Executive Coaching: Königsdisziplin der One-to-One-Beratung

Executives sehen sich immer vielfältigeren und anspruchsvolleren Herausforderungen gegenüber. Mit veränderten Rahmenbedingungen und neuen Aufgabenstellungen gehen völlig neue Anforderungen einher. Was für Bergsteiger gilt, hat auch für Politiker und Manager hohe Relevanz: Je höher man hinaufsteigt, desto dünner wird die Luft und desto eisiger bläst einem der Wind entgegen.

Hinzu kommt, dass die Spitze meistens nur im Beisein weniger erklommen wird und der Executive in den schwierigsten Situationen oft allein ist. Mit wem kann ich brisante Themen überhaupt besprechen? Mit wem kann ich meine Fragen, Wahrnehmungen und Eindrücke reflektieren, ohne ein Risiko einzugehen? Diese und andere Fragen beschäftigen viele, die an der Spitze einer Organisation oder Organisationseinheit stehen.

Was im Leistungssport schon lange ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, wird zunehmend auch in Wirtschaft und Politik akzeptiert und nachgefragt: das Coaching. Spitzenkräfte aus Wirtschaft und Politik nutzen erfahrene Gesprächspartner als Executive oder Business Coaches. Mit ihnen besprechen und reflektieren sie persönlich und beruflich relevante Themen, Herausforderungen, Fragestellungen, Chancen, Risiken und auch Krisen und erarbeiten Lösungen.

Themen, die sonst innerhalb und sogar außerhalb der eigenen Organisation nicht besprechbar wären, werden in einem absolut geschützten Raum bearbeitbar, höchst vertraulich und im persönlichen Gespräch unter vier Augen. Sehr erfolgreiche Spitzenpolitiker und Spitzenmanager möchten auf diese wirkungsvolle und hilfreiche Begleitung nicht mehr verzichten, weil sie die Zusammenarbeit mit einem qualifizierten Sparringspartner zu schätzen gelernt haben.

Spitzenkräfte bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück, wenn ihnen die Fähigkeit zur Selbstreflexion fehlt und sie nicht selbstbewusst mit den eigenen Grenzen umgehen können. Beide Persönlichkeitsdimensionen lassen sich genauer beschreiben.

Selbstreflexion ist die Fähigkeit, sich selbst aus der Helikopterperspektive in einem sozialen Gefüge zu beobachten, insbesondere in der eigenen Organisation. Dabei ist es wichtig festzustellen, was das eigene Umfeld bei einem selbst auslöst und umgekehrt. Die Führungskraft erkennt, dass die eigenen Verhaltensmöglichkeiten das wichtigste Interventionsinstrument sind, um persönliche und organisationale Ziele zu erreichen. Wirkung entsteht durch das persönliche Eingreifen.

Deshalb ist es so bedeutsam zu wissen, was man als Spitzenkraft durch das eigene Tun im Umfeld auslöst und wie das Umfeld auf einen selbst wirkt. Daraus lassen sich Erkenntnisse darüber gewinnen, welche Faktoren stärkend und welche eher behindernd einwirken.

transformis geht davon aus, dass Führung ein Ko-Kreationsprozess ist. Das Mögliche wie das Unmögliche schafft man immer gemeinsam mit anderen aus der eigenen Organisation oder dem eigenen Umfeld. Diese Haltung verbietet es, Fehlentwicklungen auf „die Organisation“ oder „die Mitarbeitenden“ zu projizieren, weil man sich immer als wesentlichen Teil des Ganzen sieht.

Die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung erhöht damit die Chance, die eigene Wirkung gezielt zu steigern und laufend auszuwerten. So lässt sich auch die Notwendigkeit von Korrekturen frühzeitig erkennen, und die Korrekturen können rechtzeitig eingeleitet werden.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für Führung ist die Fähigkeit, das eigene Können realitätsgerecht einzuschätzen. Sie verhindert, dass aus Selbstüberschätzung oder aus Unterschätzung gehandelt wird. Sie ist außerdem eine Voraussetzung dafür, das eigene Ergänzungsbedürfnis in der Führungsaufgabe mit innerer Sicherheit zu handhaben und sich mit Menschen zu umgeben, die eigene Defizite ausgleichen können.

Das befähigt eine Spitzenkraft, sich auch in schwierigen, unsicheren, undurchschaubaren und sehr komplexen Situationen kompetent zu fühlen. Ist eine Führungspersönlichkeit im eigenen Kompetenzempfinden massiv verunsichert, richtet sich ihr ganzes Tun und Streben nicht mehr an den sachlichen Anforderungen der jeweiligen Situation aus. Es dient dann der Wiederherstellung des eigenen positiven Kompetenzempfindens.

Das Wissen um die persönliche Belastungsgrenze ist daher eine wichtige Voraussetzung, um Stresssituationen außerhalb der Komfortzone erfolgreich zu bewältigen.

Executive Coaching ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, diese beiden Persönlichkeitsdimensionen weiterzuentwickeln und so die eigene Leistungsstärke auch in schwierigen und sehr anspruchsvollen Situationen deutlich auszubauen.

Startpunkt einer engen Zusammenarbeit ist das Contracting. Coach und Coachee klären darin vier Fragen. Was ist der konkrete Anlass des Coachings? Was ist das Anliegen, und was soll erreicht werden? Welche Beitragserwartung wird an den Executive Coach und an die Führungskraft selbst gestellt? Woran sollen die Ergebnisse des Coachings beobachtet und bewertet werden?

Die Beitragserwartung an den Coachee ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Je konkreter herausgearbeitet werden kann, woran der Erfolg der Führungskraft beobachtet und gemessen wird und welche Ergebnisse sie abzuliefern hat, desto konkreter kann an den relevanten Themen des Coachees gearbeitet werden.

Ebenso wichtig ist es herauszuarbeiten, welche strategischen und operativen Aufgabenstellungen zu bewältigen sind, welche Art von Entscheidungen zu treffen ist und mit welchen Zielkonflikten und Paradoxien der Coachee konfrontiert sein wird. Darüber hinaus ist die mit den Aufgaben verbundene Beziehungs- und Netzwerkarbeit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Diese Rahmenbedingungen nehmen erheblichen Einfluss auf das Anforderungsprofil der Führungskraft.

Die Analyse der für den Coachee relevanten Stakeholder liefert wichtige Informationen über die zu erfüllenden Erwartungen und über Einflussfaktoren. Intensiv bearbeitet werden dabei unter anderem sechs Fragen. Wer nimmt formell und informell Einfluss? Wer entscheidet über Ressourcen? Wer ist von wem abhängig? Wer hat welche Ansprüche zu erfüllen? Wer hat welche Interessen? Wer ist mit wem vernetzt, und wer nimmt auf wen Einfluss?

Das Ergebnis lässt sich in Anlehnung an Reinhart Nagel als Landkarte darstellen, auf der die Stakeholder nach Bedeutung und Intensität eingeordnet sind. Dazu können Vorgesetzte, Kunden, Zulieferer, Banken, politische Stellen und interne Bereiche wie HR, Kommunikation, Marketing und Produktion gehören.

Bei der Stakeholder-Analyse kommen unterschiedliche Methoden zum Einsatz. Bewährt hat sich unter anderem die Aufstellung der wichtigsten Stakeholder mit bestimmten Skulpturen. Dieses Verfahren, das an eine Schachpartie erinnert, ermöglicht es Coach und Coachee, sich über komplexe Zusammenhänge schnell ein klares Bild zu verschaffen.

Das Beeinflussungs- und Erwartungsgeflecht, in dem der Coachee tätig ist oder tätig wird, wird deutlich. Chancen und Risiken werden transparent, Interdependenzen werden offenbar. Sobald ein umfassendes Bild der relevanten Komponenten vorliegt, kann die eigene Positionierung beginnen.

Stakeholder und Stakeholdergruppen können ganz unterschiedliche Ziele und Einflussnahmen verfolgen. Deshalb kann es erfolgskritisch sein, eine differenzierte Positionsstrategie zu erarbeiten. Das Positionspapier hat vier Bestandteile: spezielle Kernbotschaften, die auf einzelne Stakeholder oder Stakeholdergruppen zugeschnitten sind, Veränderungsziele, Maßnahmen einschließlich Sofortmaßnahmen und ein Monitoring.

Jede Herausforderung erfordert ein stimmiges Anforderungsprofil der Führungskraft. Eine große Rolle spielen dabei Potenziale, Risikofaktoren in Stresssituationen, die eigenen Motivatoren und die Kompetenzen. Kompetenzen sind ein Mix aus Wissen, Wollen und Können, bildlich gesprochen aus Kopf, Herz und Hand.

Das persönliche Profil einer Führungskraft spielt eine zentrale Rolle und lässt sich als Schichtung beschreiben. Die Grundlage bildet die Persönlichkeit mit Potenzial, Risikofaktoren und Motivatoren. Darüber liegen das Verhalten und an der Spitze die Kompetenzen.

Spitzenkräfte, die sich genau kennen und ihre Stärken und Entwicklungschancen einschätzen können, agieren selbstbewusster und wirkungsvoller. Wesentlich ist dabei neben dem Selbstbild die Fremdeinschätzung, also wie die Person von anderen gesehen und beurteilt wird.

Um ein valides Fremdbild zu ermitteln, können ganz unterschiedliche Methoden eingesetzt werden. Die passenden Verfahren werden gemeinsam mit dem Coachee individuell ausgewählt. Der gemeinsam erarbeitete Entwicklungsplan fließt in das 100-Tage-Programm ein.

Spitzenkräfte werden an ihren ersten 100 Tagen in der neuen Funktion, in der neuen Rolle oder im neuen Amt gemessen. Diese ersten 100 Tage sind entscheidend. In dieser Zeit stehen sie unter besonderer Beobachtung, und es geht darum, sich in der Organisation positiv zu positionieren. Die ersten 100 Tage entscheiden darüber, was man mit der neuen Führungskraft verbindet und ob man ihr zutraut, die gestellten Aufgaben zu lösen.

Wie diese Zeit erfolgreich zu nutzen ist, wird in einem 100-Tage-Programm detailliert ausgearbeitet. Alle bis dahin vorliegenden Informationen durchlaufen einen intensiven Auswertungsprozess und fließen in das Programm ein. So entsteht ein konkretes 100-Tage-Programm.

Einen Plan zu erstellen ist eine Sache, ihn erfolgreich umzusetzen eine andere. In regelmäßigen Reflexionsgesprächen wird herausgearbeitet, wo der Coachee steht, wie er den Prozess der Umsetzung beobachtet und wie es ihm und seinem Umfeld dabei geht. Ziel ist es, die eigene Reflexionsfähigkeit weiterzuentwickeln, eigene blinde Flecken zu entdecken und die weitere Vorgehensweise festzulegen. Einen großen Mehrwert bietet es dabei, Handlungsalternativen zu entwickeln, die den eigenen Aktionsradius wirkungsvoll erweitern.

Auf Wunsch begleitet der Coach den Coachee vor Ort, also on the job. Die dabei gewonnenen Wahrnehmungen werden anschließend gemeinsam mit dem Coachee ausgewertet. Das führt in aller Regel zu einer deutlichen Kompetenzentwicklung.

Im Rahmen der regelmäßigen Reflexionsgespräche findet außerdem ein Review statt. Abgeglichen wird, inwieweit die im Contracting vereinbarten Erwartungen an das Coaching und die Beitragserwartungen an den Coachee erfüllt werden.

Die Stärken des Verfahrens zeigen sich vor dem Hintergrund der Anforderungen an Spitzenkräfte. Die rasanten globalen Veränderungen führen zu ständig neuen Anforderungen in Wirtschaft und Politik. Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens verlangt ständige persönliche Weiterentwicklung. Rezepte, die in der Vergangenheit vielleicht noch funktioniert haben, verlieren an Wirkungskraft.

Wer genauer hinschaut, erkennt, dass erfolgreiche Führung zunehmend vor der Herausforderung steht, Widersprüche zu managen. Dabei müssen eigene Landkarten, Hypothesen, Erfahrungen und Beobachtungen kritisch geprüft und hinterfragt werden.

Der eigene blinde Fleck kann dazu führen, dass wesentliche Entwicklungen und die damit verbundenen Risiken und Chancen nicht rechtzeitig gesehen werden und viel zu spät in Entscheidungen einfließen. Auch die persönliche Verstrickung in Konflikte kann die eigene Wirkung maßgeblich einschränken.

Executive Coaching ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, den eigenen Handlungsraum deutlich zu erweitern, die Wirkungsmöglichkeiten zu vergrößern und mit eigenen Grenzen selbstbewusster umzugehen. Das Ergebnis ist eine überzeugende Performance zum Nutzen der Organisation und eine höhere persönliche Lebensqualität.