Leistung und Potenzial: Was Talent-Management unterscheiden muss

Kompetenzen zeigen sich als beobachtbares Verhalten in einer Position. Darunter liegt die Persönlichkeit. Sie ist das Fundament für Verhalten und Kompetenzen, und je nach Persönlichkeit lassen sich Kompetenzen leichter oder schwerer erlernen. Drei Aspekte werden unterschieden. Potenziale sind das, was andere sehen, wenn die Person in Bestform ist. Risiken sind das, was andere sehen, wenn sie unter Stress gerät. Motivatoren beschreiben, welche Werte und Interessen ihr Handeln leiten.

Unter Stress, bei großen Veränderungen und bei mangelnder Eignung für die Aufgabe zeigen Menschen Verhaltensweisen, ohne auf ihr öffentliches Bild zu achten. Dann werden die Risikofaktoren einer Person sichtbar.

Potenzial im engeren Sinn ist das Lernvermögen eines Menschen in Bezug auf berufsrelevante Erfahrungen. Es schließt ein, neue Fertigkeiten zu erlernen oder vorhandene zu verfeinern, um in unbekannten Situationen Leistung zu bringen. Daneben gibt es Karrierestopper: Verhalten, das eine Laufbahn vorzeitig beenden kann. Wie stark sie wirken, hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab.

Eine andere Rolle kann andere Entscheidungen, Beziehungen und Kompetenzen verlangen. Ohne diese Anforderungen bleibt ein Potenzialurteil unbestimmt. Die Strategie und die künftigen Aufgaben liefern den Bezugspunkt.

Unternehmen schätzen Potenzial auf sehr unterschiedliche Weise ein. In der intuitiven Spielart entscheiden einzelne Personen, meist an der Unternehmensspitze, nach Erfahrung und Menschenkenntnis. Für ihre Suchraster gibt es keine Sprache, über Begründungen lässt sich deshalb kaum sprechen. In der evolutionären Spielart geschieht dasselbe an vielen Orten zugleich. Jede Führungskraft zieht ihren eigenen Nachwuchs heran, ohne Abstimmung. Das führt in der Regel zu unterschiedlichen Führungskulturen im selben Unternehmen.

Die expertenorientierte Spielart setzt auf beschreibbare Kriterien und wissenschaftlich geprüfte Verfahren. Die Linie delegiert die Einschätzung an interne oder externe Fachleute, denen eine objektive Sicht zugeschrieben wird.

Die vierte Spielart versteht Potenzialeinschätzung als gemeinschaftliche Führungsleistung. Sie nimmt Abstand von der Annahme, es gebe eine einzig richtige Sicht. Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung durch interne Abnehmer der Leistung und Testverfahren werden zusammengeführt. Das Topmanagement formuliert die Anforderungen aktiv mit. Entscheidend ist die Qualität der Gespräche: Offenheit und Vertrauen, Direktheit und Respekt vor der einzelnen Person.

Erfahrungen, beobachtete Leistung, Entwicklungsdialoge und geeignete diagnostische Informationen können einander ergänzen. Unterschiedliche Perspektiven helfen, vorschnelle Gleichsetzungen von fachlicher Stärke und Führungseignung zu vermeiden.

Im 360°-Feedback geben Führungskraft, Kollegen, Mitarbeitende und Kunden Rückmeldung anhand standardisierter Beschreibungen beobachtbaren Verhaltens. Im Idealfall liegt vorher ein firmenspezifisches Anforderungsprofil für die Funktion vor, an dem das heutige Kompetenzniveau gespiegelt wird. Der Bericht wird zuerst der eingeschätzten Person erläutert, danach der vorgesetzten Führungskraft. Es folgt ein moderiertes Gespräch zwischen beiden. Dabei werden blinde Flecken auf beiden Seiten besprechbar.

Aus dem Gespräch entsteht ein Entwicklungsplan mit Zielen, herausfordernden Aufgaben, persönlichen Maßnahmen und Terminen. Dahinter steht die Annahme, dass Entwicklung zum größten Teil durch anspruchsvolle Aufgaben und Erfahrungen geschieht. Ein kleinerer Teil entsteht durch gezieltes, zeitnahes Feedback und nur ein geringer Teil durch Training, Schulung und Coaching.

Im Entwicklungsgespräch helfen Fragen zur Selbstreflexion. Weiß ich, wie ich auf mein Umfeld wirke? Welche Verhaltensweisen sind mir nicht bewusst? Welche können mein Vorankommen im Unternehmen behindern? Das Verfahren eignet sich für periodische Wiederholungen.

Eine mögliche nächste Rolle wird mit erforderlicher Entwicklung und praktischen Lerngelegenheiten verbunden. Dazu gehören auch Interessen und Erwartungen der betroffenen Person. Fachliche Laufbahnen sind ebenso zu berücksichtigen wie Führungslaufbahnen.

Anforderungen und Menschen entwickeln sich weiter. Talent-Management benötigt deshalb wiederkehrende Gespräche und nachvollziehbare Kriterien. Prognosen bleiben Einschätzungen und dürfen nicht als feststehende Eigenschaften behandelt werden.

In vielen Auswahlprozessen steht allein die fachliche Qualifikation im Vordergrund. Menschen scheitern in einer Funktion jedoch oft nicht an fehlendem Fachwissen, sondern an ihrem Verhalten. Die Persönlichkeit gehört deshalb in das Anforderungsprofil.

Der zweite Fehlschluss betrifft allgemeine Vergleichswerte. Jede Organisation hat eigene Erfolgsbedingungen und eigene Anforderungen an eine Funktion, die weltweite Normstichproben nicht abbilden. Eine Auswahl wird treffsicher, wenn das Anforderungsprofil unternehmensspezifisch ist und geprüft wurde, ob es Leistung vorhersagt.

Das Talent-Management unterscheidet Kompetenz, Potenzial und Performance. Performance beschreibt beobachtete Leistung in einer gegenwärtigen Aufgabe. Potenzial richtet den Blick auf Lernmöglichkeiten für neue Anforderungen. Kompetenz bezeichnet verfügbares Wissen, Wollen und Können. Eine sehr gute heutige Leistung kann ein wichtiges Signal sein, ist aber kein Beweis für Eignung in einer anderen Rolle.

Führung und HR müssen deshalb zuerst die künftige Funktion und ihre Anforderungen beschreiben. Danach können Selbstbild, Fremdbild, Arbeitsbeispiele und geeignete Verfahren zusammen betrachtet werden. Ein Entwicklungsdialog verbindet diese Einschätzung mit Interessen der Person und konkreten Lerngelegenheiten. Das Ergebnis ist eine begründete Entscheidung über Entwicklung oder Besetzung, nicht ein dauerhaftes Etikett für einen Menschen.

Werden Führungskräfte nach ihren High Potentials gefragt, nennen sie mehrheitlich ihre High Performer. Leistung und Potenzial werden dann nicht getrennt beurteilt. Für viele Führungskräfte ist die Potenzialfrage eine Blackbox, also machen sie Potenzial am heutigen Leistungsverhalten fest. Die Folge kann sein, dass Mitarbeitende bis zu ihrer Inkompetenz befördert werden, was weder ihnen noch dem Unternehmen nützt. Eine valide Ermittlung trennt deshalb drei Größen und beurteilt jede nach eigenen Kriterien.

Kompetenzen sind persönlich erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein bestimmtes Leistungsniveau ermöglichen. Sie sind keine Eignung und kein Persönlichkeitsmerkmal. Unterschieden werden sechs Kategorien: strategische Fertigkeiten, operative Fertigkeiten, Mut im Management, Energie und Elan, die Fähigkeit, sich in einer Organisation zu positionieren, und persönliche zwischenmenschliche Fertigkeiten. Damit die Einschätzung vergleichbar wird, braucht es unternehmensweit einheitliche Definitionen. Allen muss klar sein, woran eine gut oder schwach ausgeprägte Kompetenz zu erkennen ist und wann sie übertrieben eingesetzt wird.

Für die Einschätzung des Potenzials unterscheiden Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger vier Faktoren: mentale Agilität, zwischenmenschliche Agilität, Veränderungsagilität und Ergebnisorientierung. Performance ist die messbare Leistung, also der Beitrag zum Unternehmensergebnis. Sie verlangt eindeutige Kennziffern oder zumindest Definitionen, die auf Leistung hinweisen. Bewertet werden Leistungsmenge, Leistungsqualität, Termintreue, Kosten-Nutzen-Management, Ressourcenverwendung, Beiträge zur kontinuierlichen Verbesserung, Veränderungsagilität und Ergebnisse wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Kosten.

Zwischen den drei Größen besteht ein Zusammenhang: Kompetenzen und Potenzial führen zu Performance. Stimmt die Leistung nicht, ist zuerst zu prüfen, ob das Kompetenzprofil zu den Anforderungen passt und wo Entwicklung nötig wäre. Soll sich die Performance deutlich verändern, sind Kompetenzen und Potenziale zu entwickeln. Die Entwicklung von Potenzialen ist dabei aufwendiger als eine gezielte Kompetenzentwicklung, mit der sich deshalb beginnen lässt.