Coaching oder Organisationsentwicklung: Wo beginnt die passende Unterstützung?

Ein neues Mandat, schwierige Gespräche oder die Reflexion eigener Handlungsmöglichkeiten können Ausgangspunkte für Management-Coaching sein. Ziele und Vertraulichkeit werden im Auftrag geklärt.

Je höher die Position, desto seltener gibt es Gesprächspartner, mit denen sich heikle Themen ohne Risiko besprechen lassen. Coaching bietet dafür einen geschützten, vertraulichen Raum mit einem erfahrenen Sparringspartner. Zwei Fähigkeiten stehen im Mittelpunkt. Selbstreflexion heißt, sich selbst aus der Helikopterperspektive im sozialen Gefüge der eigenen Organisation zu beobachten: Was löse ich in meinem Umfeld aus, und was löst es bei mir aus? Die eigenen Verhaltensmöglichkeiten sind das wichtigste Instrument einer Führungskraft.

Die zweite Fähigkeit ist der selbstbewusste Umgang mit eigenen Grenzen. Wer das eigene Können realistisch einschätzt, handelt weder aus Überschätzung noch aus Unterschätzung und umgibt sich mit Menschen, die eigene Lücken ausgleichen. Das Wissen um die persönliche Belastungsgrenze hilft, auch Stresssituationen außerhalb der Komfortzone zu bewältigen. Ist eine Führungskraft in ihrem Kompetenzempfinden stark verunsichert, richtet sich ihr Tun nicht mehr an der Sache aus. Es dient dann der Wiederherstellung des eigenen Selbstbilds.

Wiederkehrende Rückdelegation, unklare Zuständigkeiten oder Konflikte an einer Schnittstelle können mit dem Organisationsdesign zusammenhängen. Dann lohnt sich die gemeinsame Betrachtung von Rollen, Entscheidungen und Erwartungen.

Wer eine Organisation wie eine Maschine betrachtet, sucht die Ursache für Probleme bei einzelnen Menschen. Läuft etwas schief, sind dann meist Personen schuld, und Personen gelten als der wesentliche Hebel für Verbesserung. Aus systemischer Sicht liegen die Ansatzpunkte häufig an anderer Stelle: in den eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsrastern einer Organisation und in den Kommunikationsroutinen, mit denen Informationen zu Entscheidungen verdichtet werden.

Die umgekehrte Zuschreibung ist ebenso bequem. Führung ist ein gemeinsamer Schöpfungsprozess. Das Mögliche wie das Unmögliche entsteht immer zusammen mit anderen. Diese Haltung verbietet es, Fehlentwicklungen auf die Organisation oder die Mitarbeitenden zu schieben. Eine Führungskraft bleibt wesentlicher Teil des Ganzen. Beide Sichtweisen gehören deshalb an den Anfang jeder Klärung.

Eine Führungskraft kann ihre Handlungsmöglichkeiten erweitern und gleichzeitig eine Klärung des Mandats benötigen. Coaching und Organisationsentwicklung lassen sich verbinden, wenn Aufträge, Verantwortlichkeiten und Vertraulichkeit sauber unterschieden werden.

Bei der Planung zeigt sich oft eine Neigung zum Entweder-oder. Entweder gilt die Organisation als das Problem, oder die Qualifizierung von Personen erscheint als die Antwort. Manche Aufgaben verlangen beides. Dann ist zu klären, welche Fähigkeiten die Beteiligten für die organisatorische Aufgabe brauchen und welche Rahmenbedingungen die Organisation schaffen muss, damit das persönlich Gelernte wirksam wird.

In Transformationen betrifft das besonders die Führung. Führungsaufgaben müssen klar bestimmt und auf die Hierarchieebenen verteilt werden. Das greift oft tief in das bisherige Aufgabenverständnis der Führungskräfte ein. Angebote wie Mentoring oder Coaching flankieren dann die Selbstführung, während Rollen und Formen der Zusammenarbeit neu geordnet werden. Mal gibt dabei die organisatorische Arbeit den Takt vor, mal die persönliche Entwicklung.

Beschreiben Sie eine konkrete Situation, die Beteiligten und bisherige Lösungsversuche. Daraus lässt sich eine erste Arbeitsfrage ableiten. Eine belastbare Einordnung benötigt die Perspektiven der relevanten Beteiligten und kann sich im Verlauf präzisieren.

Am Anfang eines Coachings steht das Contracting. Es klärt vier Fragen. Was ist der konkrete Anlass? Was ist das Anliegen, und was soll erreicht werden? Welchen Beitrag erwarten die Beteiligten vom Coach und von der Führungskraft selbst? Woran sollen die Ergebnisse beobachtet und bewertet werden? Je genauer feststeht, woran der Erfolg der Führungskraft gemessen wird, desto gezielter lässt sich an den relevanten Themen arbeiten.

In regelmäßigen Reflexionsgesprächen wird abgeglichen, wie weit die vereinbarten Erwartungen erfüllt sind. Ziel ist es, die eigene Reflexionsfähigkeit weiterzuentwickeln, blinde Flecken zu entdecken und Handlungsalternativen zu erarbeiten, die den eigenen Aktionsradius erweitern. Zeigt sich dabei, dass ein Hindernis im Rahmen und nicht im eigenen Handeln liegt, gehört es in einen organisatorischen Auftrag.

Coaching betrachtet die persönliche Führungsaufgabe im Kontext der Organisation. Ein Coach kann mit einer Führungskraft Erwartungen, Risiken und Handlungsalternativen besprechen. Wenn mehrere Personen jedoch regelmäßig an denselben unklaren Mandaten oder widersprüchlichen Zielen scheitern, liegt zusätzlich eine organisatorische Frage vor. Zur Auftragsklärung gehört daher die Untersuchung konkreter Situationen: Wer kann entscheiden, wer muss beteiligt werden und welche Regeln gelten tatsächlich?

Coaching kann das eigene Handeln in diesem Rahmen erweitern. Organisationsentwicklung verändert den Rahmen selbst, etwa Rollen, Kommunikationswege und Entscheidungsroutinen. In manchen Aufträgen werden beide Formen verbunden. Die Grenze wird nicht über die Berufsbezeichnung der Beteiligten gezogen, sondern über die Ursache und die Ebene der Veränderung.