Familienunternehmen: Familie, Unternehmen, Gesellschafter

Familienunternehmen unterscheiden sich in besonderer Weise von anderen Organisationen, so wie sich Unternehmerfamilien von anderen Familien unterscheiden. Zu managen ist immer zugleich ein Unternehmen, eine Familie und ein Gesellschafterkreis. Das sind drei sehr verschiedene Systeme, die sich zudem fortlaufend entwickeln.

Die drei Systeme wachsen, und mit ihnen wächst ihre Komplexität. Eine Eigentümerfamilie mit vier Mitgliedern ist leichter zu überschauen als ein Gesellschafterkreis von 35 Mitgliedern oder gar von 120 und mehr. Das Management steht damit vor der Aufgabe, drei komplexe, wachsende Systeme auszubalancieren und ihre Bedürfnislagen jeweils aneinander anzugleichen.

Gelingt dies, und es gelingt erstaunlich oft, kann die „Familiness“ voll genutzt werden. Gemeint ist das Ressourcenbündel, das die Eigentümerfamilie dem Unternehmen bereitstellt. Diese Unternehmensform verzeichnet dann erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen, und Eigentümerfamilie und Unternehmen entwickeln sich gemeinsam konstruktiv weiter.

Die besondere Herausforderung liegt in den unterschiedlichen Logiken von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis. Sie setzen die Beteiligten speziellen Anforderungen aus, denn die Logik der Familie fordert ein anderes Verhalten als die des Unternehmens oder der Gesellschafter. Eine Unternehmensentscheidung kann in der Logik der Familie als Kränkung erlebt werden. Eine Familienentscheidung kann sich in der Logik des Unternehmens als dramatische Fehlentscheidung zeigen.

Das Leistungsportfolio von transformis für Familienunternehmen umfasst deshalb fünf Felder: die Gestaltung von Übergangsprozessen, die Herstellung der Entscheidungsfähigkeit, die Familien-Governance, die Gesellschafterqualifikation sowie die Auswahl und Qualifizierung im Generationswechsel.

Oft sind es Situationen des Übergangs, in denen Familienunternehmen besonders verletzlich sind. Übergänge ergeben sich immer dann, wenn ein Unternehmen an den Punkt kommt, an dem gewohnte Formen des Wirtschaftens an ihre Grenzen stoßen und grundlegende strategische Neuorientierungen erforderlich sind.

Das kann zu ganz verschiedenen Momenten im Verlauf eines Familienunternehmens geschehen und von wirtschaftlichen oder von familiären Veränderungen ausgehen. Übergänge bedeuten immer eine Selbsterneuerung der Organisation, also des Unternehmens. Damit geht die Notwendigkeit einer geschärften strategischen Positionierung einher.

Im Familienunternehmen ist dieser Prozess von besonderer Komplexität, denn hier sind die drei Systeme Unternehmen, Familie und Eigentümerkreis zugleich betroffen. Alle drei stehen damit vor einer Reihe von Aufgaben.

Erstens ist eine Bilanz des bisherigen Wirtschaftens zu ziehen. Zweitens sind die eigenen Formen, die Umwelt zu beobachten, kritisch zu reflektieren. Dazu gehört, die bisherigen Paradigmen, Prämissen und die eigenen „mentalen Modelle“ zu hinterfragen.

Drittens sind die Gefühle von Besorgnis bis Angst, die in den verschiedenen Teilsystemen entstehen, in Rechnung zu stellen und durch entsprechende Kommunikationsformen auszubalancieren. Viertens gilt es schließlich, davon ausgehend zu kreativen und zukunftsweisenden Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens zu gelangen.

Einer der erfolgskritischsten Übergänge ist die Unternehmensnachfolge, sei sie operativ oder innerhalb des Eigentümersystems. Viele dramatische Veränderungen erfolgen hier gleichzeitig: Rollen verändern sich, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen stehen auf dem Prüfstand, neue Strukturen werden gebildet und vieles mehr.

Im Familiensystem können dabei heftige Gefühle entstehen, die gehandhabt werden müssen, etwa Enttäuschungen und Kränkungen. Auch im Unternehmen sind Turbulenzen zu erwarten, die ein sensibles Management erfordern.

Oft weniger klar abgrenzbar, aber nicht minder bedeutsam sind schnelles Wachstum und die häufig damit einhergehende Internationalisierung des Unternehmens. Beides setzt gewohnte Organisationsroutinen unter Druck. Etablierte, manchmal über Generationen hinweg entstandene Führungsstrukturen und Führungskulturen werden infrage gestellt, und komplexe Änderungen werden erforderlich.

Die Eigentümerfamilie ist dabei in besonderem Maße gefordert. Sie muss sich zum Beispiel an neue Finanzierungsbedarfe anpassen und sich gegebenenfalls externen Bewertungsmaßstäben unterwerfen.

Wachstum und Internationalisierung bedeuten für jedes Unternehmen eine besondere Herausforderung, vor allem wenn sie schnell erfolgen. Die gewohnten Routinen müssen rasch angepasst werden, und die Strukturen erweisen sich manchmal in großer Plötzlichkeit als „zu eng“. Familienunternehmen mit ihrer gewachsenen, familiären Führungskultur sind hier durchaus besonders verwundbar, wenn sie zu lange an Gewohntem festhalten.

Im Mittelpunkt der Arbeit mit Familienunternehmen in solchen Übergängen steht daher die Frage, inwieweit die geplanten Schritte zur „DNA“ der bisherigen organisationalen Wachstumsformen passen. Familienunternehmen sind besonders dafür bekannt, dass sie ihr Wachstum an ihren Kernkompetenzen ausrichten und nicht selten in einer spezifischen Nische Weltmarktführerschaft erreichen. Wachstum schließt entweder eng an diese Kernkompetenzen an oder steht in einem Ergänzungsverhältnis dazu.

transformis untersucht gemeinsam mit dem Unternehmen, inwieweit es über die Fähigkeit verfügt, die Andersartigkeit eines neuen, gegebenenfalls hinzugekauften Bereichs zu integrieren. Unter Umständen wird daran gearbeitet, die organisationalen Kompetenzen aufzubauen, die für eine gelingende Ankoppelung erforderlich sind. Dazu gehört auch, die Veränderungsschritte mit der Eigentümerfamilie zu reflektieren.

Im Familien-, Gesellschafter- und Führungskreis können verschiedene Umstände dazu führen, dass es zu Lähmung und Entscheidungsunfähigkeit kommt. Dazu gehören schwelende Konflikte, Missverständnisse, unterschiedliche Vorstellungen über die strategische Positionierung des Unternehmens und andere Unklarheiten.

Innerhalb der Unternehmerfamilie, des Gesellschafterkreises und des Managements des Unternehmens können blockierende Konfliktmuster bestehen, die eine Entscheidungsfindung erschweren oder gar unmöglich machen. Um diese Konflikte aufzulösen, gilt es, unterschiedliche Interessen, Werte und Zielsetzungen offenzulegen, bestehende Meinungsverschiedenheiten zu überbrücken und die Entscheidungsunfähigkeit zu überwinden. Erst auf dieser Grundlage kann die Suche nach einer gemeinsam getragenen Lösung beginnen.

Die Überwindung der Entscheidungsunfähigkeit verläuft in mehreren Schritten. Zunächst werden die Sichtweisen aller beteiligten Personen explizit gemacht. Auch die Gefühle der Beteiligten werden einbezogen, sodass neben der Sachebene die Gefühlsebene Eingang in die Betrachtung findet. Es folgen die Klärung der Bedürfnisse und die Erarbeitung der Handlungsoptionen, damit alle Parteien einen klaren Blick für Lösungsmöglichkeiten bekommen.

Wenn Klarheit für alle Beteiligten herrscht, können Entscheidungen herbeigeführt und ihre Umsetzung eingeleitet werden. In der Konsequenz ist das Unternehmen wieder handlungsfähig. Es kann sich positiv weiterentwickeln, mit der Unterstützung aller Personen, die an den Entscheidungen beteiligt sind.

Die Steuerung der Komplexität von Familienunternehmen wird in der Literatur vielfach mit dem etwas sperrigen Begriff „Family Business Governance“ belegt. Der Begriff wird hier beibehalten, weil er umfassender ist als „Familienunternehmensführung“. Gemeint ist der konsequente Blick auf die Verbindung der drei Systeme Familie, Unternehmen und Gesellschafter.

Dazu gehört die Ausformulierung einer Familienstrategie, die sich zum Beispiel in einem von der Familie verabschiedeten Regelwerk niederschlagen kann. Dazu gehören ebenso alle Fragen des konkreten Familienmanagements, der Regelung strittiger Fragen und der Entwicklung von Routinen, die die Eigentümer, die Familie und das Unternehmen miteinander verbinden.

Im Sinne einer „parallelen Planung“ werden alle gefundenen Lösungen aus den Blickwinkeln der jeweils anderen Systeme betrachtet und reflektiert. Family Business Governance ist damit ein Oberbegriff, der die verschiedenen Maßnahmen der integrierenden Steuerung der drei sozialen Systeme umfasst.

In vielen Fällen fehlt den Mitgliedern der Unternehmerfamilie ein gemeinsames Verständnis davon, wie das Familienunternehmen über Generationen hinweg erfolgreich fortgeführt werden soll. Die Erstellung einer Familien-Governance stärkt und festigt das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitglieder der Inhaberfamilie und ihre Identifikation mit dem Unternehmen.

Zunächst ist die Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie zu klären: wer in den Entscheidungen und Prozessen eine Rolle spielt und wer nicht. Darüber hinaus sind Familienwerte, Ziele und Leitbilder wichtige Elemente, über die Klarheit geschaffen werden muss. Auch Kommunikationsregeln und Plattformen sind zu definieren.

Hinzu kommt ein Regelwerk zum Konfliktmanagement innerhalb der Unternehmerfamilie, das verbindliche Handlungsleitlinien für alle enthält. So lässt sich der Umgang mit Konflikten regeln und das Entstehen neuer Konflikte vermeiden. Ein weiteres wichtiges Thema ist das Selbstverständnis der Unternehmerfamilie. Dafür kann eine sogenannte „Familiencharta“ entworfen werden.

Familienunternehmen sind so verschiedenartig, dass es weder die eine Familien-Governance noch den einen Prozess für die Entwicklung einer Familiencharta gibt. Erforderlich ist ein individueller Prozess, in dem die Werte und Ziele der Familie und die des Unternehmens herausgearbeitet werden.

Am Ende stehen ein generationsübergreifendes Einvernehmen innerhalb der Inhaberfamilie und die Identifikation aller Familienmitglieder mit der Ausrichtung des Familienunternehmens. Auf dieser Basis lässt sich die weitere Unternehmensentwicklung definieren.

Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, die Mitglieder der Gesellschafterversammlung so zu qualifizieren, dass sie über die Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, die ihre Rolle im Unternehmen erfordert. Findet kein gezielter Qualifikationsprozess statt, setzen sich die Unternehmen dem Risiko destruktiver Einflüsse aus.

Das Bewusstsein für das Erfordernis der Gesellschafterqualifikation ist in Familienunternehmen gewachsen. Die meisten Unternehmen, die entsprechende Aktivitäten unternehmen, konzentrieren sich jedoch vor allem auf die Vermittlung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge.

Auf den ersten Blick ist das verständlich. Wer eine Stimme im Unternehmen hat, sollte in der Lage sein, eine Bilanz zu lesen und wichtige wirtschaftliche Themen zu durchdringen. Gerade in Familienunternehmen kommt es darüber hinaus ebenso darauf an, die Kultur und die Werte des Unternehmens und der Familie zu kennen und zu verinnerlichen, um deren Interessen zu wahren und in ihrem Sinne zu handeln.

Die Gruppe der Gesellschafter gliedert sich in zwei Segmente: diejenigen, die eine aktive Rolle im Unternehmen bekleiden, und jene, die ausschließlich in der Gesellschafterversammlung auftreten. Die zweite Gruppe wird bei den Qualifikationsbestrebungen in den meisten Fällen vollständig vernachlässigt. Das steht dem Ziel einer umfassend informierten Entscheidungsfindung entgegen.

Darüber hinaus qualifizieren viele Unternehmen nur diejenigen Gesellschafter weiter, die ihre Rolle bereits eingenommen haben. Empfehlenswert ist es jedoch, auch die Personen einzubeziehen, die in der Zukunft eine entsprechende Position innehaben werden, und jene, die die heranwachsende Generation prägen.

Daher empfiehlt es sich, Qualifikationsmöglichkeiten für alle Gesellschafter anzubieten und nachzuhalten. Nur so kann eine zielorientierte Fortführung des Unternehmens unter Wahrung der Werte der Familie und des Familienunternehmens sichergestellt werden. Entsprechende Anforderungen können in einer Familien-Governance festgelegt und verbindlich formuliert werden.

Am Ende dieses Prozesses steht eine Gesellschafterversammlung, die ihre Aufgabe kompetent wahrnehmen kann: umfassend geschult und zugleich vertraut mit Unternehmenskultur und Werten.

Irgendwann begegnet jedem Unternehmer und jedem Unternehmen das Thema Generationswechsel. Damit für wichtige Positionen die richtigen Köpfe bereitstehen, ist es essenziell, sich rechtzeitig mit der Nachfolge zu beschäftigen.

Der Einsatz der richtigen Person am richtigen Ort im Unternehmen gehört zu den schwierigsten und folgenreichsten Aufgaben der Unternehmensführung. Neue Personen treten in Entscheidungsfunktionen ein und müssen sich an bestehende Strukturen anschließen. Zugleich müssen sie kritisch reflektieren, inwieweit die vorhandenen Strukturen und Routinen zur eigenen Persönlichkeit, zur eigenen Disposition und zum eigenen Führungsstil passen. Das kann kurz- und mittelfristig zu Veränderungen führen, die durchaus als gravierend und verunsichernd erlebt werden.

Gerade im Nachfolgeprozess in Familienunternehmen stehen die Verantwortlichen unter besonderem Druck. Eine Entscheidung in der Familienlogik zu treffen, kann für das Unternehmen fatal sein, und umgekehrt.

Zum einen kann und will ein Familienunternehmen die Chance nicht verpassen, das Humanpotenzial zu nutzen, das in der Familie liegt, sei es in der Führung oder in der Aufsicht des Unternehmens. Zum anderen ist es mit der Realität konfrontiert, dass die notwendigen Ressourcen mitunter weder in der Familie noch aktuell im Unternehmen vorhanden sind und deshalb von außen rekrutiert werden müssen. In jedem Fall können die getroffenen Entscheidungen mit Spannungen und Kränkungen verbunden sein.

Für die Auswahl und Qualifikation geeigneter Gesellschafter braucht es deshalb objektivierbare Entscheidungshilfen, um das Konfliktpotenzial zu entschärfen, das mit Personalentscheidungen verbunden ist. transformis setzt dafür Instrumente ein, die eine valide Persönlichkeitsmessung erlauben.

Diese Form der Eignungsdiagnostik geht über ein „Assessment“ hinaus. Sie ermöglicht es, organisationale Anforderungen gezielt mit Persönlichkeitsprofilen und mit den Kompetenzen abzugleichen, die für die jeweilige Funktion notwendig sind.

Gerade im Nachfolgeprozess wird es so denkbar, die Frage nach dem geeigneten Nachfolger durch ein System objektiver Beurteilung zu entschärfen. Ein solches System klärt die Frage der Passung. Es ist außerdem in der Lage, die Stärken und Schwächen der jeweiligen Persönlichkeit zu identifizieren, Kompensationsbedürfnisse festzustellen und daraus gezielte Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten.

Es empfiehlt sich, einen strukturierten Prozess einzuführen, mit dem die relevanten Personen identifiziert und auf die angestrebten Rollen vorbereitet werden. So lässt sich sicherstellen, dass die scheidende Generation dem Wechsel optimistisch entgegenblickt und die Folgegeneration zuversichtlich und umfassend gewappnet in ihre Aufgabe startet.