bewerkstelligen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Zur Beobachtung ihrer Umwelten etablieren Organisationen Beobachtungssysteme. Sie erzeugen Informationen über das, was außerhalb der Organisation passiert, und speisen sie in interne Entscheidungsprozesse ein.

Gerät eine Organisation in eine Schieflage, kann das daran liegen, dass die etablierten Beobachtungs- und Bewertungssysteme und die damit verbundenen Key Performance Indicators nur unzureichend auf Frühwarnsignale ausgerichtet sind. Gemeint sind Signale für Veränderungen in den Umwelten, die für die Organisation relevant sind.

Wer KPI-Systeme von Organisationen untersucht, stellt fest: Sie beleuchten sehr detailliert die Finanz- und Prozessperspektive und melden Abweichungen zwischen Soll und Ist zurück. Auf diese Abweichungen wird in der Regel auch sehr konsequent reagiert.

Diese Beobachtungspunkte beobachten und bewerten jedoch eher die Resultate von Entscheidungen und operativen Handlungen aus der Vergangenheit. Vorausschauend nach Signalen zu suchen und sie zu bewerten, die frühzeitig über gravierende Veränderungen in den relevanten Umwelten informieren, leisten sie kaum.

Um sich ständig dem notwendigen Selbsterneuerungsprozess unterziehen zu können, brauchen Organisationen Beobachtungs- und Bewertungspunkte, also KPI-Systeme, die nicht nur die Vergangenheit abbilden. Es geht darum, nach Impulsen zu suchen und der Organisation die Informationen zur Verfügung zu stellen, die sie für den vorausschauenden Selbsterneuerungsprozess benötigt, damit diese in die Entscheidungsprozesse einfließen können.

Organisationen sind komplexe, dynamische, operativ geschlossene Systeme. Ihr Überleben hängt davon ab, dass die erbrachte Leistung einen Nutzen für die Gesellschaft stiftet. Um die Attraktivität dieser Leistung aufrechtzuerhalten, müssen Organisationen ihre relevanten Umwelten genau beobachten, also Abnehmer, Lieferanten, Wettbewerber und andere Stakeholder. Nur so erkennen sie Veränderungstendenzen frühzeitig und können die notwendigen Anpassungsprozesse zur Absicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit rechtzeitig auf den Weg bringen.

Die Umwelten einer Organisation weisen in Summe eine höhere Komplexität auf, als die eigene organisationale Komplexität abbilden kann. Um handlungsfähig zu bleiben, müssen Organisationen ihre relevanten Umwelten deshalb ständig selektieren und die vorhandene Komplexität reduzieren. Keine Organisation wäre handlungsfähig, wenn sie auf jedes Umweltereignis mit der Anpassung interner Strukturen und Prozesse reagieren müsste.

Zu diesen Umwelten gehören Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken, Mitarbeitende, das Internet oder die Stadt, in der die Organisation ansässig ist. Als Sozialsystem steht die Organisation ihnen gegenüber immer wieder vor derselben Frage: verändern oder gleich bleiben?

Die notwendige Selektion führt dazu, dass sich Organisationen von ihren Umwelten weitestgehend abkoppeln und in ihrer Entwicklung auf sich selbst und ihre Vergangenheit zurückgreifen. Dadurch besteht die Gefahr, dass sie im Laufe der Zeit für die Anforderungen aus ihren Umwelten blind werden.

Eine Unternehmenskrise ist folglich dadurch zu erklären, dass Ansprüche aus den relevanten Umwelten über längere Zeit organisationsintern nicht zu den erforderlichen Veränderungen von Strukturen und Routinen geführt haben. Das Ergebnis: Die von der Organisation erbrachte Leistung hat aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen an Attraktivität verloren.

Die Grundlage jeder Art von Informationsgewinnung bilden Beobachtungen und die damit verbundenen Unterscheidungen und Bewertungen. Auf der Basis solcher Informationen produzieren Organisationen ihre Entscheidungen.

Dabei ist zu berücksichtigen: Die im Alltag eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsmuster und das, was sie an entscheidungsrelevanten Informationen ermöglichen, sind das Ergebnis der bisherigen Überlebens- und Lerngeschichte der Organisation.

Darin liegt ein gefährlicher Selbstbestätigungsprozess. Haben bestimmte Beobachtungs- und Bewertungspunkte in der Vergangenheit zu erfolgreichen Ergebnissen geführt, bestätigt das die verwendeten Punkte und fördert ihren weiteren Gebrauch.

Eine weitere Herausforderung kommt hinzu. Organisationen neigen dazu, etwas Unerwartetes in etwas Erwartetes umzudeuten, sodass das eigene Bild von der Welt bestätigt werden kann. Hier liegt der Kern der Blindheit von Organisationen: Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Ausschlaggebend dafür ist, dass bestimmte Ereignisse und Entwicklungen zu handlungs- und entscheidungsrelevanten Informationen verarbeitet werden und andere nicht. Wegen der Komplexität und Dynamik in den Umwelten besteht daher die Gefahr, dass sich in den etablierten Beobachtungsrastern blinde Flecke bilden und relevante Veränderungen nicht früh genug aufgenommen und verarbeitet werden.

Im schlimmsten Fall schlittert eine Organisation dadurch in eine existenzbedrohende Krise oder muss sogar liquidiert werden.

Für den Aufbau eines vorausschauenden KPI-Systems ist die Erkenntnis über den blinden Fleck einer Organisation eine wichtige Voraussetzung. Ein gemeinsames Verständnis im Management und bei wichtigen Schlüsselspielern über die Wirkungsmechanismen einer Organisation hilft sehr, wenn es darum geht, das Phänomen des blinden Flecks zu diskutieren und aus der Metaperspektive auf die etablierten KPI-Systeme zu schauen.

Hilfreich ist es zu erkennen, worauf sich die Organisation bei der Beobachtung ihrer relevanten Umwelten derzeit fokussiert und welche Bereiche sie möglicherweise vernachlässigt. Es braucht Klarheit darüber, an welchen Kriterien eine Organisation festmacht, ob ein bestimmtes Ergebnis oder ein Ablauf als „gut“ oder „weniger gut“ bewertet wird.

Die Transparenz über die zugrunde liegenden Bewertungskriterien ist deshalb eine wichtige Voraussetzung für die notwendige Reflexion. Sie klärt, ob diese Kriterien mit Blick auf beobachtbare Veränderungstendenzen in den Außenwelten noch als angemessen gelten können. Ob etwas als „gut“ oder „weniger gut“ bewertet wird, hat demnach mehr mit den jeweiligen Bewertungskriterien zu tun als mit dem Sachverhalt an sich.

Niklas Luhmann hat dazu die Frage gestellt: „Wie schaffen wir es, dass das Ungewöhnliche in unserer Umwelt nicht sofort normalisiert wird?“

Mit der Veränderung der zugrunde liegenden Bewertungskriterien wird die Konstruktion der Realität maßgeblich beeinflusst. Das wirkt sich unmittelbar auf organisationale Entscheidungen aus.

Aus diesem Grund sollte jede Organisation in regelmäßigen Abständen ein Review der etablierten Beobachtungs- und Bewertungssysteme aus der Metaperspektive vornehmen. Zu prüfen ist, ob die verwendeten Bewertungskriterien unter Berücksichtigung des aktuellen Zukunftsbildes der Organisation die notwendigen Frühwarnsignale erzeugen. Diese Signale sind eine unabdingbare Voraussetzung für den vorausschauenden Selbsterneuerungsprozess.

Der erste Schritt zu einem vorausschauenden KPI-System ist ein KPI-Review. Es gliedert sich in drei Arbeitsblöcke, die jeweils als zweitägiger Workshop in einem KPI-Team bearbeitet werden: die Analyse der etablierten Beobachtungs- und Bewertungssysteme, die Arbeit an Trends und zukünftigen Herausforderungen und die Erarbeitung des vorausschauenden KPI-Systems.

Zur Vorarbeit des ersten Blocks gehören die Sichtung der etablierten Controlling-Tools und KPI-Systeme, die Bereitstellung eines Suchrasters für die Zusammensetzung des Teams und die Erstellung des Workshopdesigns.

Im Workshop werden die etablierten KPI-Systeme aus der Metaperspektive reflektiert. Dabei wird explizit gemacht, was im Alltag unausgesprochen bleibt: die strukturellen Kopplungen der Organisation, die etablierten Beobachtungs- und Bewertungskriterien und die spezifischen blinden Flecke. Ebenso gehören dazu die zur Verfügung stehenden und die versperrten oder nicht gesehenen Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten.

Offengelegt werden außerdem die Hypothesen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen, mit denen die Organisation Phänomene erklärt, und die zugrunde liegenden Paradigmen, die diese Vorgänge unbewusst beeinflussen. Am Ende stehen die Reflexion des Prozesses und die Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und Lernpunkte.

Das Ergebnis dieses Blocks ist ein klares Bild der Möglichkeiten und Limitierungen der etablierten Beobachtungs- und Bewertungssysteme. Auf ihm bauen die beiden folgenden Blöcke auf.

Der zweite Block gilt den Trends und den zukünftigen Herausforderungen. Zur Vorarbeit gehören die Sichtung der aktuellen Strategiepapiere, die Erstellung des Workshopdesigns und die Aufbereitung von Daten und Informationen zu Einflussfaktoren und Trends als Input für den Prozess.

Im Workshop werden die wesentlichen Einflussfaktoren aus dem Umfeld auf den Unternehmenserfolg bestimmt und Entwicklungen und Trends in den relevanten Umwelten analysiert. Die aktuelle Strategie und das Zukunftsbild der Organisation werden unter Berücksichtigung der erkannten Entwicklungen reflektiert und bei Bedarf aktualisiert. Daraus werden die zukünftigen strategischen Herausforderungen abgeleitet und die strategischen Kernfragen konkretisiert. Sie bilden das Ergebnis dieses Blocks.

Der dritte Block dient der Erarbeitung des vorausschauenden KPI-Systems. Vorbereitet werden das Workshopdesign sowie Präsentations- und Dokumentationsunterlagen.

Im Workshop werden die wesentlichen Beobachtungs- und Entscheidungsdimensionen für den zukünftigen Unternehmenserfolg definiert. Darauf aufbauend werden die zukunftsgerichteten KPIs festgelegt und die ihnen zugrunde liegenden Paradigmen dokumentiert. Definiert werden auch die strukturellen Kopplungen, über die sich die Organisation künftig mit „Irritationen“ versorgen wird.

Schließlich wird eine Routine für das regelmäßige Review der KPIs erarbeitet, und die Maßnahmen zur Einführung dieses regelmäßigen KPI-Reviews werden konkretisiert. Das Ergebnis sind ein vorausschauendes KPI-System und eine definierte Review-Routine.

Ein vorausschauendes KPI-System ist ein wichtiges Frühwarnsystem für eine Organisation und verhindert den ständigen Blick in den Rückspiegel. Der Reflexionsprozess ermöglicht es, die in der Organisation vorhandenen Annahmen und Konstruktionen über ihre relevanten Umwelten regelmäßig zu überprüfen. So lässt sich bewusst entscheiden, ob sie aufrechterhalten werden können oder ob es einer Korrektur bedarf.

Das regelmäßige Review etablierter Beobachtungs- und Bewertungspunkte ist damit eine wichtige Voraussetzung für die Messung und Steuerung der Strategieumsetzung. Es dient zugleich der laufenden Überprüfung der strategischen Positionierung und sichert so die eigene Wettbewerbsfähigkeit ab.