Personalstrategie: Künftige Fähigkeiten systematisch entwickeln

Organisationen und Menschen sind eigenständige Systeme, die miteinander gekoppelt werden müssen. Diese Kopplung entsteht über Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken. Personalführung ist dabei eine nicht delegierbare Verantwortung der Linienführungskräfte. Der HR-Bereich berät sie, gestaltet Strukturen und Prozesse und begleitet den gesamten Weg der Beschäftigten: von Employer Branding und Recruiting über Onboarding, Entwicklung und Performance-Management bis zu Bindung und Offboarding.

Fehlt dieser Zusammenhang, zeigt sich das an wiederkehrenden Mustern. HR ist stark auf administrative Aufgaben konzentriert. Entwicklung, Recruiting und Talentförderung werden nur in Bruchstücken umgesetzt. Unklare Rollen führen zu Doppelarbeit, Lücken und Überlastung. Der Fachkräftemangel erschwert zusätzlich die Besetzung erfolgskritischer Funktionen. Leistungsträger gleichen dauerhaft schwache Leistungen anderer aus. Das ist häufig ein Zeichen dafür, dass Führungskräfte ihre personalbezogenen Führungsaufgaben nicht wahrnehmen.

Welche Aufgaben werden für die weitere Entwicklung wichtig? Welche Fähigkeiten benötigen die beteiligten Rollen? Kompetenzprofile und eine strategische Kompetenz-Gap-Analyse helfen, diese Fragen zu konkretisieren. Der Blick gilt sowohl vorhandenen Stärken als auch den Anforderungen, die neu hinzukommen.

Kaplan und Norton verbinden in der Strategy Map die Lern- und Entwicklungsperspektive mit den internen Prozessen. Aus den strategischen Prozessen eines Unternehmens ergeben sich strategische Jobfamilien. Für jede Jobfamilie beschreibt ein Kompetenzprofil das nötige Wissen, die Fähigkeiten und die Grundausrichtung, etwa Ergebnisorientierung. Der Vergleich zwischen der erforderlichen Zahl an Personen und den bereits qualifizierten ergibt die Humankapitalbereitschaft.

Für die Rangfolge der Zielgruppen hat Trost zwei Achsen vorgeschlagen: die Relevanz einer Funktion für den Unternehmenserfolg und die Verfügbarkeit der Talente am Arbeitsmarkt. Erfolgskritische Funktionen, für die Menschen schwer zu finden sind, erhalten die höchste Priorität. Funktionen, die notwendig, aber nicht erfolgskritisch sind und sich gut besetzen lassen, stehen am Ende der Rangfolge.

Das Leistungsangebot von transformis verbindet Eignungsdiagnostik, Talent-Management, Job-Profile und unterschiedliche Lernformate. Welche Instrumente sinnvoll sind, richtet sich nach dem Bedarf der Organisation. Eine Rolle kann eine externe Besetzung erfordern. In anderen Fällen stehen die Entwicklung vorhandener Potenziale oder der Wissenstransfer im Mittelpunkt.

Jede Organisation hat ihre eigenen Erfolgsbedingungen. Ein Job-Profil beschreibt deshalb zuerst die Funktion: Fach- und Führungsaufgaben, zu bedienende Stakeholder, Entscheidungskompetenz, Leistungstreiber und Barrieren, besondere Merkmale der Tätigkeit, organisationale Rahmenbedingungen und die Beitragserwartung. Die Leitfrage lautet: Was ist in dieser Funktion zu erledigen, zu entscheiden und zu bewältigen, damit die gewünschte Leistung entsteht?

Darauf baut das Anforderungsprofil an die Person auf. Es umfasst die Persönlichkeit, die Kompetenzen als Wissen, Wollen und Können, besondere Erfahrungen und Qualifikationen sowie klare Ausschlusskriterien. Ein gutes Profil berücksichtigt die Strategie und macht den Unterschied zwischen heutigen und künftigen Anforderungen sichtbar. Es dient der Rekrutierung ebenso wie der gezielten Entwicklung vorhandener Mitarbeitender. Der Abgleich zwischen Anforderungsprofil und Kandidatenprofil zeigt, wie gut eine Person zur Funktion und zum Unternehmen passt.

HR ist Business Partner für die zuständigen Führungskräfte. Daraus ergeben sich Fragen zur Zusammenarbeit: Wer beschreibt die Anforderungen, wer begleitet Entwicklungsdialoge und wie werden Entscheidungen vorbereitet? Transparente Kriterien unterstützen eine gemeinsame Bearbeitung.

Neue Fähigkeiten brauchen einen Zusammenhang, in dem sie angewendet werden können. Ein Entwicklungsauftrag sollte daher Aufgaben, Lerngelegenheiten und die Rolle der Führung berücksichtigen. Welche Veränderungen erreicht werden sollen und wie der Fortschritt besprochen wird, gehört zur konkreten Auftragsklärung.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden Budgets für Training und Entwicklung oft zuerst gekürzt. Der Grund ist Unsicherheit. Für viele Entscheider ist Personalentwicklung eine Blackbox, die unter dem Strich keine messbaren Ergebnisse zeigt. In guten Zeiten wird Weiterbildung toleriert, unter wirtschaftlichem Druck endet diese Toleranz.

Ein Personalentwicklungsaudit betrachtet deshalb zehn Erfolgsfaktoren: Bedarfsermittlung, Zieldefinition, Personalentwicklungsstrategie, Maßnahmenselektion, Programmentwicklung, Implementierung, Transferabsicherung, Nutzenberechnung, Supportsystem und Aktualisierung. Zu jedem Faktor gibt es eine Leitfrage, etwa: Mit welchen Systemen wird der Entwicklungsbedarf unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ermittelt? Werden Maßnahmen gezielt für unterschiedliche Zielgruppen eingesetzt? Positive Antworten werden mit Material belegt. So wird sichtbar, wie eng Personalentwicklung und Unternehmensstrategie tatsächlich verbunden sind.

Talent-Management beginnt bei strategischen Prozessen und den dafür entscheidenden Funktionen. Führung und HR können daraus Jobfamilien, Kompetenzprofile und einen künftigen Bedarf ableiten. Zwei Fragen müssen getrennt beantwortet werden: Wie wichtig ist eine Funktion für die gewählte Richtung, und wie schwer ist es, geeignete Menschen dafür zu gewinnen oder zu entwickeln? Eine heutige Stellenbesetzung sagt noch wenig über künftige Anforderungen.

Das Skill Inventory bietet eine Sicht auf vorhandene Fähigkeiten. Entwicklungsdialoge klären Interessen und mögliche Lernwege. Manche Lücken erfordern Gewinnung, andere eine neue Arbeitsorganisation oder eine Fachlaufbahn. Eine Personalstrategie verbindet diese Entscheidungen mit der Unternehmensstrategie und macht ihre Annahmen überprüfbar.