Strategieentwicklung und -review als Führungsleistung

Die Strategieberatung gerät zunehmend unter kritische Beobachtung. Das Vertrauen, dass externe Beratung eine einzigartige Positionierung für ein Unternehmen herausarbeiten kann, nimmt ab. Zugleich braucht es Antworten auf die Frage, warum Organisationen wesentliche Entwicklungen in ihren relevanten Umwelten immer wieder viel zu spät erkennen, um sich frühzeitig im Sinne der Selbsterneuerung darauf einzustellen.

Wer versteht, dass Organisationen nicht sehen, was sie nicht sehen, und wer Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung begreift, braucht neue Formate für die Strategiearbeit.

Strategische Festlegungen erzeugen die zentralen geschäftspolitischen Entscheidungsprämissen. Eine Organisation benötigt sie, um unter unsicheren und dynamischen Rahmenbedingungen die notwendige Fokussierung aufrechtzuerhalten und handlungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig gilt es, genau diese Entscheidungsprämissen angesichts beobachtbarer Veränderungen und Entwicklungen in den Umwelten in periodischen Abständen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen.

In einem Strategieentwicklungs- oder Strategiereview-Prozess wird die bestehende Strategie im Hinblick auf beobachtbare Entwicklungen im Umfeld kritisch geprüft und gegebenenfalls begründet angepasst. Zwei Kernfragen stehen im Mittelpunkt. An welchen Festlegungen hält das Unternehmen trotz Hinweisen auf Veränderungsnotwendigkeiten bewusst fest? Und welche Festlegungen müssen verändert oder aufgehoben werden, um den Geschäftserfolg zu sichern?

Dieses Balancieren zwischen Erhalten und Verändern stellt erhebliche Anforderungen an das Führungsteam, vor allem an den sicheren Umgang mit Unsicherheit.

Der Strategieprozess bildet zudem die Plattform für den Umgang mit zwei Herausforderungen, die in Organisationen selbst angelegt sind. Die erste: Sich selbst überlassen, kümmern sich Organisationen bei ihren Problemlösungsaktivitäten um Probleme der Gegenwart. Strategieentwicklung versorgt die Organisation mit Entwicklungsimpulsen, damit gemeinsam ein attraktives Zukunftsbild entsteht, das Orientierung bietet.

Die zweite: Organisationen beschäftigen sich mit sich selbst, wenn man sie sich selbst überlässt. Der Strategieprozess sorgt dafür, dass sich die Organisation mit ihren relevanten Umwelten beschäftigt und deren Anforderungen antizipiert, um für sie antwortfähig zu bleiben.

Strategie ist ein wesentliches, nicht delegierbares Element der Unternehmensführung. Sie bearbeitet die Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft. Sie gibt dem Unternehmen eine Zukunftsperspektive, schafft Orientierung und dient dazu, die bestehende Unsicherheit durch gemeinsame Entscheidungen und Festlegungen zu bewältigen. Diese Festlegungen sind periodisch zu überprüfen.

Strategiearbeit umfasst einen regelmäßigen Reflexionsprozess zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung. Er ist eine gemeinschaftliche Führungsleistung innerhalb des Management-Systems, an der Schlüsselpersonen aus der Organisation beteiligt werden.

Ergebnis der Strategiearbeit ist die strategische Positionierung, die das Unternehmen künftig im Markt einnehmen möchte. Sie beantwortet fünf Fragen. In welchen Märkten will das Unternehmen agieren? Auf welche Zielkundensegmente will es sich fokussieren? Welchen Nutzen will es seinen Kunden bieten? Welche Anforderungen an unternehmerische Verantwortung stellen Stakeholdergruppen? Und wie will es sich mit seinen Produkten und Leistungen vom Wettbewerb differenzieren?

Zu einer Strategie gehören außerdem die wesentlichen quantitativen strategischen Ziele, die mit der Positionierung erreicht werden sollen, sowie ein Masterplan mit den wesentlichen Stellhebeln und Aktivitäten zur Strategieumsetzung.

Daraus ergeben sich eindeutige Entscheidungs- und Handlungsbedarfe, die mit den Schlüsselpersonen vergemeinschaftet sind. Sie leiten sich aus der Differenz zwischen den derzeitigen strategischen Festlegungen und den beobachteten Entwicklungen in den als relevant angesehenen Umwelten ab.

In Anlehnung an Nagel und Wimmer (Systemische Strategieentwicklung, 2009) lässt sich dieser Prozess auf drei Ebenen beschreiben. Im operativen Geschäft wird die strategische Positionierung implementiert. Auf der Ebene der Reflexion findet in periodischen Abständen das Strategiereview statt, aus dem jeweils eine überprüfte strategische Positionierung hervorgeht. Auf der Ebene der Meta-Reflexion wird die Routine des Strategiereviews selbst einem Review unterzogen.

Am Beginn des Strategieprozesses steht die Aufgabe, die Geschäftsfelder zu identifizieren, also die Marktsegmente, in denen das Unternehmen agiert. Dabei wird die aktuell etablierte Ordnungslogik der Geschäftsfeldsegmentierung kritisch überprüft.

Eine Ordnungslogik kann sich zum Beispiel nach Produkten, Zielgruppen, Technologien oder Regionen richten. Besonders wichtig ist es, die grundlegende, für die Organisation spezifische Ordnungslogik herauszuarbeiten und keine Mischgrößen zuzulassen.

Daneben ist zu beobachten, welche sozio-technischen Entwicklungen im infrastrukturellen, sozioökonomischen, ökologischen und politischen Kontext die Passung und Zweckdienlichkeit der bestehenden, gewachsenen Ordnungslogik in den Zielmarktsegmenten infrage stellen. Solche Entwicklungen sind für die mittel- und langfristige strategische Ausrichtung der Organisation maßgebliche Einflussfaktoren, die unbedingt zu berücksichtigen sind.

Daran wird deutlich, warum jedes Unternehmen für sich selbst die richtige Logik für die Marktsicht und die damit verbundene Marktbearbeitung erarbeiten muss. Zu beantworten ist die Frage, wie der Markt so definiert wird, dass er optimal beobachtet, bewertet und auch bearbeitet werden kann.

Im nächsten Schritt setzt sich das Strategieteam differenziert mit den relevanten Umwelten des Unternehmens auseinander. Eine Organisation verfügt nie über alle existierenden Daten und Informationen, und die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Strategieentwicklung basiert deshalb zunächst auf Annahmen, ob man will oder nicht.

Es gilt daher, im Strategieteam Annahmen über zukünftige Entwicklungen explizit zu machen und zu vergemeinschaften, um darauf aufbauend Entscheidungen treffen zu können. Klar muss dabei sein, dass es sich immer nur um Annahmen handeln kann, die sich in der Zukunft als richtig oder falsch erweisen können.

Drei Kernfragen werden im Strategieteam strukturiert bearbeitet. Welche Einflussfaktoren aus der Umwelt wirken entscheidend auf das Unternehmen ein? Welche Entwicklungstrends sind bei diesen Einflussfaktoren zu erwarten? Welche Chancen und Bedrohungen ergeben sich aus diesen Entwicklungen für das Unternehmen?

Das Unternehmensumfeld umfasst dabei das weitere Umfeld und das spezifische Wettbewerbsumfeld des Unternehmens. Ziel ist es, Entwicklungen der vielschichtigen und dynamischen Umwelten zu erkennen und ihre Bedeutung für das eigene Unternehmen zu beurteilen.

Bei der Kundensegmentierung sind drei Fragen zu beantworten. Wer sind die Kunden? Welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen haben sie? Welche charakteristischen Kundencluster lassen sich bilden?

Wichtig ist, den Kundenbegriff nicht zu eng zu fassen und die gesamte Branchenwertschöpfungskette in die Betrachtung einzubeziehen. Oft wird das eigene Geschäft von Gruppen beeinflusst, mit denen gar keine direkten Geschäftsbeziehungen bestehen.

Für viele Unternehmen erweist es sich als sinnvoll, über die Kunden hinaus auch weitere einflussreiche und erfolgskritische Stakeholdergruppen nach ihren Bedürfnissen, Verhaltensweisen und Nutzenerwartungen zu segmentieren.

Zudem ist die Geschäftsfeldsegmentierung von der Kundensegmentierung zu unterscheiden. Ein häufig zu beobachtender Fehler besteht darin, die Kriterien der Geschäftsfeldsegmentierung, etwa Regionen, Produkte, Unternehmensgröße oder Branche, auch für die Kundensegmentierung zu nutzen. Mittelgroße Unternehmen sind jedoch nicht alle gleich. Dasselbe gilt für alle Unternehmen einer Region oder für alle Endverbraucherinnen und Endverbraucher zwischen 20 und 30 Jahren.

Bei der Analyse der Kernkompetenzen geht es um mehr als die Auflistung der Stärken eines Unternehmens. Es geht darum, die tief in der Organisation verankerten und über mehrere Jahre entstandenen Fähigkeitsbündel zu identifizieren, die eine wesentliche Basis der Wettbewerbsfähigkeit bilden.

An eine wirksame Kernkompetenz werden drei Voraussetzungen gestellt. Erstens muss sie zu Kundennutzen führen, auch wenn die Kunden den empfundenen Nutzen nicht auf die Kernfähigkeit des Unternehmens zurückführen können. Zweitens muss sie zu Differenzierung führen. Eine Kernkompetenz darf also nicht kurzfristig kopierbar oder gar zukaufbar sein. Ihr Aufbau erfordert in der Regel mehrere Jahre.

Drittens darf die Kernkompetenz nicht an ein bestimmtes Produkt oder ein bestimmtes Geschäft gebunden sein. Sie muss replizierbar oder ausbaufähig sein. Tief angelegte Kernkompetenzen lassen sich auf unterschiedliche Geschäftsfelder oder Produktbereiche übertragen.

Ziel dieses Prozessschrittes ist es, die Kernkompetenzen des Unternehmens zu identifizieren und explizit zu beschreiben. Die Konkretisierung schafft durch Diskussion und Kommunikation während des gesamten Erarbeitungsprozesses ein neues Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten im Unternehmen. Wie die Betrachtung der Rahmenbedingungen bildet sie eine wesentliche Grundlage für die spätere Optionsentwicklung.

Sind die Annahmen zu den Rahmenbedingungen klar beschrieben und die Kernkompetenzen der Organisation identifiziert und validiert, werden die zentralen strategischen Herausforderungen abgeleitet.

Zentrale strategische Herausforderungen sind die Themenfelder, die in der künftigen Auseinandersetzung mit Märkten, Wettbewerbern, Kunden und weiteren Stakeholdergruppen für die Überlebensfähigkeit und den Erfolg entscheidend sein werden. Das gilt für das spezifische Wettbewerbsumfeld ebenso wie für das erweiterte Umfeld des Unternehmens. Es kann um die Bewältigung von Bedrohungen gehen oder um die Nutzung identifizierter Chancen.

Annahmen zur künftigen Entwicklung dieser Herausforderungen eröffnen eine Differenz zum „Hier und Jetzt“ des Unternehmens. Diese Differenz stellt das Unternehmen vor zukunftsweisende strategische Kernfragen, auf die tragfähige und eindeutige Antworten zu finden sind.

Auf Basis der vorhandenen organisationalen Kernkompetenzen und der erkannten Chancen und Bedrohungen werden anschließend strategische Optionen entwickelt, orientiert an den strategischen Herausforderungen. Gemeint sind mögliche Zukunftsentwürfe, die sich vom Status quo unterscheiden. Dafür wird ein Rahmen geschaffen, der das vorhandene Kreativitätspotenzial nutzt, sodass Zukunftsbilder außerhalb der bestehenden Denkmuster möglich werden.

Im nächsten Schritt werden die entwickelten Zukunftsentwürfe weiter konkretisiert, betriebswirtschaftlich geprüft und hinsichtlich Machbarkeit, Erfolgsaussichten und Risiken bewertet. Bei Bedarf werden dafür punktuell Daten von außen in den Prozess eingespeist.

Die konkretisierten und bewerteten Zukunftsentwürfe bilden die Grundlage für die Entwicklung des Zukunftsbildes der Organisation, also für die angestrebte strategische Positionierung und die damit verbundenen Ziele.

In diesem Schritt werden die vorliegenden Optionsentwürfe in einem gemeinsamen Bewertungs- und Diskussionsprozess gegeneinander abgewogen und zu einem attraktiven Zukunftsbild verfeinert. Das geschieht auf einem von zwei Wegen: Verschiedene Aspekte einzelner Optionen werden im Sinne einer Verschmelzung zusammengeführt, oder eine der Optionen wird als angestrebte Zukunftskonstruktion ausgewählt.

Wer ein Unternehmen nicht vergangenheitsorientiert führen will, muss den gesamten Strategieprozess auf die selbst geschaffene Zukunftsperspektive ausrichten. Das Unternehmen schaut dann nicht mehr in erster Linie auf seine Vergangenheit und seine bisherige Identität. Es orientiert sich an einem künftigen, attraktiven Identitätsentwurf.

In der Regel unterscheidet sich die zukünftige Identität deutlich vom derzeitigen Entwicklungsstand des Unternehmens. Strategien schaffen also bewusst Differenzen.

Am Ende dieses Prozesses steht ein vom Strategieteam konstruiertes Zukunftsbild. Es bildet die Grundlage für die Formulierung von Zielen und die Ableitung strategischer Maßnahmen.

Ein Zukunftsbild im Sinne einer zukünftigen strategischen Positionierung beantwortet acht Fragen. Wer wollen wir sein? Warum tun wir, was wir tun? Welchen Nutzen wollen wir unseren Kunden und weiteren Stakeholdergruppen bieten? In welchen Märkten wollen wir agieren? Auf welche Zielgruppen wollen wir uns fokussieren? Welche Leistungen wollen wir erbringen? Wie wollen wir uns differenzieren? Welche Ziele wollen wir uns setzen?

Hier geht es darum, die wesentlichen Stellhebel zur Erreichung der strategischen Positionierung und der Ziele zu identifizieren und sie in einer Strategy Map aufeinander abzustimmen und zu bündeln. Zu jedem Stellhebel werden die wesentlichen Maßnahmen konkretisiert und in einem Masterplan zusammengefasst. Außerdem werden für jeden Stellhebel die wesentlichen Mess- und Steuerungsgrößen zur Strategieumsetzung, die KPIs, auf den Punkt gebracht.

Im Gesamtbild folgt der Strategieprozess, in Anlehnung an Wimmer (Wie lernfähig sind Organisationen, 2000), drei Schritten: Variation, Selektion und Re-Stabilisierung.

Die Variation gilt der Ausgangslage. Von außen werden Sichtweisen eingespeist, etwa von Fachleuten, Kunden, Stakeholdern und Beschäftigten. Betrachtet werden Trends und Marktentwicklungen, sozio-technische Veränderungen und Innovationen in relevanten Umwelten, Marktsegmente und ihre Attraktivität, Kundensegmente mit Schwellennutzen und Potenzialen, der Wettbewerb, die Kernkompetenzen, die Herausforderungen und Kernfragen sowie die strategischen Optionen. Es geht um Informationsgenerierung im System mit Irritation von außen.

Die Selektion führt zum Zukunftsbild und zur strategischen Positionierung im Markt. Dazu gehören die geschäftspolitische Identität mit den Dimensionen Purpose, Planet, People und Profit, die Zielmärkte, die Finanzziele, die Antworten auf die Kernfragen, die Ziel-Kundensegmente, die Identifikation relevanter Stakeholder, die Value Propositions und die Strategy Map. Hier fällt die Entscheidung zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung.

Die Re-Stabilisierung ist die Implementierung. Sie umfasst Organisationsdesign, strategische Initiativen, Kommunikation, Wirksamkeitsmonitoring, Lernarchitektur, Strukturen und Prozesse, Empowerment sowie Reflexion und Prozesssteuerung. Die Unternehmensentwicklung entsteht hier aus der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft.

Der Strategieprozess gliedert sich in sechs Schritte. Zu jedem Schritt gehören eine Vorarbeit, definierte Arbeitsschritte im Workshop und ein Ergebnis. Die ersten drei Schritte klären die Ausgangslage.

Der erste Schritt gilt den Rahmenbedingungen, dem Markt und dem Wettbewerb. Zur Vorarbeit gehören ein Markt- und Unternehmens-Check sowie die Überprüfung der etablierten Form der Marktsegmentierung. Im Workshop werden die wesentlichen Einflussfaktoren aus dem Umfeld und die damit verbundenen Trends konkretisiert. Die bestehenden Beobachtungs- und Bewertungsraster werden reflektiert, um blinde Flecke auszuleuchten. Festgelegt wird, welche Organisationseinheiten oder Unternehmensbereiche in das Audit einbezogen werden.

Analysiert werden außerdem Wettbewerbsstruktur und Wettbewerbsentwicklung. Geprüft werden die gesetzlichen und gesellschaftlichen Anforderungen an Klimaneutralität sowie an die ökologische und soziale Ressourcennutzung. Aus all dem werden Chancen und Bedrohungen abgeleitet. Ergebnis sind Chancen und Bedrohungen auf Basis der Markt- und Wettbewerbseinschätzung. Vorgesehen ist dafür ein dreitägiger Workshop mit dem Strategieteam.

Der zweite Schritt gilt den Kernkompetenzen. Zur Vorarbeit gehört ein Suchraster für die Beteiligung weiterer Schlüsselpersonen an diesem Schritt. Im Workshop wird die Storyline beschrieben, die Erfolge der vergangenen Jahre werden herausgearbeitet und ihre Ursachen konkretisiert. Daraus werden Fähigkeitsbündel identifiziert, die in direktem Zusammenhang mit den Erfolgen stehen, und als organisationale Kompetenzen beschrieben.

Anschließend wird geprüft, ob diese organisationalen Kompetenzen die Voraussetzungen einer Kernkompetenz erfüllen, und die Validierung wird geplant. Ergebnis sind konkretisierte und geprüfte Kernkompetenzen. Vorgesehen ist ein eintägiger Workshop mit dem Strategieteam und weiteren Schlüsselpersonen.

Der dritte Schritt gilt den Herausforderungen. In der Vorarbeit wird der Validierungsprozess für die Kernkompetenzen gesteuert. Im Workshop werden die validierten Kernkompetenzen reflektiert, die erkannten Chancen und Bedrohungen quantitativ bewertet und priorisiert und die wesentlichen strategischen Herausforderungen konkretisiert.

Daraus werden die strategischen Kernfragen und die damit verbundenen Entscheidungsbedarfe abgeleitet. Ergebnis sind die wesentlichen strategischen Herausforderungen und Entscheidungsbedarfe. Vorgesehen ist ein eintägiger Workshop mit dem Strategieteam.

Der vierte Schritt gilt den strategischen Optionen. Auch hier wird vorab ein Suchraster für die Beteiligung weiterer Schlüsselpersonen bereitgestellt. Im Workshop werden unterschiedliche strategische Entwicklungsmöglichkeiten zur Zielerreichung entwickelt. Sie orientieren sich an erkannten Trends, Kundenpotenzialen und strategischen Kernfragen und berücksichtigen die ermittelten Kernkompetenzen sowie die ökologischen und sozioökonomischen Anforderungen der Stakeholder.

Die entwickelten Optionen werden anschließend konkretisiert und bewertet. Ergebnis sind unterschiedliche erfolgversprechende strategische Entwicklungsmöglichkeiten zur Zielerreichung. Vorgesehen ist ein eintägiger Workshop mit dem Strategieteam und weiteren Schlüsselpersonen.

Der fünfte Schritt gilt der strategischen Positionierung und den Value Propositions. Vorab werden die entwickelten strategischen Optionen weiter konkretisiert und bewertet. Im Workshop werden die konkretisierten Optionen präsentiert und reflektiert. Auf Basis aller bisherigen Erkenntnisse fällt die Entscheidung über die Grundstrategie.

Konkretisiert werden dann die geschäftspolitische Identität, die Kernleistungen, das Leistungsspektrum, die Zielmärkte und Zielkundensegmente sowie die Werte der unternehmerischen Verantwortung für ökologische und sozioökonomische Umwelten. Für die definierten Zielkundensegmente werden die Value Propositions ausgearbeitet, und die quantitativen strategischen Ziele werden definiert. Ergebnis sind strategische Positionierung, Value Propositions und Ziele. Vorgesehen ist ein dreitägiger Workshop mit dem Strategieteam.

Der sechste Schritt gilt Strategy Map, Masterplan und KPIs. Vorab werden die Strukturen von Strategy Map und Masterplan bei Bedarf individuell angepasst. Im Workshop werden die wesentlichen Stellhebel zur Erreichung der strategischen Positionierung und der Ziele in einer Strategy Map konkretisiert, gegliedert nach Purpose, Planet, People und Profit. Zu den definierten Stellhebeln werden die wesentlichen Maßnahmen konkretisiert und in einem Masterplan gebündelt.

Außerdem wird die Architektur für den Veränderungs- und Strategieumsetzungsprozess erarbeitet. Ergebnis sind Maßnahmen und Steuerungsgrößen zur Zielerreichung. Vorgesehen ist ein dreitägiger Workshop mit dem Strategieteam und weiteren Schlüsselpersonen. In allen sechs Schritten gehören das Workshopdesign sowie Präsentations- und Dokumentationsunterlagen zur Vorarbeit.

Dieses Strategieverständnis wendet sich von der traditionellen Grundüberzeugung der plandeterminierten Unternehmenssteuerung ab. Es verfolgt die Idee eines ständig laufenden Selbsterneuerungsprozesses. Das Unternehmen soll ständig mit lebenswichtigen Irritationen, also Lernanstößen, versorgt werden, die gezielt für strategische Weichenstellungen genutzt werden.

Das Wissen von Fachleuten wird dazu als „Datenspende“ in den Strategieprozess eingespeist. Die Auswertung dieser Daten findet als wichtiger Diskussions- und Vergemeinschaftungsprozess im Strategieteam statt. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Daten, Hypothesen, Schlussfolgerungen und Thesen der externen Fachleute das Strategieteam übernimmt oder modifiziert und in den weiteren Prozess einfließen lässt.

So ist sichergestellt, dass externe Sichtweisen kritisch geprüft und hinterfragt werden und dass ihre Essenz wirklich in organisationale Entscheidungsprozesse einfließt. Es geht darum, die gezielte Irritation der Organisation zu fördern und ihre Selbstbezüglichkeit zu durchbrechen.

Das Konzept berücksichtigt zudem die hohe Dynamik in sozialen Systemen, die Selbstbezüglichkeit von Organisationen und die damit verbundene Resistenz gegen Veränderungen. Es rechnet auch damit, dass Akteure in Organisationen neben organisationalen Zielen persönliche Ziele verfolgen und dafür ein hohes Maß an Eigenprofilierung und Einflussnahme in einen Strategieprozess einbringen. Das gilt als natürlich.

Diese Form der Strategiearbeit im Management-Team und unter Beteiligung von Schlüsselpersonen ist immer auch eine besondere Form der Teamentwicklung. Sie geschieht de facto, ohne dass dieses Ziel auf der Tagesordnung steht. Zudem steigt die Problemlösungsfähigkeit der beteiligten Schlüsselpersonen und der Organisation insgesamt, sodass sie auch künftig mit weiter wachsenden Herausforderungen adäquat umgehen kann.