Personalentwicklungs-Audit: Wirkungsgrad einschätzen

Die meisten Unternehmen kürzen in Krisenzeiten zuerst ihre Trainingsbudgets. Dieses Verhalten resultiert aus Unsicherheit. Das Management weiß nicht, was Trainings- und Entwicklungsarbeit dem Unternehmen wirklich bringt.

Wird das Geld knapp, verzichten Unternehmen deshalb zuerst auf die Maßnahmen, die für sie einen geringeren Stellenwert haben. Das geschieht, obwohl allgemein anerkannt ist, dass die Qualifikation der Mitarbeitenden ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.

Für viele Managerinnen und Manager sind Training und Entwicklung eine Blackbox, die schwer zu erfassen ist und unter dem Strich keine messbaren Ergebnisse zeigt. In wirtschaftlich guten Zeiten werden Weiterbildungsmaßnahmen daher toleriert. Unter wirtschaftlichen Zwängen endet die Toleranz und wird von harten Budgetkürzungen abgelöst.

Personalentwickler, Trainingsmanager, Organisationsentwickler und Coaches werden deshalb von der Geschäftsleitung aufgefordert, einen Return on Investment für ihre Aktivitäten und Programme nachzuweisen. Sie sollen belegen, dass sich ihre Maßnahmen lohnen und nicht in Beschäftigungstherapie ausarten.

Die Entscheider suchen nach Kennzahlen und Erfahrungswerten, die ihnen eine erfolgreiche strategische Personalentwicklung ermöglichen. Um ein objektives Bild über den Nutzen von Personalentwicklungsmaßnahmen zu erhalten, lässt sich die interne Qualifizierungsarbeit mit einem Personalentwicklungs-Audit auf den Prüfstand stellen.

Vielen Verantwortlichen der Personalentwicklung, insbesondere im Mittelstand, fehlen die Werkzeuge, um den Wert ihrer Maßnahmen zu belegen und dem Management den daraus resultierenden Nutzen zu vermitteln. Aus diesem Grund sind sie mehr oder weniger der Willkür des Top-Managements ausgeliefert.

Hinzu kommt, dass sich viele Personalentwicklungsabteilungen in den meisten Fällen selbst kontrollieren. Sie ermitteln den Qualifizierungsbedarf, legen die Lernziele fest, entwickeln die Programme, führen die Qualifizierungsmaßnahmen durch und übernehmen auch die Erfolgskontrolle.

Diese Form der Selbstkontrolle und Selbstbewertung führt oftmals dazu, dass Ergebnisse beschönigt werden und keine objektive Ergebnismessung stattfindet. Die tägliche Praxis zeigt, dass die Geschäftsleitung die Ergebnisse der Personalentwicklung wegen dieser Selbstkontrolle infrage stellt.

Zusätzlich leiden das Image und die Glaubwürdigkeit der handelnden Personen, obwohl sie ihre Arbeit im Unternehmen nach bestem Wissen und Gewissen verrichten.

All das geschieht, obwohl anerkannte und erprobte Systeme zur Verfügung stehen, um den Nutzen einer strategischen Personalentwicklungsarbeit nachzuweisen. Zu nennen sind das vierstufige Modell von Donald L. Kirkpatrick, das ROI-Modell von Jack Phillips und das Konzept des Value on Investment, kurz VOI, von Herbert Kellner.

Im Rahmen eines Personalentwicklungs-Audits lässt sich feststellen, inwieweit diese elaborierten Konzepte in der Personalentwicklungsarbeit bereits eingesetzt werden und welche Möglichkeiten zur Optimierung bestehen.

Das Ergebnis lässt sich als Erfolgsfaktoren-Profil der Personalentwicklung darstellen. Für jeden Erfolgsfaktor werden die Ergebnisse der Analyse auf einer Skala den Benchmark-Standards gegenübergestellt. So wird auf einen Blick sichtbar, wo die Personalentwicklung den Standard erreicht und wo Lücken bestehen.

Eine professionelle Personalentwicklungsarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass die Personalentwicklungsziele mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie synchronisiert werden. Dabei ist sicherzustellen, dass objektiv messbare Ergebnisse entstehen und der Transfer am Arbeitsplatz stattfindet.

Kennzahlen stehen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung, um den Nutzen der Personalentwicklungsmaßnahmen nachzuweisen. Die Aktivitäten werden so auf die Ziele und die Ausgangssituation abgestimmt, dass sie ihren Zweck erfüllen. Ein zielgruppenorientiertes und selektives Vorgehen optimiert Aufwand und Nutzen stetig.

Die Verantwortlichen sorgen dafür, dass die Kompetenzen der Berater und Trainer an die aktuellen Anforderungen angepasst werden. Die Didaktik von Programmen und Maßnahmen wird an wissenschaftlich anerkannten Standards ausgerichtet. Alle Interventionen haben das Ziel des Kompetenzaufbaus.

Zur Messung der Kompetenzentwicklung stehen Kompetenzprofile zur Verfügung. Der Nutzen von Personalentwicklungsmaßnahmen wird durch ROI, VOI oder beide Größen nachgewiesen. Ein regelmäßiges Personalentwicklungsreview wird genutzt, um die Performance der Personalentwicklung stetig zu verbessern.

Das Personalentwicklungs-Audit ist ein Diagnoseinstrument, das ein klares Bild über die Personalentwicklungsarbeit einer Organisation vermittelt. Ziel der Analyse ist es, die Systeme, Methoden, Strukturen, Strategien und Kompetenzen genau anzusehen, die in der Personalentwicklungsarbeit zum Einsatz kommen. Die Ergebnisse der Erfolgsfaktoren-Analyse zeigen, inwieweit die Personalentwicklungsarbeit den internationalen Best-Practice-Standards entspricht.

Unter Erfolgsfaktoren versteht transformis abgesicherte Qualitätskriterien für die Personalentwicklung, die auf allgemein definierten Standards basieren. Diese Qualitätskriterien werden in einem sorgfältig vorbereiteten Audit im Dialog mit den Verantwortlichen für die Personalentwicklung diskutiert. Den Erfüllungsgrad erarbeiten Berater und Personalentwickler gemeinschaftlich.

In der Befragung geht es darum festzustellen, inwieweit die Personalentwicklungsarbeit den allgemein anerkannten Qualitätskriterien entspricht. Die Fragen der Erfolgsfaktoren-Analyse sind so angelegt, dass die Verantwortlichen eine positive Antwort leicht durch entsprechendes Material belegen können.

Im Audit werden also nicht nur Fragen bearbeitet. Die Qualität der Personalentwicklungsarbeit wird vor Ort auf den Prüfstand gestellt. In der Analysephase, die in der Regel zwei Tage in Anspruch nimmt, erstellen die Vertreter der Personalentwicklung gemeinsam mit dem Berater eine Dokumentation über den aktuellen Stand der Personalentwicklungsarbeit. Sie nimmt Bezug auf international anerkannte Qualitätskriterien.

Auf Basis des Audits können konkrete Maßnahmen zur Optimierung der Personalentwicklungsarbeit abgeleitet werden. Ziel ist ein nachweislicher Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.

Im Personalentwicklungs-Audit werden zehn Erfolgsfaktoren bewertet. Zu jedem gehört eine Leitfrage.

Der erste Erfolgsfaktor ist die Bedarfsermittlung. Die Leitfrage lautet: Mit welchen Systemen werden die Personalentwicklungsbedarfe unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ermittelt? Der zweite ist die Zieldefinition. Hier wird gefragt, in welcher Qualität die Entwicklungsziele für Personalentwicklungsmaßnahmen und Programme definiert werden.

Der dritte Erfolgsfaktor ist die Personalentwicklungsstrategie. Geprüft wird, inwieweit die Personalentwicklungsmaßnahmen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens korrelieren. Der vierte ist die Maßnahmenselektion mit der Frage, ob Personalentwicklungsmaßnahmen selektiv für die unterschiedlichen Zielgruppen eingesetzt werden.

Der fünfte Erfolgsfaktor ist die Programmentwicklung. Gefragt wird, welches Kompetenzmodell zum Einsatz kommt und inwieweit nachgewiesen werden kann, dass die durchgeführten Maßnahmen messbare Kompetenzsteigerungen erzielen.

Der sechste Erfolgsfaktor ist die Implementierung. Hier geht es darum, welche Ressourcen quantitativ und qualitativ zur Verfügung stehen, um die strategischen Personalentwicklungsziele zu erreichen.

Der siebte Erfolgsfaktor ist die Transferabsicherung. Die Leitfrage lautet: Welche Systeme kommen zum Einsatz, um den Transfer von der Maßnahme zum Arbeitsplatz abzusichern? Der achte ist die Nutzenberechnung. Gefragt wird, mit welchen Systemen der Nutzen der durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen erhoben wird.

Der neunte Erfolgsfaktor ist das Supportsystem. Geprüft wird, mit welchen Systemen sichergestellt wird, dass neue Kompetenzen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz weiter vertieft werden.

Der zehnte Erfolgsfaktor ist die Aktualisierung. Die Leitfrage lautet: Wie wird sichergestellt, dass vorhandene Programme und Standards zeitnah an veränderte Umstände angepasst werden?

Der Weg vom Audit zur Verbesserung führt über drei Schritte: die Analyse der Erfolgsfaktoren, die Analyse der Trainer- und Beraterkompetenzen sowie die Auswertung und Präsentation.

Der erste Schritt ist die Analyse der Erfolgsfaktoren. Als Vorarbeit wird in der Personalentwicklung ein Projektteam zusammengestellt. Die Erfolgsfaktoren-Analyse wird mit standardisierten Fragebögen und Checklisten durchgeführt. Positive Antworten werden anhand von entsprechendem Material in der Personalentwicklung überprüft. Anschließend wird die Befragung ausgewertet, nach Erfolgsfaktoren und als Gap-Analyse.

Das Ergebnis ist eine Dokumentation über die vorhandenen Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung und über die möglichen Entwicklungschancen. Dieser Schritt ist als zweitägiges Audit angelegt.

Der zweite Schritt ist die Analyse der Trainer- und Beraterkompetenzen. Vorab werden die Trainer und Berater sowie die Veranstaltungen ausgewählt, die evaluiert werden sollen. Die Trainer und Berater schätzen ihre Kompetenzen selbst ein. Mit ihnen werden strukturierte Kompetenzinterviews geführt. Ergänzend werden Veranstaltungen begleitet, um Verhaltensbeobachtungen durchzuführen.

Das Ergebnis ist ein präzises, realistisches Kompetenzprofil der einzelnen Trainer und Berater. Der Aufwand liegt bei einem Tag je Trainer oder Berater.

Der dritte Schritt ist die Auswertung und Präsentation. Ein Expertenteam erstellt einen detaillierten Abschlussbericht. Er enthält die Ergebnisse der Erfolgsfaktoren-Analyse, die Kompetenzprofile der Trainer und Berater sowie konkrete Optimierungsvorschläge.

Die Ergebnisse werden vor der Geschäftsleitung präsentiert, und es werden Maßnahmen zur Optimierung festgelegt. Dafür ist ein halber Tag vorgesehen. Am Ende stehen ein Bewusstsein für die Qualität der Personalentwicklung und eine Leistungssteigerung der Personalentwicklung.

Ein Personalentwicklungs-Audit bringt der Geschäftsleitung und den Verantwortlichen der Personalentwicklung gleichermaßen einen nicht zu unterschätzenden Nutzen.

Für die Verantwortlichen der Personalentwicklung sichert die geschaffene Transparenz über die eigene Arbeit die Legitimation im Unternehmen. Sie unterstützt die Transformation von Personalentwicklung zu Performance Improvement und legt die vorhandenen Verbesserungschancen im eigenen Verantwortungsbereich offen. Darüber hinaus kann das Audit als Steuerungsinstrument für nicht direkt unterstellte Einheiten und als internes Benchmark-Instrument genutzt werden.

Für die Geschäftsleitung als Auftraggeber wird die Performance der Personalentwicklungsarbeit auf Basis eines international anerkannten Standards messbar und damit vergleichbar. Die Leistung der Personalentwicklung wird transparent, auf der Grundlage eines einheitlichen Verständnisses qualitativer und quantitativer Standards.

Findet Personalentwicklungsarbeit an unterschiedlichen Standorten, in verschiedenen Divisionen oder Geschäftsbereichen statt, kann das Audit als internes Benchmark genutzt werden. Darüber hinaus werden Handlungsbedarfe zur Optimierung gemeinschaftlich mit den Verantwortlichen der Personalentwicklung konkretisiert.

Zusammenfassend orientiert sich die Personalentwicklungsarbeit mit einem regelmäßigen Audit immer stärker an den Unternehmenszielen und an der Unternehmensstrategie. Die Effekte werden messbar, und die zur Verfügung gestellten Ressourcen kommen zielorientiert zum Einsatz.

Der wichtige Erfolgsfaktor Qualifizierung behält durch die geschaffene Transparenz auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten seine Daseinsberechtigung. Zugleich lassen sich gezielt Prioritäten setzen.